长篇分析：深圳东进的五次放弃
2002/06/04
如果您炒股，肯定对电话委托交易系统比较熟悉，但您可能并不清楚，该系统核心部件语音卡的发明者——东进技术。这个只有一百多人的“小”公司，却占领了证券交易电话委托系统80%的市场。而且，成立10年以来，它一直是这个市场的“领风骚者”，包括国外的Dialogic(1998年以8亿美元身价被Intel收购)、NMS等竞争对手，都把它当成在国内最主要的竞争对手。
东进技术董事长兼总经理李如江日前接受记者采访时，用一个创业者的经历描述了东进技术的五次机会放弃，正是这些放弃，让东进一直在自己关注的行业内稳坐着头把交椅。
放弃8000万元的市场
1993年7月，刚刚进入市场一个月的东进，就推出国内第一块语音卡TC-08A。当时正赶上1993年国内证券市场的火爆崛起，TC-08A语音卡作为电话委托交易系统的核心部件，一时间居然脱销。
在1993年下半年的5个月中，证券系统集成商排着队定购TC-08A语音卡。到年底时，东进用这块卡净赚了500万元，这是三个创业股东都意想不到的第一桶金。
还有更让他们意想不到的：东进语音卡的系统集成商赚得更多！东进卖给系统集成商的价格是每块语音卡1.2万元，系统集成商卖给最终用户的价格是18.8万元。当时东进语音卡有两个最大的系统集成商：他们仅这块业务就分别每年进账4000万元以上。而系统集成的技术含量远不如语音卡的开发。
当时，李如江也在想一个问题：东进要不要也做一把系统集成，趁机赚上一票。几个股东分析以后，决定放弃。原因如下：
第一，系统集成是做了今天没明天的风险活，机会成本相当高；形势一变化，很可能今年活得像大款，明年就成了穷光蛋。李如江在深圳亲眼见过，有的人去年还在做公司，今年就把钱存到银行关了公司重新去打工，他不想这样。
第二，李如江他们三个创业者不具有这方面的优势。三人都是清华毕业的技术型人才，除了李如江在社会上创荡的时间比较多外，另外两人纯粹是两耳不闻窗外事的工程师，要与那些见风就是雨的系统集成商竞争，不一定能占到便宜，尽管他们拥有核心技术。
第三，东进的事业还刚刚开始，如果抢合作伙伴的饭碗，可能得不偿失。要想长期发展，就必须在业内建立起一群“铁杆”合作伙伴，东进的业务方向与他们对东进的态度关系紧密。
放弃系统集成，等于放弃了一次高速发展的机会。现在，东进的年营业额为5000万元左右，如果选择进入系统集成市场，当时可能就超过了这个数字。但同时，东进也可能失去在这个行业的技术领先地位。
放弃“大路货”技术
早在李如江决定辞职创业时，他有两个业务方向：语音卡，车辆管理信息系统。
李如江当时准备做7套车辆管理信息系统，后来，只做了3套，因为语音卡业务已经逼迫他放弃这个系统。当时看来，车辆管理信息系统还属于技术附加值极高的业务，一套成本才一两万元的系统，可以卖12万元左右，而且开发起来相对容易。
但李如江同时在考虑两个问题：市场还有多大？高技术附加值还能持续多久？他得出的结论是：市场空间不大，而且很封闭很不规范；随着竞争者数量的增加，技术附加值也越来越低，这些技术很快就会成为人人均能拷贝的“大路货”。
李如江果断放弃了这个业务，语音卡成了东进惟一的依赖，但语音卡业务又面临选择。
东进刚开发出来的语音卡是个通用的硬件产品，要在上面实现券商的业务需求，还需要做二次开发。让系统集成商做二次开发，几乎是赶鸭子上架。首先，要教他们如何使用开发语言，然后再用这些语言把券商的业务流程描述出来，过程复杂而且效率低下。面对一天天火爆起来的证券交易市场和一次次被错过的机会，东进比这些系统集成商还急！
怎么办？能不能在硬件基础上开发一个通用软件平台，集成商只需要懂业务就可以做二次开发。
当李如江提出这种想法时，立刻遭到技术人员的反对。因为，这相当于自己写一套开发语言，而且是在DOS系统上，用当时的原始开发工具完成这件事情，几乎是个梦。
李如江问技术人员：理论上可不可以实现？技术人员回答：可以。
李如江接着问：需要多少人多少钱？我都给你。
技术人员被李如江说服了，决定试一试，李如江要他们在一周内搞出来。
三天三夜之后，当把开发好的软件平台交给李如江后，四个技术人员就立刻睡着了。
就是用这种深圳速度，李如江平均每天只睡4个小时，半年内迅速把东进做成了行业老大和惟一一个拥有核心技术的国内厂商。不过，当他们赚了钱的时候，问题也随之而来，东进这个品牌也面临被剥夺的危险。
放弃“老东进”
三个创业者一开始只想做点生意，小富即安，所以一直没有注册自己的公司和品牌，而是借用了一个已经注册的合资公司：东进科技开发有限公司。这个公司一开始并没有经营具体业务，实际经营者是李如江他们。
1995年，李如江等三个股东已经用语音卡赚了近亿元，几个股东也面临重新选择：要么分完钱，关了公司大家各自走人；要么继续做大，成就一番事业。三个知识分子出身的创业者，不约而同地选择了后者。
可是，要做大公司，用以前的经营壳子“东进科技”已经不大可能。以前，他们赚的比较少时，东进科技的注册人还只是收点管理费，现在，他们有钱了，东进科技的注册人也沉不住气了。李如江决定重新注册一个公司。
重新注册一个公司容易，但要保留住“东进”这个品牌很困难。当时，他们在新公司的名称上遇到了麻烦：不能叫与东进技术、东进科技有关的几乎所有可选名称。最后，新公司只好叫东进实业有限公司，听起来像做贸易的。
在新公司注册过程中，李如江也第一次明晰了三个股东之间的关系。创业时，因为没有太多钱，大家有钱出钱有力出力，三人利益也均等：各占1/3股份，年底分红也按照这样的比例来分。现在，要成立新公司，以前的口头约定也要变成法律文件。
新公司注册资本200万元，三个股东参股资本全部是成色十足的银子：现金。根据以往的贡献和三人的商议，决定李如江出资100万元，占50%股份，另外两人各占25%。
新公司最后完成法定注册程序是1997年，从这时候起，东进这个品牌也脱胎换骨，成了李如江等三个股东的私人身家。
放弃“小富即安”
当走出创业的艰难之后，李如江突然觉得一下子很空虚很迷茫：再往前，怎么走？1998年，这种感觉特别明显。
当这种感觉很明显时，李如江就“折腾”大家：搬家。从筒子楼搬到写字楼，又从写字楼搬回筒子楼，然后再搬出去。俗话说，搬三次家相当于失一次火。李如江的作法，有时候连跟他一起创业过来的两个股东都无法理解。
两个技术出身的股东不解地问李如江：该赚的钱也赚了，该做的事也做了，你还有什么不满意的？还折腾个啥？你还担心什么？
李如江确实在担心一些事。1994年和1995年的股市低迷，对很多在这个行业混饭吃的公司打击很大，李如江自己身边，就几乎每个月都有券商倒闭，随之而来的是系统集成商的倒闭。东进那些在证券泡沫中崛起的老合作伙伴们，一个个在股市低迷中倒闭，对李如江触动很大。他一方面庆幸东进当年没有介入系统集成行业，另一方面也压力很大：股市的波动，必然会影响东进这个因为股市而存在的公司，现在没有太大影响，并不等于以后没有。李如江甚至有这样的担忧：东进能否连续抵御两次股市危机。1997年的亚洲金融风暴，加重了李如江的担忧。
大约沟通了半年之后，两个技术出身的股东也理解了李如江：不能满足于小富即安，东进还要进取，否则，说不定哪天就会死掉。当然，技术研发也得继续，虽然自己已经是老板了，但还不能完全放弃老本行的技术，还要继续熬夜写程序。
值得庆幸的是，李如江这个创业小组很团结，他们的配合也很合理：一个跑“外交”，一个搞软件，一个搞硬件。他们被业界称为“铁三角”，李如江形容他们之间的关系时说：“我们交往的时间，比我跟我老婆认识的时间还长。”
三个股东再次焕发出创业时才有的激情，开始第二次改变东进：扩张研发，建立新的组织架构，建立更大的销售团队，大规模接纳职业经理人。
2001年，东进在李如江大刀阔斧的改革下，已经脱胎换骨，在注入大量职业经理人的新鲜血液之后，东进完成了股份制改造，开始准备上市。但上市并不比做研发简单，甚至复杂和风险比其有过之而无不及。
放弃为上市而上市
在资本运作方面，东进是个十分保守的公司。李如江把这归结为“自己压根儿就没有这根弦”：东进一直也不需要钱。
的确，语音卡市场还是一个待开发的市场，成立9年来，东进一直作为这个市场的先行者，也不过是5000万元左右的规模。这个市场规模也决定了资本运作的空间不会太大，甚至在李如江眼里，还谈不上资本运作。
但是，同行业的Dialogic在1998年被Intel以8亿美元收购时，对东进也颇有触动。一个只有16亿美元的市场(全球)，居然出现一个价值8亿美元公司，而后来的事实证明，Dialogic的收购价格还被低估了。也是在那个时候，李如江才闻到这些竞争者的气息，才感受到东进市场和产业市场的密切联系。
李如江真正有资本运作的概念，是从证券公司找到他时开始。某证券公司的老总对李如江说，如果让他们包装，六个月就可以让东进在香港上市。不过，李如江不太看好香港股市，于是，券商建议东进关注国内二板。东进为完成股份制改造和上市准备工作，交了100万元学费。但二板被无限期推迟，东进的上市计划也暂时搁浅。
“庆幸的是，我们没有因为上市而耽误业务发展。”李如江说。
2002年5月20日，当记者见到李如江时，他就像是从中关村旁边的清华大学走出来的一个教师，有些忙累，但很积极。记者问他来北京做什么，他说，看看形势。以前连竞争对手的名字都不知道的李如江，也开始走出来看一看，看看东进的未来将走向何方。
尽管东进自成立起，就是行业内的老大，李如江还是开玩笑地说：“即使现在，东进也还只是一个小企业。直到2000年，东进才算得上是一个公司；之前，还只能算是个体户！”
也许正是这种始终把自己当作小企业对待的危机意识，让东进放弃了很多机会。从当时来看，也许放弃的是企业发展大跃进的机会；但从现在来看，这种放弃也成了在本行业保持第一的本钱。
管理时评：东进de问题
问题一：品牌能否顺利扩张？
记者曾经接触过一个做流量计的公司，该公司是我国第一台非接触式流量计的产品化厂商，一直在行业内有很高的声誉和影响。但是，近日该公司的老板跟笔者聊天时不无遗憾地说：如果当年能抓住市场转型时的机会，公司规模现在可能不会还是目前这个样子。
该公司在十年前推出非接触式流量计时，市场上还没有竞争对手，而市场需求却是显而易见的：石油、供水、煤气等行业的流量测试需求很大，据说测试工具都是进口的，没有太多企业买得起，只好请有工具的企业帮助测，每个测试点收费动辄几百元。这个流量计一面世，就得到了认可，由于技术垄断，几百元成本的产品被卖到8万元，短短两年时间，该公司就完成了原始积累。
不过，随着市场的扩大和高额利润的诱惑，竞争者越来越多。当市场逐渐开始成熟时，产品价格也慢慢下降。该公司没有在价格战中与时俱进，结果市场份额迅速缩小，品牌知名度也开始下降，甚至一些竞争者已经忘掉了这个先行者。现在，这个市场基本上没有太多的技术附加价值，相反，品牌附加值在整个产品价格中的比重增加了很多。
当市场催化竞争者从技术向品牌比拼时，谁能提前一两年动手，往往会占据较多的先机。
随着CTI(电话计算机集成)技术的广泛应用，语音卡市场也面临着转型：市场从小变大，价格从高变低，竞争从温柔变得残酷。在市场转型中，东进面临上述公司同样的挑战。在转型中，东进这个品牌能否保持住目前的地位，也是个问题。毕竟，东进的知名度还局限于证券行业，要进入其他行业市场，同样需要经历市场考验。
“我估计，3年以后，语音卡市场会发生一次飞跃。”李如江对此也很有压力，“东进要在这个行业保持十年领先的地位，现在就得抢先下手做品牌建设。”李如江说，这也是他为什么要频频在媒体曝光的原因。
不过，品牌建设是一个需要时间和金钱的系统工程，如何能恰到好处地做到未雨绸缪，对李如江来讲，肯定又是一个课题。
问题二：能否完善资本运作？
东进一直窝在自己的小圈子里，靠自给自足的经营滚动发展。资本运作一直是李如江的弱项，尽管现在每天都有人找他谈这方面的事情。
二板上市的流产，多少对李如江有些打击，不过，与哪些纯粹玩空手道的企业相比，这个打击在东进这里显得有些无关痛痒。李如江现在还忙着公司的业务发展，对东进以后在什么地方上市，还没有太多想法。
香港？不会，融资能力太差。
纳斯达克？从来没想过！
为什么？不为什么！
国内主板？够戗！
要在国内主板上市，以东进目前4000万元净资产和年收入来讲，盘子还小了点。另外，李如江也有别的顾虑：“国内资本市场目前还不太完善，老实人吃亏的事很多。”李如江自言是老实人，不太会“玩资本”，既然一定要吃亏的事，不做也罢。
李如江在资本运作上保守得有些像生活在封建社会的知识分子，他对钱和资本也有自己独特的看法。以前，他一直说“钱就是一条狗”，你不要去追它，它会追你，一旦追上你，咬住你，甩也甩不掉。现在，他很少这么说了，“一个企业应该有自己一整套完善的财务观”。
以往，企业常提价值观、产品观，现在，财务观也很重要。东进的财务总监朱国华有多年大企业的财务管理经验，不知道他能否带领东进走入国际化的资本市场？
问题三：单一产品能承担企业风险吗？
你很难想象，一个企业8年时间都在做一个产品，东进就是这样一个难以想象的企业。它在这个行业取得辉煌战果的同时，也面临着巨大的风险：如果这个行业出现不景气甚至衰退，东进和同类企业也会因此而面临市场危机。把一个企业的命运绑在一个行业甚至一个产品上，是很危险的，这也许是许多企业拼命多元化的初衷之一。
“我是基本上反对多元化的，”李如江的观点很明确，“如果把有限的资源投入到自己不熟悉的行业去跟不熟悉的对手竞争，无异于自找死路。”
如果不多元化，东进如何规避单一产品和行业局限带来的企业风险？既然要做一个长久发展的企业，就不可能不考虑这个问题。
常规做法是产品多元化，即在同类产品基础上细分功能，为客户提供更多的选择，以吸引更多样化的客户群。Dialogic就是这么做的，但被Intel收购以后，似乎并没有太大的进步。东进的产品现在也形成了系列，已经在这方面迈出一小步。
在证券行业不太景气的1995年前后，李如江就在考虑东进在证券行业之外的一些机会，比如企业、政府、服务等行业，这是更广阔的市场。东进与许多元老级的语音卡设备提供商一样，在新市场上将重新排定座次。而这些市场的规模比证券市场大得多，谁在今后三年的竞争中能保持领先，将决定今后十年的领先地位。
李如江早就看到了这个机会，只是如何把握这个机会，可能还会受很多因素影响。
问题四：如何避免创业情结的负面影响？
创业者最容易犯的错误就是过于自信，特别是当创业者取得一定成功时。
1993年底，东进的语音卡卖疯了，货源供不应求。李如江决定采购更多的原材料，当时一下子就从美国进口了50万美元的交换机模块，一下子把他们的全部流动资金都投了进去。没想到，1994年和1995年的证券市场低迷，影响了语音卡的出货速度，造成了交换机模块的库存积压，直到1995年底，这批货才完全消化掉。
这件事情对李如江教育很大：“考验一个成功的创业者，不是在他没有钱时，而是在他有钱时。”
创业者的成功，大部分是不可复制的。所以，对企业来讲，危险的不是创业者的决策失误，而是用老眼光看待新问题。
东进的三个创业者都是清华大学毕业生，思维模式很接近。在创业初期，可能沟通起来很方便。但当企业发展到一定程度，需要多元化的思想时，这也成了瓶颈。
不过，要完全避免创业情结的负面影响，还需要一个过程。一方面，东进要保持创业者的激情；另一方面，东进还要吸引更多的职业经理人加入。在两者的平衡问题上，李如江任重而道远。