CEO和CIO有共同语言——集中一个火力点

Charles Schwab找到了IT和业务的最佳结合

闻浩 2001/04/26

　　证券领域就是具代表性的一个行业，其中以Charles Schwab为首的券商利用互联网确立了全美头号在线经纪商的地位，而它们此前传统领域内的竞争对手们，仍在为新兴Web公司可能会抢走其客源或动摇员工对公司的忠诚而一愁莫展。

　　迄今为止，Schwab保持了一家Web公司的活力与文化精髓，并成功剔除了.com文化中诸如无休止地加班及股价的大起大落等负面因素的影响。

　　公司财务数据本身也证明了Schwab业务发展战略的成功。今年，Schwab公司提前实现了2005年管理资产达1万亿美元的目标，而在1995年公司创始人Charles Schwab最初制订这一目标时，被不少人认为是可望不可及的。在公司业绩最出色的1999年中，公司收入增幅高达44%，总计实现业务收入39.4亿美元，净收入跃升了69%，达5.89亿美元。去年前9个月公司的收入仍保持了39%的增长，净收益增幅则为44%。而公司的CEO和CIO David S. Pottruck与Dawn Gould Lepore正是在这一企业“软环境”与公司“软”行为中光彩照人的人物。

　　在Schwab成为拥有万亿美元管理资产的公司之后，公司今后的核心业务目标及IT战略的选择，已成为摆在公司管理层面前的首要问题，Pottruck将其称之为一场新的“抉择”。“我们是继续在网站中增加更多功能以打动客户？还是进一步加强后端系统安全性、以防御可能出现的危机？在某些方面，我们常常有多个设想，虽然这些设想之间并不构成冲突，但我们常常面临严峻的抉择，我们需要权衡多个方案，能够在多个方案中进行正确抉择是公司业务成功的基础。”


　　简单的经验


　　对于Schwab公司整体而言，最有意义的事情其实也非常简单，这就是一切从客户出发。

　　Pottruck称：“如果我们将精力都用在研究竞争对手上，可能就会在业务拓展上缩手缩脚。我们应该专注于客户的需求，并尽我们所能改观他们的生活，这才是最有价值的事情。”作为一家以客户为中心的公司，Schwab力求使公司的业务运作向着Wal-Mart与Home Depot等著名零售商的模式、而非传统金融服务公司的方向演化。

　　以客户为中心的战略使Schwab成为近年成功整合传统与新型业务模式的典范，这家著名传统券商在向电子商务领域转型的过程中也竭力避免像Ameritrade、Datek及E*Trade等其它公司一样过于“Amazon化”。“对多数直接证券交易而言，网络的确是一个非常理想的工具，”不过Pottruck同时又指出，“当客户期望自经纪商处获取投资建议时，将会涉及到客户信任的问题，在这方面，仅仅依赖于鼠标的点击是远远不够的。我们的业务就是行销信任，而要实现这点，就必须充分利用技术与人的整合优势。”

　　Schwab.com网站上提供的服务包括来自于Credit Suisse First Boston及Hambrecht & Quist等财经咨询服务公司的研究报告、向制订投资规划的独立用户推荐可行方案的Advisor Source服务、提供24小时昼夜服务的呼叫中心及公司遍布各地的350家店面分支机构。


　　值得一提的失败


　　“失败并不可怕，这也正是我对‘领导’一词的理解，主管主要负责可行性较强的业务发展计划的实施，而领导制订的业务发展计划却不一定可行。” —— David S. Pottruck

　　在向电子商务领域的转型中，Schwab也曾出现过不同程度的失误。这家公司的第一个在线投资服务产品是于1985年推出的“The Equalizer”拨入咨询服务，但此后多年这一采用了DOS界面的产品却一直进展不大，市场也对其持怀疑态度。不过，Pottruck称：“如若未有此前在这个产品上长达10年的失败教训，我们也许无法成功地将我们的业务带入Internet。”

　　Schwab经历的另一次失误是公司1996年推出的第一个Web产品——e.Schwab。与其他地位得以确立的公司一样，Schwab设立了一个独立的部门负责这一在线业务的运营，并将每笔在线交易业务的佣金定为29.95美元，低于当时Schwab传统业务部门的同类业务资费。结果虽然e.Schwab的业务得到了迅猛发展，但公司离线业务部门的众多客户却对公司双重的资费标准充满了抱怨之词。

　　更糟的是，公司的呼叫中心不得不告知咨询此事的传统客户，仅有Web用户方能享受这一较低的佣金标准，与此同时，e.Schwab的客户也对每月仅允许一次电话咨询心怀不满。这一将客户拒之门外的策略明显有悖于公司的企业文化。于是，1998年e.Schwab被合并到了Schwab.com中，所有用户都可以进行Web交易，并且资费标准也得到了统一。


　　押赌IT


　　Schwab很早以前就将自己界定为“券商中的技术公司”，这已成为公司传奇的一部分。

　　Schwab公司最初意识到IT技术对业务处理的重要性，可追溯至公司的草创时期。Lepore不无兴奋地称，早在70年代，公司创始人Charles Schwab就将公司的未来押在了IT这一赌注上，他拿出当时对公司而言颇为可观的50万美元购买了一套后端处理系统，从而成为第一家在公司内实现了所有业务处理的券商。现在，在呼入服务中，Schwab采用了被认为是目前最先进的Nuance通讯公司的语音识别技术。今年，公司还进一步将其Pocket Broker无线经纪服务扩展到了Palm Pilot、移动电话及RIM公司的Black Berry双向寻呼等移动通讯产品中，这类服务已覆盖加拿大地区，近期还计划在日本与英国等地开通这项服务。

　　也曾有人对Lepore笼络大批IT技术人员的做法甚感不解，但她认为，作为一家低成本的券商，公司必须能够控制IT技术的应用。对Lepore来说，她关注的重点，已更多地自内部业务及系统运作，转向向客户及公司员工阐释IT将成为公司业务运作核心与灵魂的战略主旨。

　　Lepore曾在大型软件供应商Informatics General公司就职，加盟Schwab公司IT部门后，她对耳闻目睹的一切颇感欣慰，尤其是当时公司IT部门主管已开始直接对总裁负责。无论走到哪儿，公司人员都在谈论IT技术，这种风气在Schwab公司由来已久。与目前那些刚刚意识到公司CEO必须能够驾御IT主管的公司相比，Schwab在这方面早已遥遥领先。


　　CEO是IT专家 CIO深谙业务


　　在Schwab公司，出现了让多数人甚感迷惑的怪现象，那就是CEO是IT技术专家、CIO却深谙业务之道，但公司内部对此早就习以为常。

　　1979年至1981年间Pottruck负责过花旗银行一处数据中心的运行，在刚加盟Schwab时他还曾与Lepore共同着手研发一个能够评测公司广告效果的系统。Lepore回忆起此事时称，“Pottruck对IT技术有着充分的了解，他积极的态度让我们感到由衷地高兴。”

　　Pottruck则开玩笑地称：“我只是知道系统开发非常危险而已。不过我听其它公司的同事称，CIO们并不期望CEO在技术方面了解过多，因为这样一来他们就会在预算规划上更为审慎，”但在Schwab公司内，似乎并不存在这类问题。

　　Pottruck的IT技术知识及领导才干得到了公司IT人员的一致推崇，“他了解这一领域的变化速度，”公司技术服务部门执行副总裁Fred Matteson称，“因而他不会说出‘这事怎么与你去年告诉我的不一样？’之类的外行话，这正是我过去一直期盼中的CEO类型，我们的许多革新实际上都是由Pottruck首先提出来的。”

　　公司的Schwab.com网站就集中体现了Pottruck在推动技术创新方面的匠心。Hier-King 称，1996年这一网站刚刚投入使用时，Pottruck 对网站的要求是提供最好的交易技术；随着Web应用的渐趋广泛，他又要求当时Lepore领导下的部门将Schwab.com网站更多作为一种营销工具加以利用；到了今天，随着客户关系的构建成为Web应用的前沿与核心，Pottruck又敦促公司采用个性化与定制技术，满足每一客户的不同需求。Hier-King表示，“虽然目前Schwab .com网站尚未能完全做到这一点，但这是Pottruck为公司制订的下一个发展目标。”

　　两人之间的精诚合作获得了丰厚回报，在各类对IT利用成效的评测中，Schwab公司均名列前茅。公司八成以上客户的首次交易都是通过在线途径进行的，从而使公司已稳踞头号在线经纪商的宝座，在Gomez公司颇有影响的用户界面季度评测中，Schwab的网站两次夺魁，第一次在春、秋两季均击败其主要竞争对手E*Trade而跃居榜首。


　　借助IT留住人才


　　Schwab公司每年员工流失率不到一成，在留住人才方面，Schwab仍没忘记利用IT手段。

　　今年初，为将员工流失比率进一步控制在7至8个百分点，Lepore还利用IT技术探讨保持员工队伍稳定的途径，借助与InMomentum公司的合作，成立了一个专门的小组，在公司全球数以千计的员工中开展了一项有关公司对优秀员工吸引力的在线调查。这项回应率达75%的调查，通过向员工提供假设的工作机会的方式了解对公司而言，哪些方面对员工最具吸引力。

　　“通过这项类似于在客户中开展的针对员工的市场调查，” Lepore称，“我们了解到‘成为保持活力的公司的一员’与‘主管对自己工作的认同’是员工选择公司的首要因素，而对所谓的‘好工作’却不十分看重。为此我们正着手构建一个能够存储公司员工创新设想的数据库。”这大概就是Schwab员工流失率不到一成的秘诀吧。

《赛迪市场专家》 2001/04/26