PeopleSoft:用“游击战”登陆
2003/07/21
JDE公司的总裁Robert M.Dutkowsky和PeopleSoft总裁康可为没有想到，他们做出的合并的决定会引起竞争对手如此强烈的反应。JDE－PeopleSoft－Oracle的连环收购案已经成为近一段时间业内人士津津乐道的大事。
不过，不可忽视的是，在JDE－PeopleSoft－Oracle的连环收购案开幕之前，全球管理软件行业早已经发生了数起重组行动。先是2月份ERP厂商Mapics宣布收购Frontstep，后有6月份Invensys宣布以1.35亿美元的价格将Baan转让给Cerberus Capital Management和General Atlantic Partners 两家投资者组成的投资集团，这两家投资者表示计划在随后的几个月里把Baan和手上的另一家公司SSA合并。用户对系统整合的需求越来越强烈，这种压力就是促进行业整合的动力。另一方面，虽然近来微软也倾向于拓展中小型企业管理软件市场，但是面对在管理软件领域拼搏多年的传统厂商，微软还难有作为，业内把微软的成熟期定在两年后，但可以肯定的是，留给传统的管理软件大佬们的时间并不多了。在种种驱动因素下，一场新的合并大潮正在管理软件领域兴起，那些企图将业务专注于一个很小领域的管理软件企业的好日子已经所剩无几了。
然而，无论JDE－PeopleSoft－Oracle的连环收购案以何种方式落幕，日子还得过。PeopleSoft中国公司前进的步伐不但没有因为收购案的发生而停止，反而正在以一种巧妙的方式让竞争对手们感到越来越胆寒了。
当PeopleSoft在意的目标客户一旦出现时，庄国光率领手下集中“攻打”目标所产生的力量，或许比打“正规战”的竞争对手们因为摊子铺得大而无法集中于某一点好得多。
以点突破
庄国光体会到了什么叫孤胆英雄的滋味。
2002年8月，庄国光上任提供人力资源管理、财务管理、供应链管理、CRM及企业绩效管理软件的PeopleSoft(仁科公司)中国区总经理后做的第一件事，就是竞争上海通用的“单子”。这个时候的庄国光还没有来得及招聘一位下属，除了来自香港公司的同事的支持，庄国光几乎是孤身一人拿下了上海通用的几百万元的“大单”。开门见喜，庄国光掩饰不住心中的兴奋，但更多的是自信，“我们刚进入中国市场客户就对我们有信心，这说明客户对我们品牌的认可。接下来随着业务的进一步展开，客户肯定会越来越多！”
但庄国光很快就感觉到了，竞争对手们不会让自己这么舒服。在最近一家金融行业的客户的招标中，庄国光碰到了PeopleSoft应该碰到的所有竞争对手。在这个包括国际、国内最著名管理软件企业在内的“竞技场”上，庄国光面临着四个各具所长的“阻击手”。特别是，PeopleSoft的产品报价位居第二，虽然不是最贵的一家，但却是报价最低的厂商的10倍。“很疯狂”，庄国光说，客户甚至跟他抱怨说，如此大的价格悬殊，以至于在董事会上有人质疑，“为什么要拿钱来支持国外软件的发展？”
最后还是PeopleSoft赢了这一“单”。庄国光把自己能够胜出的原因归结为，首先，PeopleSoft的产品具有极佳的灵活度，“我们很快就可以把产品塑造成与他们内部系统几无二致”；其次，客户相信PeopleSoft在国外同行中的成功率，“如果是一个没有品牌美誉度的企业，你要花70％的精力告诉客户产品好在哪里，我们这70％很快会过去，只要重点解释为什么现在才进入中国就好了”；最后，PeopleSoft产品能够带来国外金融业的先进的实践经验。“当然客户最担心的问题是我们在中国的人手是否足够”，庄国光说，为打消客户的这些顾虑，庄国光特别把PeopleSoft从亚太市场调集过来的实施顾问的履历拿给客户看——PeopleSoft的香港、新加坡公司都是庄国光的有力后盾。这还不够，庄国光还让客户挑几个人出来当场“检阅”，客户最后才把心放下来。
迄今为止庄国光不承认自己曾经“丢”过“单子”，但他承认“有些‘单子’基本上是我们主动放弃的”。
庄国光非常清楚，与早于自己进入中国市场并耕耘已久的SAP、Oracle们竞争，最佳的战术不是直接全面地交锋，而是应当有选择地在一些“点”上进行突破，比如，“我们碰到的有些客户，如果SAP和Oracle已经在他们身上努力了一两年，或者说知道他们与客户在某些层面上的关系很紧密，我们就没有必要钻头觅缝一定要进去”，庄国光说，“我们要聪明地选择客户，到我们最强的市场上去‘打仗’，而不是在每一个项目上都去花费精力”。 PeopleSoft中国公司目前会将主要的精力放在金融、政府等服务性行业，“坦白地说，我们不会去很主动地覆盖制造业，我们的小心可能会暂时放弃一些机会。”
事实上，假如把人多势众的SAP、Oracle甚至用友、金蝶们的市场竞争行为比喻为“正规战”的话，庄国光领导的不过20多人的PeopleSoft中国公司打的就是“游击战”。“游击战”的最大优点是灵活，当PeopleSoft在意的目标客户一旦出现时，庄国光率领手下集中“攻打”目标所产生的力量，或许比打“正规战”的竞争对手们因为摊子铺得大而无法集中于某一点好得多。这是PeopleSoft当前状况下最佳的竞争方法。当然，今天PeopleSoft在中国市场打“游击战”并不意味着未来亦会如此，“我们现在是慢慢地通过‘游击战’实现成功地‘登陆’”，庄国光说，3年之后PeopleSoft中国公司把“面”铺开，与竞争对手们全面直接竞争就不可避免了。
热爱中国传统文化的庄国光喜读《孙子兵法》。在他心中，PeopleSoft在中国的发展，不是“着急”二字能够解决的。
“我不希望招聘员工的过程如同‘买彩票’一样”，庄国光坚信任何一次不成功的人才引进过程都会使整个团队的士气受到很大打击。
谨慎扩张
当初，庄国光是花了两个月的时间来考虑是否加入PeopleSoft的。
这并不是一件容易选择的事情。加盟PeopleSoft之前，庄国光历任BMC软件公司的大中国区董事总经理，Informix软件公司的香港、澳门和华南地区总经理 ，New World 电话公司的助理总经理，Oracle System香港公司的地区销售经理和IBM的系统工程师。有如此漂亮的工作履历的庄国光在猎头公司那里是“奇货可居”的。
不过，有3个关键因素的存在使得庄国光最终还是决定加盟PeopleSoft，尽管PeopleSoft中国区总经理这个职位看上去比之前的BMC大中国区董事总经理的管辖范围还要狭窄一些。首先，PeopleSoft有良好的企业形象和优秀的产品，在同一量级上，PeopleSoft是惟一尚未进入中国市场的跨国企业。其次，尽管进入时间不长，但PeopleSoft拓展中国市场的决心很大。最后，庄国光认为自己有很大的“施展拳脚”的空间，“很多公司大中华区的业务中来自中国大陆地区的就要占60％～70％，如果中国大陆市场做得不好，大中华就不会好”，对庄国光来说，在PeopleSoft这样良好的平台上从零开始把业务做起来的机会，并不会太多的，“我这个人比较喜欢挑战”，庄国光说。
除了在市场上“攻城掠寨”，庄国光最重要的工作就是组建强大的本地团队、进行战略策划、开拓市场和建立通畅的合作伙伴关系网络。
将近一年的时间过去了，庄国光不过招聘了20多人，这个速度看上去有些慢，但庄国光自有道理。“我不愿意重犯竞争对手的错误”，他说，很多外企进入中国市场后，“膨胀得快，但结束得也快”， 其失败原因固然有来自环境不规范和不成熟的因素，但更重要的是“投资3倍的人手就要有3倍的成绩出来”的急功近利心态所致，“因为增长很快，你就一直拉着，结果有一天突然断了，还得从头再拉”。PeopleSoft中国公司的策略是坚持偏于保守的谨慎的扩张速度，一个团队的建立不是一朝一夕的事情。
庄国光对员工要求非常高，“我希望来到PeopleSoft的人既要有创业者的冲劲，又要懂得如何在大公司工作，但我们不希望引入太善于搞企业‘政治’的员工，哪怕这些人个人能力可能很强，因为他们通常会对整个队伍的向心力产生很大的破坏，所以找到合适的人才非常困难”，即便如此，“我不希望招聘员工的过程如同‘买彩票’一样”，庄国光坚信任何一次不成功的人才引进过程都会使整个团队的士气受到很大打击。
事物总是利与弊如影相随。尽管PeopleSoft进入中国市场比SAP、Oracle要晚，但PeopleSoft可以总结大家的经验而少犯很多错误。在如何搭建通畅的合作伙伴关系网络上，庄国光依旧是“不能重犯竞争对手的错误”，其策略是在每一个行业找到领先的2～3家系统集成商为自己的合作伙伴，这样彼此之间既有竞争又有合作的机会，而“太多太乱会把整个行业做烂”。在庄国光看来，与SAP、Oracle等相比，PeopleSoft目前的惟一的劣势就是市场覆盖面不够广，“毕竟他们有几百人，我们只有20多号人”，与合作伙伴结成良好的合作关系是解决覆盖面问题的有效途径，“我希望未来PeopleSoft的生意有70％都是来自于合作伙伴”，庄国光说，这一点即使是在PeopleSoft中国公司自身规模扩大之后亦不会改变。
但是，摆在庄国光面前的挑战还不仅仅是这些。
PeopleSoft之所以在10多年的时间里就能够发展到今天的规模，一个关键的因素是PeopleSoft一直坚持宁愿取得小胜利，也不愿意犯下大错误的经营理念。
精品战略
PeopleSoft有一种与众不同的价格模式，既是PeopleSoft的“杀手锏”，又是其尚待解决的一个非常具有挑战性的问题。
这种价格模式便是依据企业规模以一定的软件许可费用向企业出售产品，不收用户数费。在产品上线应用后，逐年从企业增加的营业额中按一定比例收取提成。之所以采取这种价格模式，庄国光认为原因是未来趋势就会如此，另一方面，这也最能满足目前业务处于高速扩张之中的中国企业用户的需求，具有相当的灵活性和可扩展度。然而，这种价格模式得到认可的前提是：用户必须承认IT技术在业务赢利中的作用。很显然，在中国目前的应用背景下，这种模式被接受起来还是有相当的难度。
这种价格模式对庄国光的打单其实有一定的难度，他必须承担着教育客户认同IT价值的重任，当然，树立样板客户时，出于战略考虑，PeopleSoft总部可能会对价格做一些妥协，但是随着双方合作的继续，以及后来客户的谈判，这将是有一定难度的问题。进一步说，即使客户接受了这种模式，后续收费时，如何得到客户准确的营业收入数也还是个棘手的问题。“大部分的客户经过我们的解释之后，一般都能够接受”，庄国光乐观地说，好在PeopleSoft的目标市场是高端市场，处于这一市场的客户大多在IT投资的理念上都比较超前，“坦白地说，有些中国客户可能不一定能够接受我们，但刚刚好他们还不是我们服务的客户”。毫无疑问，当有一天PeopleSoft从高端市场渗透入中低端市场时，目前的价格模式恐怕还须做一定的调整。
最近庄国光心情颇好。原因是，2003财年PeopleSoft中国公司的任务，9个月就可以完成了。“我已经给自己立下了在中国高端ERP市场(包括人力资源系统、财务系统和CRM等)，3年内占领20%、5年内占领40%市场份额的军令状。”庄国光笑着说。一切都在顺利地发展，庄国光几乎感受不到PeopleSoft因为迟到中国而带来的窘境。事实上，庄国光甚至还感到有一丝庆幸，因为来得比较晚，PeopleSoft躲过了中国ERP市场混战的阶段。创立于1987 年的PeopleSoft之所以在10多年的时间里就能够发展到今天的规模，一个关键的因素是PeopleSoft一直坚持宁愿取得小胜利，也不愿意犯下大错误的经营理念。正是因为坚持偏于保守的投资态度，PeopleSoft没有那么早进入中国，进入中国以后，也在用一种谨慎的扩展速度发展。
这样的思维方式和文化对PeopleSoft的影响是方方面面的。在市场推广上，PeopleSoft坚持系统实施的成功率要高，使得PeopleSoft在美国市场具有较好的品牌美誉度，“我们很多客户是靠口碑找上我们的”，庄国光说，“在所有参与竞争的项目里我们都不是最便宜的，我们不会以低价赢得客户，而是会关心客户到底获得了什么样的价值，我们希望把产品做成精品，对那些会影响到品牌美誉度的事情我们都会非常谨慎，所有企图以牺牲长期利益来推动短期利益的事情，都注定最后要彻底失败的”。
但庄国光不是没有苦恼。中国市场真的是进步太快，很多客户处于成长阶段需要帮忙，很多时候PeopleSoft不得不做一些不应当是自己做的事情，这必然使得PeopleSoft公司要分配出精力承担更大量的工作。此外，中国市场的成熟度还不够，PeopleSoft在这一市场的竞争仍然会受到价格战的困扰。更关键的是，找到合适的人，建立一支与业务规模配套的团队，将一直是庄国光必须要面对的问题。
当然，庄国光一只眼睛盯着自己的业务的同时，还必须盯着国内外竞争对手的发展。JDE的重点客户是增长迅速的中型企业， PeopleSoft看中的正是其市场竞争优势能与自己产生互补作用，从收购JDE的事件可以看出，PeopleSoft从高端市场逐步渗透入中低端市场亦是未来肯定会发生的事情，可以预见，到时候PeopleSoft经营策略必将发生相应调整以适应中低端市场的需求。
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