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对话用友新总裁：对ERP市场的重新检视

2002/06/10

　　何经华：用友软件股份有限公司总裁

　　胡延平：互联网周刊总编

　　当ERP市场的含金量日益上涨，国内软件业也在这场推动中国管理现代化的热潮中，开启了新一轮的ERP圈地运动。金蝶的"全面ERP"、新中大的"超越ERP"，用友喊出的 "成熟ERP" 都在从不同的角度诠释国内软件厂商对ERP的理解。
然而ERP热潮背后的扩张和发展真正的驱动力是什么？在业界纠正了ERP管理理念和管理实施的诸多问题后，软件应用者和管理软件提供商双方是否开始注意到ERP自身正在发生着开放和拓展的变化？中国企业在信息化建设开始进入攻坚阶段的关键时刻，势必要进行一次理性思考。

ERP热的冷思考

　　中国的企业在别无选择地被国际厂商要求做这个能力的提升。也就是说企业必须要大幅度提升它的ＩＴ能力，信息化能力，ERP绝对是里面很重要的一环。

　　胡延平：用友曾提出公司2001年到2003年的经营战略为 "全面升级、扩张发展"，要从财务软件供应商升级到管理软件供应商；从中低端升级为中高端管理软件市场。我们关心的是用友的业务和产品在扩张的时候，怎样防止同这个市场本身发展之间的超前，也就是扩张怎么与市场的成长步伐相适应？

　　何经华：我们都知道美国大力提倡建设信息高速公路带动了美国软件产业、IT产业的十年的蓬勃发展，而信息高速公路就像中国政府提出的企业信息化，它们有异曲同工之效。不可否认的是，政府指导性、方向性的东西带动了整个国家的产业加速发展。我相信中国政府目前所倡导的企业信息化能够带动中国未来五到十年整个国家产业化往这个方向发展，再加上入世的冲击，这两方面让国内的企业不得不进行信息化，或者是自动化，这样才能与国际接轨。接轨的第一个课题可能就是系统的接轨，也就是说外国的厂商或者国外的客户要求你，要随时能看到订单的情况，随时能看到生产的情况以及出货的状况。这种已经没有办法通过电话、传真、电子邮件来解决，它必须依靠系统地连接。如果再把它讲得更明确一点，就是需要ERP这样一个非常基础的IT建设，包括从财务到制造再到分销，到出货。中国的企业在毫无选择地被国际厂商要求做这个能力的提升。我们看到的ERP已经是一个很成熟的软件，在美国、欧洲、日本，乃至于东南亚其他一些国家其实都走过这个路，今天看到中国也将会走类似的路，也就是说企业大幅度提升它的ＩＴ的能力，信息化能力，ERP绝对是里面很重要的一环。

　　我们看到以中国目前的市场规模，ERP有绝佳的机会，而且市场庞大。在有一些国家随着信息化两三年的结束，ERP也结束了，其市场很小。根据我过去在美国的经验，还有在亚洲其他国家的经验，我感觉中国ERP的风潮大概有五年，或者更长到八年。所以如果你从市场的趋势来看，大型企业也就是中国三百强、中国五百强将是第一批面临冲击的，这是第一波立即要上ERP的。这波完了之后可能是中国一千强，它们必须要往上提升。如果你要把它分中端市场和高端市场来看，大概有五至八年时间。从用友角度看，我们可以通过这千载难逢的市场机会，提升我们在管理软件上的能力。因为五到八年的市场机会里面，中国可以培养出重量级的软件公司，因为软件公司必须用市场的力量把它支撑起来，市场力量支撑起来，你的能力可以跟着一起提升。这个前景我觉得已经不需要讨论了，我们已经看到，它已经来了。 胡延平：尽管当前大家都比较看好软件业的发展，但是从ＥＲＰ市场用户基础角度考虑，尤其是从国内用户的需求来看，您是如何看待这个市场？

　　何经华：我们面临的挑战来自几个方面，一个是市场的成熟度，就说中国的市场是不是跟美国十五年前一样，还是跟日本多少年前一样。这是我们需要在观察一段时间，目前国内一般企业的信息化的能力还偏低一些，基础比较薄弱，这也是事实，也不是对与错的问题，就是一路走来大概是这个样子。根源是我们的市场够大，所以在企业经营的时候就照自己的方法也能活的不错。可是活的不错之后下一步就是怎样活的更好，更具有竞争力。在未来我们可以很清楚地看到，企业跟企业之间的区分点越来越少，比如说银行跟银行之间，它们的产品也很类似，能力也很类似，那我们怎么样区分Ａ银行和Ｂ银行，从客户角度来看它有什么差别。电信也是一样，各个大的行业都是一样。所以IT会变成一个最重要的区分点之一。从客户的角度来讲，因为IT科技的进步把很多东西的定义都重写了，比如服务的定义：传统观念上，银行的服务要设立很多网点，每一个点的成本都不大，当客户走进你大门的时候，我要有亲切的服务，很舒服的摆设等。随着咨询、科技、软件的进步，客户需要能随时了解财务状况、并能助于随时做决定的服务。资讯的能见度变的很重要，而未来IT科技将是企业决胜的武器之一。

　　用友的策略很简单，我们希望能够通过这个难得的市场机会提升我们的能力，把我们能力从单纯的财务软件提升到全面的管理软件，也就是ERP。ERP不但是软件，还包括服务、顾问、支持，我们通过这个市场的推动力，提升自己的能力。希望能充分的利用未来五到八年的市场机会，把用友变成世界级的软件公司。

度量ERP市场的温度

在中国会有一些顺序性，资讯能力比较高的企业动作比较快，资讯能力稍微欠缺的，动作会慢一点。这样ERP市场的生命周期会长一点。但是我觉得不管中国ERP市场有多大，对用友而言它都足够大。

　　胡延平：你刚才谈到是企业成长的内在驱动力促使ERP市场发展起来。有没有做过相关的调查、对市场进行一个量化的评估，ERP就未来五年到八年它的市场规模会多大，用友占的比例是多大？

　　何经华：因为我们不是一个专职的调查机构没有真正地去调研这个市场，但是我们可以从几个迹象明显地看出，国外ERP厂商在这里部下重兵，投资这个市场，他们在做决定之前一定做了很明确的市场调研。目前中国台湾的ERP厂商也往这儿走，这一切就明显告诉我们市场已经来临了。另外一个很贴切的感觉，就是我们的客户主动获取ERP方面的知识，我们走到那儿，很多客户不只要求一个财务软件，而直接问你有没有生产制造。

　　我没有办法给你一个量化的评估，但是就中国同韩国、东南亚、欧洲这些国家ERP市场做比较，相对有一个感觉，中国ＥＲＰ市场会很大；另外速度不太一样。在西方国家，因为整体资讯水平比较高，所以发展速度会同市场同步并高速；在中国会有一些顺序性，资讯能力比较高的企业动作比较快，资讯能力稍微欠缺的，动作会慢一点。这样ERP市场的生命周期会长一点。但是我觉得不管中国ERP市场有多大，对用友而言它都足够大。

　　胡延平：从我们获取的调查数据，接受调查的企业里，未来一年之内企业ERP、CRM等比例大概占10%上下，这个比例表明这个市场是怎样的温度？

　　何经华：首先我们已经看到一个温度，可是我还不能说这个温度非常得热，因为很多企业事实上已经很清楚地知道他必须往ERP上升级，但是很多企业还不知道怎么去评估ERP；ERP的投资和回报还不是那么明显。我们从一个很简单的例子来讲：假定你有一个预算，要做两个选择，第一个是ERP，另一个是上两条生产线。一般老板认为上两条生产线，来的实际，三个月之后生产线上就有东西出来了。所以在价值的取舍上他们还需要一些教育，或者ERP能力的感受。这也是给用友一个成长的空间，如果中国市场十五年前的美国市场，突然间成熟起来，速度会很快的话，我倒不认为对用友是一个好消息，因为我们还需要时间去成长，需要时间去转型，速度慢一点对我们好一点。

　　10%也是一个感觉的估算。我想10%如果从整个中国GDP来讲，也不小。我刚才说了不管市场实际的大小是多少，从用友角度来讲都够大。从用友十几年的发展来看还没有碰到过这么大的市场。就用友财务软件起家的时候，当时没有人告诉你中国财务市场有多大？

ERP的门槛陷阱

　　人们对ERP的看法是门槛很高：第一个门槛就是高价值。其实不然，ERP是所谓的信息化的一个环节，它也可以是循序渐进的一个环节。比如说你不需要一次买全，你可以从最能带来正面冲击的领域做切入点，做了之后你给它一个很清楚的效益评估，如果这个效益很好，那你再开始慢慢的扩充。

　　胡延平：从目前实际实施情况来看，客户对IT投资的评估中，调查结果是2001年中国企业对信息化投资的峰值是2.9，实际上就是５８个不合格，2000年的时候是52.7%，99年更低一些。就是说现在客户实际上对信息化效果的评估不是很理想，另外一个问题，我认为ERP不仅仅是观念问题，可能还有成本问题。实际上目前国内一些大公司不是因为ERP不好，或者是软件实施的时间特别长；而是的确这个单子太大，门槛高，一下子花去好几百万，甚至上千万，到时候效率上不来，他也很难办，所以更多地是观望的态度，你怎么看这中现象？

　　何经华：在我回答你门槛问题之前，我想再就前面问题做一点补充。根据大数法则，一般的美国企业一年IT预算投资大概是7%的营业额，在日本大概是2.5%到3%，这是经常性的预算，如果有大项目还有特别预算，所以在IT上的投资还很重。在美国、日本之外，我们还看不清数字门槛，一般公司可能都没经常性预算，就按项目给预算，也就是说他的成熟度还不是很高。一个成熟的产业它的IT预算应该是固定的，不管是赚钱不赚钱，应该有一个固定比例。我想中国也会朝这个方向走，当IT的价值被很清晰地认可的时候，他就会产生一定的比例。

　　一般人对ERP的看法是门槛很高：第一个门槛就是价值，动则百万千万，其实不然。ERP是所谓的信息化的一个环节，它也可以是循序渐进的一个环节。比如说你不需要一次买全，你可以从最能带来正面冲击的领域做切入点，做了之后你给它一个很清楚的效益评估，如果这个效益很好，那你再开始慢慢的扩充。人们之所以认为门槛高，这是被国外大厂灌输的观念。，国外的ERP厂商也无可奈何因为他们的产品架构大，价格就这么大，他的东西复杂，需要的服务一样也不能少，推出全盘的解决方案很难把价格降下来。有时在竞争的压力之下会适当压低价格，但你会发现，就是你买的起最后可能用不起，他们的总拥有成本太高，尽管售价会给你打个对折，可是他还需要人员实施，不但是软件公司排出的人员，还有你公司配合的人员，这成本也很高。这也变成用友的一个机会，也就是说我们希望发展出一个符合中国市场的ERP。就好比你买一个VCD，上面有100个功能，你可能只用其中主要的几个。所以我们希望能推出一套符合中国企业和中国市场用的ERP，而把那些不必要、复杂的东西舍弃。

　　我们的产品可以跟着市场、客户的成长去成熟，这是用友的机会。因为ERP不是新的东西，也不是用友发明的，在西方已经二三十年的历史，我们怎样能在一个成熟的中寻找成功的机会，我们要发挥后发优势。今天不会说我们产品跟SAP等产品媲美，但是我们的ERP最符合中国市场和中国企业。当国外厂商进来的时候，他的设计是西方的观念，他不见得都符合中国的企业，这是中国ERP的一条路，也是用友惟一的路。

　　胡延平：现在ERP实施还有两个误区：第一个认为更多是制造业会上ERP；第二是认为大企业要上ERP。其他的行业和大量的中小企业对ERP的可行性产生了误区？

　　何经华：只有大企业或制造行业能上ERP，这又是让国外的厂商把观念给扭曲了。因为大企业才有钱，有钱才买的起大玩意，其实这是同一个观点。那是不是一定给制作，其实完全不然。像日本在７０年代、８０年代建立起所谓的经济奇迹，实际上靠着强大的制造业，他们在汽车、家电等方面的制造真是不错。这就逐渐形成了ERP制造的观点，实际上今天我们看到很多银行和电信用ＥＲＰ，它们跟制造没关系，很多分销、零售、物流公司在上ＥＲＰ，这跟制造业也没关系。也就是说你怎么能把你信息化能力提升，达到一定的效率，比如增加你的运营成本，降低你的成本，增加你的竞争力。实际上可以透过财务来讲，集中财务的管理，他就带来很大的效益，尤其大的公司，它有很多分支机构，你怎么样能掌控分支机构的财务能力，实行财务的集中管理，整个价值就出来。

　　我不可否然ＥＲＰ在制造里面扮演相当重要的角色，可是他绝对不是只有制造业能用的，我看到很多其他行业运用ＥＲＰ之后，他的投资回报率也是得到大幅度提升。再比如说你是金融业，你有一个制造业的客户，你跟他有一些金融的关系，他也许给你贷款、融资等等，那么你需要知道他一些制造的情况和现状，你们之间有实际效益的连接，这可以得到间接收益。

　　胡延平：ERP还是存在一定的技术门槛，市场的门槛。从用友来讲也必须不断的去提高产品的特色，来跨越这个门槛，这块你们会怎么做？

　　何经华：我们内部的转型分为三个大层次，一个是产品的能力提升，一个服务能力的提升，还有一个是销售能力的提升。用友有很好的资产，就是我们现有的三十万的客户；第二个是我们强大的销售网络，我们有二十八个分公司，我们市场的覆盖面可以到乡镇，随时能够提供客户需要的服务。这两个是用友目前最大的优势。同时可以把我们三十万用户的能力也跟着提升，从原来简单的财务软件提升到管理软件，倒不见得上整个ERP。
我们产品策略今天也根据现实有两个不同的设计，一个是高端的ERP，为NC，一个是中端的ERP叫U8，U8是能让三十万用户受惠比例最高的产品；而高端产品是用来跟国外厂商竞争的。U8其实很成熟的，这是我们很重要的一个收入的堡垒，ＮＣ是我们要突破的。因为ＮＣ是高端产品，相对它的复杂度很高，所以我们目前采取双轨政策，在生产制造这个领域我们跟ＢAAN合作，我们用友最终希望有一他完全属于自己的ＥＲＰ，但是中间有个学习的过程，我们希望跟一个比较成熟的国外的大厂商跟他们学习。我们产品的深化，服务能力的提升，行业知识的健全，都有一些策略在进行，比如在金融、电信、电力、医药、烟草，这些行业都是我们重点行业，重点行业我们就要引进一些行业的专家，甚至跟行业已经是专家的公司合作，因为我们讲管理软件分为两大块，一个是横的就是ERP，财务，生产制造、分销、CRM等；另外还有一大块是纵深的，就是按金融、电信、电力等行业划分，真正管理软件要结合两者，这样才能提供一个完整的解决方案。

　　销售能力的提升也是我们的一个重点，让我们销售人员能够告诉客户ERP的价值是什么，另外就是交付能力。我们要培养ERP的实施顾问，因为没有一个ERP产品拿出去客户就自己用了，以前财务软件可能是这样，客户一看操作手册就可以自己搞定。ERP的产品跟服务是配套的东西。所以我们现在正在尽我们最大的努力在三个领域取提升。

　　胡延平：你所讲的ERP服务能力，是如何规范的？具体到用友是怎么规划的？

　　何经华：具体讲我们要有一套服务的实施方法，做ERP实施顾问，不是凭着个人的感觉去做，我们有一套服务的标准，如同世界五大咨询公司，这是一个专门的行业。我们现在采用的就是实施方法论，进行风险控管，怎样把服务做得到位。因为服务不像硬件产品，一手交货一手交钱，服务这个东西如果交付地不很明确，在投入运行中会产生很多误差，所以我们要很规范地去经营这个领域，从方法论、风险控管、价值交付、客户认可我们的服务部门的价值，然后通过ERP实施顾问对用友产品的熟悉程度，对行业的熟悉程度，把价值总和显现出来。

ERP的自我创新运动

今天的ERP产品，其创新模式会使它的应用更广泛。开放的ERP、扩展的ERP和融合的ERP实际上都是从不同的方面，对原有ERP理念的扩充和优化。

　　胡延平：前些年国内也有ERP已经过时的说法，认为ERP主要是针对企业内部的管理，企业纷纷上ERP系统后，这又形成了一个个新的信息孤岛。而ERP能否打破自身的限制，能否更开放使资讯更透明？

　　何经华：很多人把ERP当做内部管理的一个工具，这个看法没有错，但是如果你花一大笔钱弄的SAP的ERP，就为了达到内部管理的功能，我觉得代价大了一点。而我认为关键是要提升企业的资讯能见度。ERP在企业里曾被称为专家系统，即公司内不是所有的员工都用到ERP，大概只有10%能接触到。因为这样的一个现实，就把ERP归类为内部管理，对外部的价值好象不是很大。事实上要把ERP价值发挥到最大，那不能错过BI（企业智能）。还有因为互联网的出现，通过互联网能充分地发挥ERP的效益。比如说你今天如果收到美国惠普给你一张定单，你的ERP跟美国惠普ERP通过互联网连接，惠普的销售经理就很容易看到我们定单、生产的情况，这样就不是简单的定单管理，而是把你的信息分享给客户了；还有生产产品，在你的生产过程当中你的上游厂商可能一百家，做玻璃的，做轮胎的，做天线的，他们都得知道你工厂的状况。所以你可以把这个信息或你的报表，通过网络推到供应商那边，这条供应链的核心是ERP。互联网的出现，应该说打破了ERP是针对内部管理系统的一个看法。在互联网出现之前，我们不太敢说，因为这个定位有点模糊。互联网之后，有多层次架构，手机、PC可以上来，也就是说你把资讯的能见度大幅度提升，提升到什么程度？完全靠你ERP核心的整合，如果这个没有整合，那上面全是空的。

　　胡延平：如果拿ERP同SCM比，是否互联网使ERP变成一个同SCM旗鼓相当的价值链？ERP能否取代SCM或者是后者取代前者？

　　何经华：供应链管理（SCM）是把整个生产周期或者整个活动链、价值链链接起来。而ERP借助互联网获取资讯，通过互联网把原有的功能发挥到最大。比如说我是公司里面负责采购的人员，我可能不需要知道公司其他的事情，ERP里面可以给你一万条资讯，但是我只要三条。通过互联网很容易让我取得这三件资讯。而财务人员要知道一百条资讯，就这样通过互联网。使取得咨讯的通道突然变大，也只是达到这个目的，互联网并没有供应链的功能，它只是一个渠道。

　　胡延平：今天的ERP产品，其创新模式会使它的应用更广泛。你刚才还讲到开放ERP、扩展的ERP，实际上都是从不同的方面，对原有ERP理念的扩充和优化。在另一个方面，王文京董事长还说过这么一句话，他说在中国市场上，财务软件市场乘以二是ERP市场；ERP市场乘二是CRM市场。CRM的市场将会更大。

　　何经华：我们看好CRM市场，每一个企业都有客户，不管你卖什么东西，那怎么样把你客户关系管好是很关键的。每一个企业、每一个公司都有处理客户关系不同的流程和方式，这流程和方式怎样信息化或者自动化，就变成一个很重要的操作。CRM定义为业务自动化和呼叫中心，其实我觉得是两个起点，电话公司处理客户关系，和银行处理客户关系，以及零售业处理客户关系是不一样的，怎么样通过某种方式把它信息化起来，这是软件公司的一个机会，是可以看到的，而且它面向更广。用友一定会往这方面走，也许我们不必等到ERP走完再走CRM，可能我们是同步的走法，逐渐让管理软件完整起来，包括财务、生产制造、分销、CRM、BI，走到BI可能就跟互联网结合起来，整个管理软件系统有一个质的发展。

　　对于CRM我们还在投资阶段，而且我们做法会跟ERP做法稍有不同。ERP是横的，我们认为CRM应该从纵向切入，我们会选择一个行业，刚才说了每一个行业甚至公司处理客户关系的流程可能都不一样，所以你很难去弄成横向的，然后告诉大家我这个CRM是放置四海皆准的，这样是不太实际。所以我们CRM会挑一个行业切入，成功之后再做第二个行业，这样做法相对比较集中，回报会快，风险也不会大。

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