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逆袭小米有术:看看大牌国产手机们下的蛋

2014-11-03 13:43:40   作者:   来源:C114中国通信网   评论:0  点击:


  虽然各家成立子品牌的契机与细节各不相同,但是究其根本原因无外乎两个:

  一是当初在面对小米1999元的报价时,如果直接在电商渠道降价跟随,势必引发线下渠道的不满,同时自身的利润也大受影响,为了平息渠道的不满也为了中和自身利润下滑风险,成立一个子品牌是一个较好的办法;

  二是面对新的市场环境,手机厂商有一套固有的玩儿法,无论是产品理念还是营销策略、渠道策略都已经形成,瞬间掉头很难,因此成立一个先头实验部队,不仅可以应对市场的变化,风险也更低。

  以下是《商业价值》记者根据公开资料先整理的一份不完整“子品牌”名单:

  国产手机

  这些子品牌大多数以全资子公司的形式运营,但是与母体之间的联系或深或浅。在经历了第一轮的生存之战后,大多数子品牌逐渐找到了自己的发展方向。在磨合了一到两代产品后,他们要面临新的问题:与母公司之间的关系究竟如何处理?更加独立还是借助母公司的资源?作为先头部队如何反向影响母公司?在活下来之后该如何壮大?壮大后如何重新定位与母公司之间的关系?

  但值得庆幸的是,他们背后所依靠的这个巨大的市场,给了他们快速成长的机会。尽管智能手机出货量有下跌趋势,但是根据市场研究公司Canalys Research发布的报告显示,第二季度中国智能手机出货量4200万部,占全球出货量的27%,而这个数字连续第二个季度打破纪录,比去年同期增长了199%,比第一季度增长32%,并且超出美国智能手机出货量的全球占比16%一大截。

  虽然有一批子品牌已经摸索出了一条自己的路径,不过手机子品牌这条路却并不易行,并非找到一个内部团队,做一些针对互联网渠道的产品就可以立刻解决眼下遇到的所有问题。金立子品牌INUI不久前爆出了换将新闻,以单手机皇、生来纯净零预装为主打卖点的IUNI据悉月销量不足万台。事实上,找到产品卖点仅仅是走对了第一步,需要度过“婴儿期”所需要的因素众多:有可能是像努比亚当初率先觉得与京东合作那样一个契机,也许是荣耀那样与生俱来的积累与平台,也有可能是一加那样强大的产品气质以及瞄准国际市场的路径规划。

  智能手机是个复杂的游戏,团队、产品、市场策略、渠道等等,任何一环出现问题都可能导致新品牌快速死掉,而IUNI的产品不能说不好,只是在时间上没有占得先机,并没有拿出更多差异化的市场策略,因此被淹没在众多新品牌中。对于已经投资过亿的金立来说,现在谈放弃IUNI还为时尚早,这场子品牌实验虽然耗资巨大,但是一旦杀出一条不一样的路是能够解决未来母品牌发展问题的关键。

  子品牌,就如同孩子一样,中国巨大的市场机会,给了他们几倍速于母体成长速度的可能。断不断奶、何时断奶困扰着这些子品牌与他们的母公司们。从长远来看,子品牌成长太慢自然是令母公司遗憾的,而成长太快,大有青出于蓝胜于蓝之势,那么在专制氛围的企业里“争产夺嫡”戏码恐怕就会上演;不过在民主氛围更强些的公司里,这种矛盾可能相对没那么尖锐。

  手机子品牌现象应该是在特殊市场与产业环境里的特殊产物,横纵来看,无论手机发展史上还是全球市场,唯独在中国市场有这样独特的市场现象。至于各家厂商先后走上了这条路,但是时间表并不一致不难看出大家的观望与踌躇,再结合自身组织结构的复杂程度,但是随着国内手机市场的瞬息万变容不得大家做深思熟虑,很多现实的问题迫在眉睫,比如尽快平息渠道的不满等。

  对于这些手机子品牌来说,这是最坏的时代,当然也是最好的时代。竞争虽然是激烈的,但是市场空间也是巨大的,这些手机子品牌的成长,将上演中国智能手机历史上一段有趣而重头的故事。

  努比亚:起跑最早,反哺“母司”

  在成立手机子品牌这条跑道上起跑最早的是中兴。

  2012年10月31日,中兴宣布成立手机子品牌,取名为:努比亚。这件事本身,甚至是这个名字成了媒体大众戏谑的点,不看好的原因很简单:在大家眼中中兴不擅长做消费者业务,而这个突然冒出来的子品牌也显得跟中兴格格不入,他们要干什么?能干什么?似乎都并不明朗。

  一群原来来自“中兴移动”部门的人成了努比亚的基础班底,包括努比亚的总经理倪飞在内他们中的大多数人原来是做移动台产品,这个比手机难看几倍的产品也可以称之为某种意义上的手机。两个月后第一款产品Z5面世了,几万台的出货量对于团队而言简直可以用梦魇来形容,这个团队原本踌躇满志要开创一片不一样的天地,但是新品牌并没有找到更新的道路。

  好在努比亚没有包袱,因此可以快速调整方向,面对当时的环境倪飞觉得依靠努比亚自己去建官网导流量销售手机速度还是不够快的,“大家都知道小米通过电商渠道销售,但是它的官网的流量大,并不是任何人都能短时间做起来的,我们这种传统手机厂商熟悉的是怎么跟运营商合作以及线下渠道、国代这种,并不是导流量。”

  于是合作是当时更为明智的方法,他开始拜访各大电商平台,那时候的努比亚要考虑的是怎么打开局面,最后他选择了京东商城作为合作对象,第一款跟京东合作的产品是Z5 mini,也就是后来的“国母手机”,在倪飞看来与京东合作是一个巨大的转折:努比亚不仅打开了销售局面,也初步获得了品牌的认可。

  而京东商城跟努比亚的合作也是有收获的,这也为后来京东给予努比亚更多合作资源埋下了伏笔。通过与努比亚的合作京东确立了JD Phone模式,最初合作Z5 mini时,京东并没有倾斜过多的资源给努比亚,只是这个新品牌的产品和团队值得合作,但是随着Z5 mini销量的持续攀升,京东与努比亚同时意识到了强势电商平台+新品牌所能产生巨大势能。

  因此到第二代产品Z5S和Z5S mini时,京东不仅继续跟努比亚合作,还推出了JD Phone计划,而这两款产品成为了第一批JD Phone阵营的成员。进入这个计划的意义就是京东将在资源方面有所倾斜,由于第一代产品带来的销量不佳,努比亚对第一批备货的信心并不充足,JD Phone的推动者京东副总裁王笑松甚至愿意冒风险为努比亚提供保证金,拿出1亿元人民币作为抵押,承担销售Z5S和Z5S mini的风险,

  对于一个新品牌,究竟是什么打动了京东和阅机无数的京东IT采销负责人王笑松?这些出身于中兴移动部门的人虽然经历了第一站的滑铁卢,但是他们看中的发展方向却是正确的:倪飞酷爱摄影,而手机拍照也在变得越来越重要,努比亚的产品以此作为卖点,努比亚手机能够实现拍照的对焦和测光分离以及测光和曝光锁定,这类似单反的操作体验给努比亚贴上了专业拍照手机的标签。此外就是大多数用户在挑选手机时比较苦恼的就是制式问题,当时3G三个标准,买手机都要研究一番,而出身于传统通信公司的努比亚拥有母公司的技术积累以及专利积累,努比亚可以实现三种通信标准全网通,直到今天由于技术门槛还并没有其他跟进这一技术的厂商。

  事实证明,王笑松并没有看走眼,努比亚的这两个卖点确实具有市场号召力,首批8万多台现货发在1分48秒内售罄,同时这两款产品还摘得了京东手机销量榜的冠亚军。

  通过跟京东的合作努比亚彻底实现了自身的逆袭,同时众多依靠自己无法打开局面的手机子品牌也开始跟进,走这条路。

  发展到今天努比亚算是逆袭成功?或者说已经度过了初创的危险期。倪飞坦言:“手机没有过了危险期的说法,都是处于危险期,即使是三星也遇到了危机。”

  不久前努比亚又发布了第三代产品Z7、Z7 Max和Z7 mini,最近也迎来了自己成立两周年,对于手机子品牌而言努比亚应该已经是业内“前辈”了,而今天的努比亚所要考虑的并不是如何能打开销售局面,而是如何实现当初成立子公司的使命:打造定位高端的国产手机品牌。

  “虽然总公司没给过销量的目标,但是现在的压力仍然是如何能够将出货量提高,而在这个基础上售价在2000 3000元的产品的销售比例能够有所提升。”倪飞坦言与一年前相比努比亚所要关注的点已经有所不同,随着团队运营经验的增长,长远来看要依靠自己来运营互联网渠道,将官网的销售比例提升,渠道只能解决销量问题,品牌建设仍然需要靠自己,至于销量如果能够达到千万的量级那么在运营方面会更为顺畅。

  今天的努比亚已经有所积累,据倪飞介绍目前努比亚官网的流量在国内手机品牌中仅次于小米和华为荣耀,整体势头还是向好的。而未来努比亚也会向线下延伸,建立自己的自营店,未来一年计划在全国铺200 300家店,至于向线下延展是否会跟母公司中兴终端之间产生竞争,倪飞表示:中国的用户群足够大,完全可以容纳下这两个品牌的产品。

  在倪飞的话语之间不难发现,努比亚与中兴终端并没有大到非此即彼的状态,所以竞争无从谈起,而从内部来看中兴终端CEO兼努比亚的董事长曾学忠多次为努比亚站台、背书,但并不干涉努比亚的运营操作,在产品上倪飞是努比亚绝对的掌门人,所以努比亚与终端之间并不存在左右互搏的情况。在产品方面二者的区别也比较明显:努比亚主打拍照和全网通,在外观设计上努比亚也有自己的特点,并且经过三代产品迭代有所传承。在供应链方面,由于努比亚在全网通、金属机身以及超窄边框这些高端机工艺方面的尝试,原来中兴的自造工厂与供应链也涉猎并不多,因此供应链方面努比亚也是相对独立,不过“背靠大树好乘凉”这句话也适用于所有的手机子品牌们,锤子供应链出现问题也只能依靠老罗振臂急呼,努比亚却可以通过母公司的规模优势去获得供应链的支持,今年曾学忠就曾在全球范围与供应商签订合作协议,而努比亚自然可以从中受益。

  纵观众多的手机子品牌,努比亚尽管经历着激烈的外部竞争,但是其内部环境还是舒适的,终端方面并不过多干涉其发展,竞争氛围更是无从谈起,还可以享受到母公司带来的资源支持。
 

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