CRM：2005年的十大感谢之二
蓝光集团CRM中心（大厦）落成
田同生 2006/01/17
最初，我收到的只是一个建筑物的效果图照片，从外立面上可以清晰地看到"CRM中心"几个字，这是蓝光集团发来的，目的是征求一下我的意见，时间大约是2004年下半年。
没有想到，当我在2005年春节过后再到蓝光的时候，这个近3000平方米的建筑物已经开始落成并投入使用，蓝光集团属下的和客户服务相关的部门都集中在此处办公。其中包括物业管理公司，包括地产公司的客户服务部，还包括五个坐席的呼叫中心和蓝光客户俱乐部等机构。
全国政协委员、蓝光集团的总裁杨铿提出了"客户满意是我们第一目标，尊重和关心员工的个人利益。"这样的企业目标。2003年11月3日，我应邀前往成都蓝光集团讲了关于客户关系管理在房地产企业的实战，我结合从2001年开始的房地产CRM实战中的得失成败提出了自己的观点，我说："对于蓝光集团而言，首先解决的是从战略角度来规划客户关系管理，然后是确立相关的客户关系服务机构，制定与之相适应的流程和制度，寻找和培养善于进行客户服务的员工，建立企业的客户服务文化，而不是仅仅买一套软件工具作为解决方案。"
在2001年10月的那个年代，导入CRM这样一种管理理念和管理工具是需要有远见和胆略的，而深圳招商地产就是这样一个敢于"吃螃蟹"的勇士。3年之后，当我们总结招商实施CRM的经验和教训时，我以为缺乏整体的战略规划，可能是其中最大的不足，其实，不仅是招商地产，深圳地产界的"中海地产"、"金地集团"、"华侨城地产"在导入CRM的时候，都存在缺乏整体战略规划的问题。当年我曾经写过一篇在网络上传播范围很广的文章，题目叫《招商地产的CRM之恋》，如果现在再写一篇的话，题目应该是《初恋时我们不懂爱情》。
为什么会普遍出现对于CRM战略规划严重不足，或者是这些地产企业从一开始就忽略了战略规划的问题呢？原因还是在于当时的大环境，在当时的中国，将CRM理念推进的企业里并且被接受，其背后是和它有关的IT厂商在推动，房地产企业并不例外。包括我本人也是通过ORACLE、SAP、SIEBEL等国际化的IT厂商的教育，才渐渐地认识到CRM的。例如，招商地产建设CRM系统的重任就是落实在IT经理徐国强的身上，因为徐负责整个公司的信息化系统管理工作。徐国强向CRM厂商和咨询公司提出有什么经验可以供房地产企业在实施CRM时值得借鉴，但是得到的回答很不理想，几乎没有厂商涉足过房地产领域。
当时，他感到有两点体会：CRM业界关于房地产的经验几乎没有，再就是房地产企业本身在信息化方面的应用也比较弱。招商地产营销中心副总经理严世平说，"刚开始的时候我们确实对CRM了解地不多，但是现在不同了，经过一年多的实践我们明白了很多东西，也有很多教训。我们和厂商说，开始的时候使我们听你们的，现在变了，你们也要听我们的了。"这就是当时中国房地产CRM导入的大环境。
现在蓝光要导入CRM的时候，就不应该摸着石头过河了，就要从招商地产等先行者的经验和教训中吸取对自己有价值的营养，为自己所用。由于招商地产导入CRM是IT部门驱动，而实施CRM又仅仅局限在营销中心一个部门，所以没有应有的权威和力量能够从整个企业的发展战略角度，从贯穿整个价值链的所有业务环节的角度来思考问题，势必会造成只考虑了营销中心这个点，而忽略了整个企业的系统性；只考虑了IT的实现，而忽略了IT所不能实现的地方应该如何来解决；只考虑当前的预算限制，而缺乏中长期的资源配置；只考虑了购房者客户，而忽略了企业内部客户、供应商、合作伙伴以及其他利益相关者，所以，招商地产的CRM导入，其先天就存在着很多局限性。
2003年是蓝光客户关系管理的思考期；2004年是客户关系管理的导入期，这一年，"客户关系管理"是作为蓝光集团的总裁工程来抓的；到了2005年结合蓝光从商业地产转向住宅地产，围绕住宅项目开发进行客户关系营销的实战，取得了很好的成效；2006年将是客户关系管理拓展期，重点将是围绕核心业务，从五个关键端口拓展客户关系管理；2007年是客户关系管理的巩固期；2008年是客户关系管理的提升期。通过五年－八年的坚持不懈的努力，渐渐缩短和标杆企业的距离，进入国内一流地产开发商的行列。
现在，蓝光"CRM中心"既是成都科技开发新区的一个亮点，同时也是客户关系管理理念的一个传播平台，途径此处的很多路人往往都会揣摩一下，"CRM中心"到底是干什么的？
一些本地和外地的开发商也都来成都蓝光考察学习，例如，深圳招商地产、重庆龙湖地产、重庆协信地产、成都青年房产等。
有人说是我忽悠了蓝光集团的杨总，让蓝光盖了这么一座3000多平方米的"CRM中心"。这都是江湖传言，没有任何事实根据的。固然，我所持的理念和观点对于推动蓝光集团的客户关系管理具有重要的意义，但这仅仅是外因，起决定作用的还是蓝光集团自身，那就是他们要做优秀企业的理想和追求。
作者供稿 CTI论坛编辑