CTI论坛: 把控成本核心突破利润瓶颈

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把控成本核心突破利润瓶颈
――专访创智管理软件研发中心总经理龙海

2004/07/22

利润集体跳水　措施提前出台

　　从电子信息百强企业揭晓仪式上传来的消息让软件业有些怅然：2003年，中国软件类企业整体销售收入下降2%，利润率更是史无前例地下滑了57%。

　　但东软集团董事长刘积仁的分析又让人重拾信心：软件业也是制造业，利润率下降，由最初的暴利转向平均水平，一些公司上出现了暂时经营困难，这种现象是正常的。这位软件业大佬级人物认为，这不过是软件行业走下神坛回归本源的一个过程罢了。

　　"在2003年初，创智就确定了低成本、高效率的企业发展思路，PMD（创智管理软件研发中心）迅速统一了思想，同时制定了相应的具体措施。"创智管理软件研发中心总经理龙海认为，在整个行业遇到普遍性问题之前，创智的管理决策层已经提前预计到，并采取了有效措施。

　　2003年初，董事长丁亮就软件行业成本控制的问题发表了《在低成本高效率中求发展, 认真打造以软件服务为核心的企业》的新年贺词。这篇软件企业自己提出"控制成本"的文章放在《创智》最显著的位置。"受全球网络泡沫时代的影响，我们的心态和成本受到了相当大的影响。"这位具有忧患意识的领导人采用了比较严厉的语气，"我们必须充分地看到在中国整个软件行业中都存在着成本过高，效率还很低的不良现象"，他同时指出，"在2003年，我们将认真贯彻和实施高效率、高质量、高效果、低成本的核心竞争力，在低成本高效率中求发展"。

　　"以人为本，推进市场，控制成本，保证质量，调整分明。"在公司统一的战略思想指导下，创智PMD 2004年的发展指导思想就是整个部门在经营活动中要以控制项目成本为核心。

准确把握行业研发方向　从源头扼住成本咽喉

　　"今年年初，公司确定了九个重点行业，研发也围绕这几个重点进行。"龙海认为重点行业的圈定本身就节省了大量的研发浪费。研发、推广、销售、实施、服务构成了软件成本的五个主要部分，而大型行业应用软件在前期开发阶段的投入所占比重非常大。基于大型行业应用软件存在投入大、周期长、产品化程度低的特点，因此，集中优质研发资源，主打几个重点领域，无疑是一着从源头上控制成本的好棋。"现阶段我们PMD又重点关注了钢铁、卫生行业的解决方案和服务，以及面向集团制造企业和政府提供协同集成解决方案和产品开发。"龙海认为这势必使公司优势资源进一步集中到市场前景良好、行业优势明显的核心领域行业。

　　但是，研发领域不可能无限止地集中，保持适度的"储备型"的研发也是一个大型软件企业必不可少的。如何在现有的研发范围内再进一步有效地控制成本，成为创智研究的第二个课题。

　　"国际化管理，标准化研发。"这是最有效的方式之一。

　　无独有偶，持这种观点的还有前几天在中国考察的印度爱帝诺软件公司董事长安尼尔："中国软件企业缺乏标准化的研发模式，缺乏了解正规软件研发流程的管理人员。与中国相比，印度软件业科学的软件研发流程，保证了软件的标准化、集约化。因此，同一软件的开发时间会被几十倍、几百倍地缩短。"

　　在PMD里，龙海要求每一个人、每一个环节都严格按照CMM3的规范进行。"先进制度保障下的行为才是有效的行为。"

　　上海一家著名的商学院在进行产品选型时，曾实地考察了国内某著名软件企业。由于他们在信息化方面具有相当丰富的经验，于是希望对方能提供产品开发的历史文档，但由于开发人员的流动，对方无法提供。从此，这家软件公司脱离了他们的选择范围。随后他们对创智北京管理总部进行了突击拜访，还没等接待人员缓过神来，他们立刻随即指定了一位办公室的开发人员，要求其讲解软件开发情况。戏剧性的一幕发生了，创智的开发人员直接将工作的笔记本电脑拿到会议室，不仅按要求讲解了整个开发的过程，而且能够随即调出全部历史文档。

　　这个故事发生在创智通过CMM 3认证以前。目前，创智、东软、联想、托普、万达、金蝶、中科院软件，国内不少企业都通过了CMM不同等级的认证。但认证的通过，并不意味着认证的价值就能顺利地体现，其中还缺少一个利用CMM实现其价值的环节。也因为如此，CMM给各软件厂商来的价值有着明显差异。这也为创智的规模化研发、降低开发成本打下了坚实的管理基础。

切准产品化和定制化的黄金分割点

　　2002年底，创智率先做出令业界瞩目的整合和调整，在几个核心部门打破了原有的事业部制，形成了新的按软件生产链划分的资源中心制。这一次调整，是创智优化内部资源、控制成本的第一次大规模行动，也开创了中国软件业第一次以结构调整为手段的成本控制行为。

　　"几百台大型服务器、700多名开发人员"，这种阵势，就算到今天，仍然是中国软件界规模最大的研发中心之一。

　　"目前PMD设立了开发部、工程服务部、工程部、业务支持部和财务软件研发小组五个部门，构成了完整的研发体系。"龙海显然对这一体系充满信心。

　　而这一切，都是为了一个目标：有效控制成本，提高研发能力。

　　原来内部各事业部割裂的研发状况不再存在，通用的模块不会重复投入，"这体现的不仅仅是研发的投资成本，更重要的还有时间成本。"在这种状况下，行业应用软件的产品化程度开始越来越高。

　　"国外做软件，第一先做平台、做构件，第二做客户化。"董事长丁亮2001年接受《中国经营报》采访时就提出创智要将行业软件做到70%的产品化程度。

　　 "以前客户要什么我们就做什么，完全按照客户需求走，结果将使竞争力越来越差。"龙海对于客户化和定制化的矛盾认识得非常清楚，"要平衡这一矛盾，首先要对客户的业务有非常深入的了解，掌握客户问题的关键，才能在一定程度上引导客户需求。再者要强调服务成本意识，对每个项目都要从质量上、进度上进行监督，控制项目进度和项目成本，平衡客户在功能和成本双方面的需求。"

经验化复制　项目化管理

　　6月11日，我国第一个国产钢铁行业产销资讯系统在湘潭钢铁公司顺利通过验收。验收组认为：该系统"进一步科学规范了湘钢的产供销运等一系列物流管理与控制"，"对于堵塞企业疏漏，强化内部管理与监控，对不断改进、优化湘钢管理架构有着非常重要的意义"。

　　在这个项目中，龙海确定采取了项目主导型的研发模式。在深入研究和分析了钢铁行业的行业特点的基础上，结合PowerMES的解决方案，为湘钢产销一体化实现了定制化开发。据项目经理韩冰介绍，在这个项目上，产品化程度达到了60%，同时进行了大约40%的定制化开发。

　　"济钢去湘钢连续考察了两次，评价比较高。"湘钢的项目刚一结束，PMD开发部的韩冰立即前往济南钢铁公司。随着同一行业解决方案实施项目的增多，可复制的模块、经验也迅速增加。

　　美国国家研究院的一份报告显示，占据世界软件85%的是大型专用软件，而其开发的失败率却高达70%。这一现状也导致了SAP、PeopleSoft、Siebel等国际主流的管理软件厂商近几年营收一直徘徊不前，利润更呈下降之势。

　　如何将同一行业的研发、实施、服务经验，有效复制到多个项目，从而迅速降低其行业成本，创智逐渐找到了一条可行之道。

　　"按需定制，随需应变。"是变革中的国内软件企业的本能需求，也是整个软件业提高核心竞争力的必由之路。这也意味着软件企业的竞争将会转向更高的层次，有一点可以预见，在这个更加趋向成熟的行业，成本将成为决定厂商之间博弈的重要棋子。

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