CTI论坛: 2005中国最佳呼叫中心

2005中国最佳呼叫中心

TCL移动通信有限公司呼叫中心

所处行业：手机
建立时间： 2002年
人员数量： 70人
座席数量： 168个
服务时间： 7×24×365

总体目标:

TCL移动通信呼叫中心在为用户提供高质量、一站式服务的同时，更力求通过深层次的业务拓展，与公司的研发、生产和服务体系融为一体，成为为企业运营、决策提供支持数据的战略平台。
特色介绍:

TCL移动通信呼叫中心与整个服务体系融为一体，从用户需求与企业实际业务出发，在业务和流程设计上与公司后台高度融合，从而发挥整体协作效应。用科学的方法了解各个层面顾客的需求，客观、准确、及时地反馈给公司后台，并不断地改进客户服务工作。与公司研、产、销、物流、服务各业务单元无缝融合，使企业在追求服务成本与实现高额客户满意度间达到完美平衡。
TCL移动通信公司一直非常重视服务网络及其后台支持单元呼叫中心的建设与投入。截至目前，TCL手机呼叫中心软硬件投入已达600万元，发展成为占地800多平米的综合性大型呼叫中心，其硬件平台采用了计算机电话集成（CTI）技术，并通过专业软件实现对座席代表技能分组管理，以及呼叫接入、转移时电话、数据和应用的同步功能，对各种形式的呼入和呼出进行分类处理，为用户提供国际水准的服务体验。

上海大众客户开发中心

所处行业：汽车
建立时间： 2002年
人员数量： 63人
座席数量： 70个
服务时间： 7×24×365

总体目标：

上海大众客户开发中心秉着“追求卓越，永争第一”的核心理念，正在通过自己的努力不断实践上海大众的经营理念：向客户提供最好的大众车和最好的服务；保持上海大众在中国轿车市场的领先地位；以人为本，人才是上海大众的第一财富；质量是上海大众的生命。

特色介绍：

显著改进并提升了800呼叫中心和直邮仓库的运营管理水平

2004年伊始，上海大众客户开发中心进入了快速成长发展的第二阶段，在过去整整一年，上海大众客户开发中心进行并完成了两件负有影响的大事：扩容工程和管理规范化工程（上文已有阐述）。并且每年接受公司ISO9001和德国大众VDA6.1的管理体系审核。2004.10月通过了公司2004年TUEV & SAC质量管理体系的监督检查。
显著提升客户体验与满意度水平

扩容后的客户开发中心，拥有70个座席，最大月电话处理能力可达10万通，并且整合了直邮处理中心，提高客户服务响应速度，极大改善客户关怀体验。而管理规范化进入正轨，极大提高了内部员工满意度，员工年流失率控制在10%以下，远高于业界平均水平。并且良好的管理机制也提升了开发中心的运营效率。

在客户满意度调查方面，目前主要采取不定期电话回访以及年初DM调查，并且计划在2005年增加第三方权威机构的调查项目。
显著增加由呼叫中心直接或间接为企业带来的利润

客户开发中心为上海大众直接产生了实际的市场利润，事实上已逐步发展为公司的利润部门，而非纯成本部门，是一个可以达到投入产出平衡的职能单元。在客户开发中心建立的2003年就成功完成了600辆次车的销售，2004年更是完成了3500辆次的销售。销售产生的利润完全可以承担客户开发中心的日常运营费用。

上海世纪新元信息产业有限公司

所处行业：电信
建立时间： 2000年
人员数量： 1520人
座席数量： 859个
服务时间： 7×24×365

总体目标：

上海世纪新元信息产业有限公司将建立以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标的运作模式，在稳定和完善固有业务市场的基础上，健全世纪新元呼叫中心的服务、营销产品体系，逐步实现产品多元化，并以多层次、个性化的服务实现对不同领域的业务渗透与扩张。

特色介绍：

上海世纪新元信息产业有限公司做为专业的呼叫中心外包运营商，具有多年大规模呼叫中心运营管理经验，是具有一定知名度和社会影响力的专业呼叫中心。公司座席规模名列本地区前列，承担了上海电信10000号、上海联通10010号、上海电信114国立台等项目，并取得良好经营业绩。连续两年被评为“中国最佳呼叫中心”。通过ISO9000质量体系认证，建立了规范高效的管理体系。

上海盛大网络发展有限公司客户服务中心

所处行业：网络服务
建立时间： 2001年
人员数量： 300人
座席数量： 100个
服务时间： 7×24×365

总体目标：

盛大网络客服中心的宗旨就是“打造互联网最佳客服”，为互动娱乐事业的发展提供优质的服务平台。盛大对于整个客服中心的规划就是：真正做到所有盛大客户提供乐趣无限的平台、和体验客户关怀的服务；全方位、全天候、亲情化、个性化的服务模式。以客户满意度最大化为整体目标，真正实现“互动、娱乐、创新”的盛大文化特色。

特色介绍：

2004年，网络游戏行业膨胀得最厉害，盛大在美国成功上市就是在这个最火的行业里的实力的象征，而盛大的1/4员工就是客服中心人员；盛大的坐席从40个发展到100个；盛大从“客户服务”延伸到“客服关怀”的《彩虹服务》；盛大客服从6人组的后台持到现在的30人的团队；盛大客服中心不但做自己的产品的客服，还不断帮助同行业的一些游戏公司做一些外包的客户服务工作。

中外运－敦豪国际航空快件有限公司

所处行业：物流快递
建立时间： 1998年
人员数量： 452人
座席数量： 175个
服务时间： 7×24×365

总体目标：

作为国际物流行业的领导者，中外运敦豪客户服务中心一直以来都在以提升客户满意度为目标，致力于成为世界一流的客户服务中心，创造并推动服务竞争优势，以期为客户创造更多价值，使客户获得全面的优质服务体验。

成为客户满意的重要驱动力
实现服务质量提升和创新精神
实现企业对产品和服务的关注
提供高效率的服务
实现自助服务系统的根本
创造附加利润/销售

特色介绍：

中外运敦豪客户服务中心一直在逐步建立信息反馈机制和质量管理体系，从而确保服务的不断提升，实现和衡量客户满意效果，为客户提供一致的个性化客户体验。

多渠道－通过多媒体客户互动方式，让客户随时随地与客户服务中心畅通联系；
一站式－通过客户首次致电解决率和质量监控，确保员工真正达到为客户提供一站式服务的目标；
全天候－全年365天的不间断热线服务，确保每次联络都可以迅速理解您的需求，提供准确、详尽的信息和解决方案；
个性化－通过主动查询、专人服务、快件保险等增值服务，让全球客户享受国际知名品牌的个性化解决方案；
高绩效－拥有经验丰富的管理团队，应用COPC－2000标准规划客户服务中心发展方向和远景，并通过流程控制、业务监控等方式合理安排工作时间和人员配备，完成和保持DHL亚太区2003－2004年度的各项绩效指标的领先地位；

满意度－为了确保在每一次联络中让客户满意，经过外部专业咨询公司的年度客户满意度调查结果分析表明，中外运敦豪的客户服务满意度在物流业位居首位；公司还每两年组织一次全面的员工满意度调查，以确保通过实施适当的行动，吸引优秀人才继续和公司共同发展；

客户服务管理团队在日常工作中时刻关注客户的需求，在多方面不断努力提升自身专业运营管理水平，为同行业树立服务典范，并以最合理的成本为全国各地的客户提供高品质的服务。

中国人寿保险股份有限公司95519电话服务中心

所处行业：保险
建立时间： 2002年
人员数量： 2365人
座席数量： 1037个
服务时间： 7×24×365

总体目标：

将呼叫中心建设成为中国人寿联系客户、为客户提供服务的重要窗口，以科学的管理手段，人性化的管理方式，不断提升服务管理水平，成为中国人寿服务品牌战略的突破口，形成差异化竞争的服务优势，以提高客户满意度和忠诚度，为公司创造间接和直接利润是呼叫中心的总体目标。

特色介绍：

在2004年度，中国人寿呼叫中心在以下方面具有了显著提升：

绩效提升显著：

为提升中国人寿95519呼叫中心的品牌认知度，2004年，中国人寿呼叫中心对服务功能进行了积极的拓展，大力发展主动服务项目，增加了保单回访的内容。通过服务功能的拓展，呼叫中心将电话服务和保单服务密切结合，不但方便了客户，提高了公司数据质量，拉进了公司与客户的距离，并且辅助销售成功数量大幅增加。2004年和2003年相比电话量上升30%，呼出业务比呼入业务高39.7%，投诉数量下降45%，客户满意度达到95%。月平均呼入量较2003年增长16%，月平均呼出量增长42%。
品质稳中有升：

2004年在总公司组织的考核中，共有10个分公司考核的平均成绩达到A类标准，较2003年增加2.5倍。目前，中国人寿呼叫中心良好的服务品质已成为我公司相对其他公司的竞争优势。
管理迈向精细化：

95519电话服务中心在开通之初，制定了一整套包括运营管理、人员管理、流程管理、品质管理、信息和知识管理的制度和办法，并编写了约10万字的、专业性很强的《Call Center运营手册》。2004年，为进一步规范客户服务工作，针对中心新的发展状况，修订了《客户服务相关管理制度》，增加了《客户服务信息流转管理办法（试行）》、《客户服务部门员工礼仪规范》、《客户服务部门员工保密制度》、《客户服务质量监督员管理办法（试行）》等管理制度。
队伍保持稳定，素质提升：

中国人寿呼叫中心目前在人员甄选、培训、激励和生涯规划等方面已经形成了一套完整的体系。一方面通过为客服代表进行职业生涯规划，提供通畅的职业发展道路，真正做到量才用人，人尽其才；另一方面打破身份界限，按照岗位要求和工作量，参照市场情况，确定各个岗位的薪酬待遇，同时加强考核对收入的影响，激励员工不断进步。通过各种手段，确保员工队伍稳定，目前中国人寿呼叫中心员工的流失率仅为4%，在同业处于领先水平。

中国平安财产保险股份有限公司客服热线95512

所处行业：保险
建立时间： 2003年
人员数量： 317人
座席数量： 250个
服务时间： 7×24×365

总体目标：

平安产险电话中心95512，作为平安产险对外的服务窗口，对内联系各部门的纽带，力求内部管理明晰，运作高效。95512将被建设成为平安产险随时可以提供高质量、一站式服务的平台；成为平安整体服务体系中重要的执行者、服务的主导者，代表客户的需求。

到2005年，将建成人员达500人（其中座席460左右）规模，服务涵盖车险、财产险、意外险及健康险的咨询、接报案、投诉、销售等所有服务项目，集电话、短信、email、传真为一体的接触中心，并且从现有的后台集中，座席省级集中的模式转变为全国三大运营中心集中的模式。

特色介绍：

首创了“后台集中，座席分散”的运营模式，将呼叫中心与保险行业的业务需求有机地结合在一起，先进的运营模式和管理水平在保险业内处于领先地位。
95512作为全国后台集中的电话中心，在保证服务及时性的同时，很好地保证了全国服务的标准化；同时，这种集中模式让平安财险可以率先在全国推出车险全国通赔服务。
95512全国开通以来，年平均接通率达到93％；客户服务水平（20秒接通率）达到80％；平均通话时间控制在160秒以内，整个电话中心运营顺畅，对外服务品质优异，得到了客户的一致好评。

中国网通（集团）有限公司广东省分公司客户服务中心

所处行业：电信
建立时间： 2001年
人员数量： 139人
座席数量： 76个
服务时间： 7×24×365

总体目标：

广东网通客户服务中心成为实现公司市场营销发展战略目标的重要资源，有效支持企业内部高效运作，以综合性服务平台为基础，建立全方位的客户关系管理的运营模式。借集团奥运、宽带、国际三大战略，以实现集团2008年要成为亚洲一流先进并向世界一流看齐的远期目标，有效服务于珠三角、港澳及国际粤语客户，全面提升广东网通客服中心的综合运营服务能力，各项运营管理指标达到国际行业水准。

特色介绍：

广东网通客户服务中心不仅在呼叫中心运营管理方面积累了丰富的经验，而且是在企业整体经营管理的体系上发挥着核心而关键的作用，客户服务中心的工作是积极致力于对企业整体运营环节的监控和推动企业运作效率的大幅提升，客户服务中心在企业中被称为“中心协调人”。

贝塔斯曼直接集团中国地区呼叫中心

所处行业：网络服务
建立时间： 2001年
人员数量： 300人
座席数量： 100个
服务时间： 7×24×365

特色介绍：

贝塔斯曼呼叫中心自1996年成立至今，由原先的几个坐席发展到现在的100个坐席，每年有超过550万个热线呼叫，具备150万的信件/短信/电子邮件的处理能力，与客户的联系方式由单纯的电话方式到现在的多渠道多元化的客户服务模式，从中体现了中国的呼叫中心市场的发展历程。

北京移动通信有限责任公司客户服务中心

所处行业：移动
建立时间： 1997年
人员数量： 1289人
座席数量： 800个
服务时间： 7×24×365

总体目标：

根据市场的发展趋势，北京移动客户服务中心将在未来几年内，逐步发展成为面向客户，以语音、互联网、短信等多种方式，提供多功能、综合性服务和营销的窗口部门，负责面向市场采集信息、服务客户，促进业务的不断完善。由简单、纯粹的“呼入中心”、“成本中心”，向战略性的全方位“接触中心”及“利润中心”转变，对外是联系客户的桥梁，对内则通过流程管理成为衔接各部门的服务纽带。分为以下几个方面的内容：

拓展服务功能，大力开展服务营销工作，建设互动的，全方位的呼叫中心。
深入分析客户需求，建立多渠道立体交叉式的个性化服务体系，提升客户满意度。
挖潜增效，应用先进的科学化管理工具及手段的提升管理效率及服务水平。
发挥服务纽带作用。组织、协调资源，完善服务流程与环节，提升服务品质。

特色介绍：

卓越的服务能力：

北京移动客服中心地处首都，服务着千万的客户群体，每月的人工电话服务次数超过300万，自动语音服务次数超过3000万。客户群体、客户接触频次在全国的呼叫中心中名列前茅。同时，北京移动客户服务中心通过不间断的服务提升项目、严格的质量监控体系，已经得到大多数客户的认可。
强大的系统支撑能力：

目前北京移动客服中心千余座席，多个物理局点，整个呼叫中心内部已经建成了资源实时共享的网络呼叫中心，能够提供电话、自动语音、网站、短信多渠道服务。客服中心全部使用CRM系统，能够实时的更新客户信息资料，为客户提供个性化、差异化服务。
突出的运营管理能力：

北京移动客服中心一方面借鉴国际上一流呼叫中心的运营指标体系，同时也结合中心的实际运营情况，制定出适合我中心的运营指标体系。指标体系分运营业绩指标、服务品质指标、运营效率指标、人力资源指标、财务指标五大类及多个子项。从2004年开始，中心以标杆体系为牵引，以指标体系为导向开展卓有成效的科学化运营工作。
有效的服务质量管理能力：

2004年6月7日，经方圆标志认证中心确认，北京移动客户服务中心获得ISO9001：2000质量管理体系认证证书。通过贯彻ISO9001标准，建立呼叫中心全方位的符合国际质量管理的标准化、规范化的质量管理体系，在组织和制度上保证呼叫中心长期、稳定地向客户提供规范化的优质服务。

目前，客户服务中心内部已建立了较完善的相互制约、相互促进的服务质量自律机制，自律机制涉及到了客服中心内部各个部门，实现了从“窗口”服务向中心全员全过程的“服务链条”的转变。
优秀的部门文化：

2003年初，北京移动客户服务中心提出了“三个三”的服务理念，通过两年多的完善、实践和深入宣贯，“三个三”服务理念在指导员工为客户提供满意服务的过程中起到了日益重要的作用。同时2004年，北京移动客户服务中心结合企业文化建设，继续深化“三个三”的服务理念，积极探索具有“呼叫中心”特色的文化建设工作。

招商银行电话银行中心

所处行业：金融
建立时间： 1999年
人员数量： 324人
座席数量： 256个
服务时间： 7×24×365

总体目标：

电话银行中心（以下简称中心）是招商银行全国大集中式的呼叫中心，通过95555全国统一的客户服务电话、网络、传真和手机短信等方式，为招商银行客户提供个人银行、公司银行、资产与国际等业务的咨询与各种在线理财服务。中心实行24小时服务，是招商银行对外服务的窗口，全行业务咨询、交易及一站式的投诉处理等业务最重要的渠道。

根据招商银行整体发展规划，总行领导对我中心提出以下总体战略目标：

在组织机构建设上，用3年的时间将电话银行中心建设成为招商银行的“信息交流中心”、“业务交易中心”和“客户关系管理中心”，成为招商银行提供服务、获取信息、与客户互动的战略窗口；
在品牌建设上，将95555打造成招商银行除柜台和网上银行以外另一个新的交易主渠道，使95555不仅仅是提供咨询服务的热线，而成为集咨询、交易、理财、业务办理等各种银行服务于一体的虚拟“远程银行”——建设“95555——24小时的远程银行”的整体品牌。

为了达到上述战略目标，在调查与研讨的基础上制订了《招商银行电话银行中心2004至2006年发展规划》，并对目标进行分解，制订了《2005年业务发展计划》及配套的《2005年人力资源及场地规划》、营销计划等，并且将逐年部署实施：

2004年，已经初步实现了“信息交流中心”

1)创造性的建立了电话中心和银行内各部门间的沟通渠道，使来自于客户和银行各部门之间的信息可以很顺畅的通过电话中心进行交流；
2）电话银行中心将收集的客户服务信息经过分析、统计后每月形成报告，供行领导决策使用；
3）建立了统一的、快速反应的、各部门协调的客户投诉机制，以电话银行中心为龙头，使客户投诉能够及时的得到处理；
4）建立了客户关怀系统，能够把银行的信息有效传递给目标客户。
2005年，将实现“业务交易中心”

1）2004年，已经推出了第一个交易项目“快易理财2.0”。在2005年，我们将继续推出更多的交易服务项目，如“快易理财公司版”、“逾期贷款催收业务”、“外呼营销”等等。
2）到2005年底，将实现“业务交易中心”，使交易量在中心业务总量中占比达到30%，使一些传统上通过银行柜台办理成本比较高的业务转移到电话渠道中远程办理。
到2006年，将初步实现“客户关系管理中心”

1)预计2005年在全国首家推出“95555——个性化智能银行”，实现客户订制个性化语音菜单，大大的方便客户使用95555，将自动语音和人工服务相结合，实现个性化服务。
2）目前，已经具有了初步的“客户关怀系统”，还将在其基础上不断完善，到2006年建成比较完备的客户交互数据库，和银行数据仓库连接，使电话中心具备客户行为跟踪、分析、增进客户价值的客户关系管理功能，最终实现“客户关系管理中心”。

特色介绍：

招商银行电话银行中心具备如下几方面的特色：

卓有成效的管理和运营。招商银行电话银行中心成为我国银行业中唯一成功运营的全国集中式呼叫中心，充分发挥了呼叫中心规模化效益，投资少而效果好。同时考虑到了通讯等开支，而采用了集中与分布相结合的技术方案：即自动IVR服务落在各分行本地进行处理，从而节省了大量通讯费用；而人工通过转移到深圳中心的方式实现了人工服务的全国集中。另外，还实现了不使用800特服号码的情况下，客户不必负担人工服务的长途通信费用的目标。同时，在服务集中的同时总结出了一套信息流的管理模式，成功解决了全行标准服务与各区域个性化服务之间的矛盾。
中心根据自身的发展和银行内部的发展状况制定了完整而富有前瞻性的发展规划，规划详细描述了2004年至2006年三年期间的发展蓝图。规划为中心在这三年中的发展指明了明确的任务，使大家有了一个共同的目标。
总结制定了一整套完整投诉处理规范和体制，保证了投诉信息的顺畅和尽快的反馈。使投诉处理工作达到的很好的成效。
结合全行开展的客户细分工作，开展了客户关怀、通知等区别服务，进行了客户关系管理的初步尝试。
开创了银行业呼叫中心由成本中心转向利润中心的新的模式：除了通过交叉营销业务来获得利润外，大力开展电话金融交易业务来实现利润中心的。
充分发掘自身的技术潜力，在落后平台的基础上，内部开发了适合自身管理需要的业务处理系统和运营管理系统，实现高度电子化的运作和管理、科学化数字化的运营效果评定、绩效评定，利用技术手段对业务发展、人力需要进行科学的预测规划。
在业务急剧发展的压力下实现了各项资源的同步配合，包括管理体制、人力资源、支持手段等资源的同步协调增长，并且实现了单位成本的下降。

海尔集团客户服务中心

所处行业：家电
建立时间： 1997年
人员数量： 800人
座席数量： 370个
服务时间： 7×24×365

总体目标：

在维系传统“呼入”服务的基础上，不断提升为超期望值服务，实现用户满意度最大化。通过事前预测、即时监控、事后分析三种相结合的方式来有效控制服务质量，在整个中心营造一种“超值服务”的氛围，开展全员创新服务活动，拉动整体服务水平提高。

逐步开展“呼出”业务：通过电话调查、电话专卖店营销、提醒服务主动回访等呼出业务的开展，实现电话中心赢利发展的目标。

特色介绍：

海尔集团在97年已踏入电话服务行业，7年的时间，已积累了大量的呼叫管理及服务经验，特别是海尔作为中国服务品牌的旗帜，电话中心在成立初期便以海尔服务的高标准要求并开展工作，且随着海尔集团的不断壮大，电话中心也从开始的简单咨询受话回访提升到了信息一票到底、信息增值等工作新阶段。通过这几年的运营，电话中心每年都有新业务拓展，每天也都有新的业绩展现，在用户美誉度的建设方面已经取得了不俗的成绩，市政府及集团多次将“青年文明号”、“先进工作集体”等荣誉称号授予。

湖南移动通信有限责任公司客户服务中心

所处行业：移动
建立时间： 2003年
人员数量： 600人
座席数量： 288个
服务时间： 7×24×365

总体目标：

以1860客户服务为基础、以电话营销、短信群发及网站自助服务相配合，基本实现从狭义的纯呼叫中心、成本中心向集服务中心、信息中心、营销中心、利润中心为一体的大呼叫中心的转变，力争在两年内成为全国一流的客户服务中心。

特色介绍：

1、系统功能完善

系统功能齐全、客户沟通渠道广：呼叫中心为省内800多万客户提供个性化业务咨询、业务查询、业务办理和投诉建议等服务，并向客户提供节假日祝福短信群发、日程安排等个性化秘书服务，通过人工座席、IVR语音、网上自助服务等多种渠道和客户进行交流。
客服系统通过接口直接与智能网平台、SPOA等系统连接，提高系统响应速度，缩短无效客户服务时间。
高效率的信息采编、发布系统：呼叫中心成立了专业的信息采编小组，高效、快速实时为一线CSR提供及时详尽的信息支持，并通过权限的设置控制信息的维护。
功能强大的培训考试系统：后台支撑人员通过系统将最新的业务热难点直接导入培训库，供CSR实时学习和班后培训，并通过考试系统帮助CSR检验学习效果。

2、建立了基于提升客户满意度的业务流程体系

为了提高客户对客户服务热线的感知度，呼叫中心建立了以客户品牌为基础的专席，并对一系列客户接触点进行了规范，制订了面向一线CSR的业务操作流程，以及为提供后台响应支撑能力的跨部门操作流程；专门成立了以各部门业务骨干为主的流程审定小组，定期对流程的运行情况进行监督，对各类流程进行修订，并将修订后的流程编印成册发至员工手中。

3、拥有完善的绩效考核体系和激励机制

呼叫中心共拥有600余名员工，为加强管理，中心建立了完善的绩效考核体系和激励机制。在设计绩效考核指标时，主要以激励为主，兼顾KPI指标的分解和实际工作情况，保证绩效考核既能反映工作现状，又能符合发展需求。并积极为员工设计职业生涯规划，通过培训等提高员工的个人素质和业务水平，增强员工的归属感。目前，中心的员工流失率控制在较低水平。

联想集团有限公司客户信息支持部

所处行业： IT
建立时间： 1998年
人员数量： 500人
座席数量： 350个
服务时间： 7×8×365

总体目标：

利用电话和网络，为联想客户提供快捷、准确的信息支持服务，确保用户的满意，实现公司产品和服务的增值。

国际化的呼叫中心
强有力支持公司业务的呼叫中心
富于创新、积极向上的呼叫中心
客户依赖并喜欢的呼叫中心
员工为之自豪、敬岗爱业的呼叫中心

特色介绍：

平台化服务机制：

联想呼叫中心是联想新客服体系——矩阵式的客服体系中面向客户的第一平台，一直本着以用户需求为导向，服务内容从原来的保内产品扩展到保外产品、服务包及各项增值项目，并能积极协调备件平台、渠道平台等资源为各种用户提供满意的服务，实现服务需求个性化。
知识库：

联想呼叫中心拥有更加完善的知识库，将一线维修工程师与咨询人员知识库整合，使实验经验与理论知识更好的融汇到同一个知识库中，使咨询人员能够为用户提供更加专业的咨询服务。
故障判断准：

联想呼叫中心建立了一项完善的故障判断方案，通过与用户沟通和互动，从原来只能判断出软硬件故障升级到能够准确判断出故障部件，判断准确率可达92％，有效节约了客户服务成本，大大减低了服务站的无效投入。
主动拓展增值服务：

联想呼叫中心在原来成本中心的模式主动求变，力求向利润中心转型，对外主动开展了外接调研、外包座席等项目，拓宽了呼叫中心的收入来源；对内推动技术增值，提高首次来电解决率、派单到件准确率等，降低了劣质成本，如此开源节流，使呼叫中心更加稳健运营。
管理精细化：

联想呼叫中心推行精细化管理，通过一套系统的KPI管理方案，使排班准确率精细化到半小时回顾，连续实现服务水平与成本效率双达标，各项服务、质量和效率指标持续改进，最终用户满意度不断提升。
客户信息全：

联想呼叫中心在原有客户信息基础上，有效协调各渠道和经销商，将所有购买联想产品的用户信息统一管理，建立了更加完善的客户档案，在为用户提供个性化服务的基础上还会不断对老客户进行定期回访关怀。
信息支持手段丰富：

联想呼叫中心是电话与网络的完美结合，能够向用户提供网上聊天、网上回呼、电子邮件、自动修复、在线杀毒等多种先进的信息支持手段，确保客户满意；
规模大：

联想呼叫中心具备先进的信息系统，具备300条电话线路、350个坐席、500名工程师，每天接待20000人次的电话咨询；10M的网络带宽，每天可提供50万人的网上服务。