企业呼叫中心项目的实施管理
2010/08/26
评标委员会依据评标结果，提出书面评标报告，向招标人推荐中标候选人。
评标报告为定标提供依据，包括以下主要内容：
（一）对投标人的技术方案评价，技术、经济风险分析；
（二）对投标人承担能力与工作基础评价；
（三）推荐满足综合评标标准的中标候选人；
（四）需进一步协商的问题及协商应达到的指标和要求；
（五）对投标人进行综合排名。
招标企业根据书面评标报告和推荐的中标候选人确定中标人。招标企业也可以授权评标委员会直接确定中标人。
呼叫中心项目一般确定一个中标人，特殊情况下也可根据需要确定一个以上的中标人。
评标委员会经评审，认为所有投标都不符合招标文件要求的，可以否决所有投标。所有投标被否决的，招标企业应当依照流程重新招标。
招标企业应在开标之日后10天内完成定标工作，特殊情况可延长至15天。
定标后，招标企业向中标人发出《中标通知书》，并据此与中标人签订书面合同，并同时将中标结果通知所有未中标的投标人。
中标通知书对招标企业和中标人具有法律效力。
4.项目实施管理
项目组织结构
任何组织结构都是其活动的载体。项目组织结构是整个项目成败的一块基石，项目一旦启动，相应的项目组织结构就必须跟上，这样整个项目才能得到人员和组织保证，计划才能变成现实。组织结构中的不同角色分担不同的职责，并由不同的项目干系人担任。
项目领导小组：主要负责审批项目计划、对重大事情进行决策（如项目范围、项目风险等）、组建验收小组并主持验收工作；
项目验收小组：属于项目竣工后临时成立的组织，一般由项目领导小组主持，各相关部门人员参与，主要职 责是确定验收内容，并组织项目验收；
质量监督小组：主要负责在系统实施过程中对工程质量进行监督，一般吸收技术上较为资深的第三方参加；
项目执行小组：主要职责是制定和控制项目计划、合理安排资源、确定业务需求等；
项目实施小组：主要负责主机、数据库、各平台软件的安装与调试等；
项目文档小组：制定项目文档管理计划及文档的输出、归档等；
项目支持组：主要针对技术难题的支持和问题的远程处理，在项目实施过程中支持组无须全程驻扎在现场。
项目组织结构中的各组织成员应该由企业及相关厂商人员组成，必要时引入第三方。
项目沟通
项目沟通管理的目的是使项目组内部成员和项目干系人能及时、准确地得到他所需要的信息，并能正确地理解相关信息。
良好的沟通机制是项目各干系人之间思想交流的重要保障。有效的项目沟通管理，使全体项目组成员的思想高度统一、步伐协调一致。因此，项目沟通是项目管理的一个重要组成部分，也是项目管理成功与否及执行好坏程度的一个关键问题。
一个项目涉及到的各种未知和风险因素很多，需要协调的事情也多。项目经理的任务之一就是做好沟通和交流。项目的沟通包括项目组内的沟通及项目组与外部之间的沟通。
项目组内的沟通主要指项目组成员内部的交流沟通。为了让项目组每个成员都能很好地领会项目的目标和下一步计划，让每位成员都清楚自己的任务和责任，项目经理必须保持与项目组成员的日常沟通，听取每位成员的工作心得及其工作进展情况，激励项目组成员的工作积极性。
项目计划
是由管理者对资源、成本和进度进行合理的估算。项目计划的目标是在管理者与项目之间、项目组内部达成共识。
1、计划编制
作为一个项目实施计划，必须经过项目经理的深思熟虑：考虑要周密，资源利用要合理，分解要细致、可控。
项目计划在实施前还必须由项目经理提出由项目执行部组织进行评审，计划评审合格方可进入现场施工，并在现场与用户进行确认。评审合格后的项目计划统一纳入配置管理。
具体内容请参见随书所附光盘中的相关内容。
2、计划实施与监控
对于项目计划的监控，即要求项目经理每三天就要比较项目执行的实际情况与原项目计划，检查是否偏离了计划，如有偏差，则要及时采取措施。每周要求对上周的计划执行情况进行分析总结，并修正下一步的计划，相对大的项目除总结分析本周计划进度，还必须编制双周滚动计划，并知会全体项目实施成员和项目干系人。
3、计划变更
对于项目计划的变更必须有变更流程。比如：对于三天以内的计划变更，直接由项目经理确定，但必须在项目计划中标明并通报项目各干系人；如果是一周以内的计划变更，则必须由项目执行小组审批；超过一个星期以上的计划变更必须报项目领导小组审核或会议讨论，同时采取紧急处理措施。
项目计划是项目执行的一条准绳，只有合理的计划和定期的监控，才能保证计划的持续有效性。
项目评审
项目评审一是确认准备工作是否充分，让项目组成员对项目实施内容做到心中有数、有据可依，并确定项目绩效系数；二是确定项目实施结果，进行总结交流以持续改善项目管理方法，并评定项目绩效；三是引入第三方，加强对项目的监控。
项目评审的目的是：在事前做到对项目实施成本和风险的充分估计；对项目进度计划合理论证；积累经验、逐步提高、逐步完善项目管理。
项目风险管理
项目一旦启动，风险就与之并存。项目经理必须具备识别风险的能力，并力求将风险消灭在发生之前，对于无法安全回避的风险，必须事先制定风险补救措施，将风险的危害程度减少到最小化。
风险的管理一般包括：风险的识别、风险的分析、风险的预防措施、风险的补救措施、风险的启动条件等。识别出风险后，分析风险存在的原因，造成的危害，并分析风险存在的可能性及危害程度。
项目质量管理
1、项目质量定义:项目质量是指项目实施过程、项目管理和项目交付物（项目成果、项目产品）以及服务之全部特点及特性，具有满足明确或隐含需求的能力。
2、项目质量目标:软件产品各项功能、性能，经测试验收，满足客户需求，确认为合格；系统集成产品各项功能、性能，经测试验收，满足客户需求，确认为合格。
3、质量控制与保证措施:设备检测；预安装测试；计划和结果评审；系统联调测试；系统培训；工程质检；客户满意度调查等。
4、质量提高与改进措施:预防；纠正；返工；更换设备；客户抱怨处理；人员培训或更换。
5、质量控制组织:为使项目质量在实施过程得到组织保障，根据项目组织结构和质量体系要求，设立项目监督小组，并明确职责和权限。
文档的管理
文档管理历来是我国项目管理工作中比较薄弱的一环，资料不齐给后期维护带来较大困难，另一个存在的问题是：虽然建立了文档，但在之后的维护中没有即时更新，造成数据陈旧、不可用，也容易给用户留下不规范的印象。
文档要实施规范管理，必须使项目文档模板化。也就是先制定一个实用的模板文档，在项目实施的过程中就可以按照统一标准来填写，这样既可提高文档编制效率，也可以使文档输出更标准化。
项目管理文档包括四种：质量体系文件、技术文件、项目管理文件以及外来文件。质量体系文件是公司的受控文件，对工程质量有一定指导作用；技术文件主要指系统的安装、使用文档和工程实施中生成的文档；项目管理文件是项目管理中产生的文件，如项目计划、项目会议纪要、风险管理、问题管理、项目工作总结等；外来文件则指设备厂家提供的资料。
文档的输出必须有计划分阶段输出。每个文档必须在计划中落实到“5W1H”，这样才具备可控性和可操作性。文档的输出必须具备下列几个条件：及时性、准确性、完整性。要求项目组文档管理员定期对项目组的文档进行检查，并将项目文档移交及检查审核的结果作为项目绩效评估的一个重要内容。
文档输出须统一纳入配置管理，并在日后的维护和扩容工作中进行相应更新。
项目的绩效评估
项目绩效评估作为保障项目管理实施的有效手段，我们以《项目实施计划》、《项目费用预算》和《项目实施管理规范》为基础，客观、公正地评价项目实施的过程与结果。
首先，项目绩效评估的目的主要是：1.为项目实施提供导向性管理工具，或称之为指挥棒；2.通过总结经验教训，促进完善项目管理；3.为项目激励分配和决策提供书面依据。
其次，就是明确评估实施的内容和方法。项目绩效评估一般是从项目立项开始跟进，在项目结束后进行。评估的内容主要是：项目实施的时间进度、成本费用控制、质量控制、客户满意度、附加项创新能力的“4+1”体系。
总之，项目绩效评估虽是一种管理手段，但是，只有不断的优化项目的管理流程，吸取更好的项目管理经验和方法，才能保证项目管理得以优化并持续发展的良性过程。
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