IT厂商渠道组合及整合
博峰营销顾问 2001/04/30
案例：渠道组合模式 IT厂商大行其道
1. 对于A企业来讲，这是市场经理今年遭遇的第三次愤怒的销售会议。这位高级市场经理试图向他的分销伙伴解释设立新的直接销售渠道——公司的直销网站，还有可以直接接受电话销售需求的CALL
CENTER。他力图说服他们，这样扩大销售渠道其实只是扩大宣传，对他们所有人都会有利。但是被激怒的分销商拿着网站上的产品报价和服务条款——企业提供给直接购买的客户更低的价格和更有效的服务，他们担心的是业务从分销渠道转移到直接销售渠道，因此对这种混合渠道组合模式充满了敌意。
当然，对于分销商来讲，他们不无道理：A企业作为一个软件公司，靠渠道销售的产品进入市场只有两年，市场从无到有，与各地主要代理商拓展市场的努力是分不开的，而且现在继续代理A企业产品的分销商此刻也面临着更大的诱惑：一家上市的软件公司，在大量资金的支持下，近期的媒体广告铺天盖地，在最终消费者的心目中迅速建立了品牌形象，而A品牌在市场中的声音不大，搞得A品牌分销商的日子很不好过。现在A企业又建立自己的CALL
CENTER和直销网站，有点跟他们抢生意的感觉。
2. 尽管深谙混合渠道组合的许多烦恼，B企业作为IT软件行业的领先企业引领潮流，还是采用了由直接销售队伍、电子商务、CALL CENTER、直邮、集成合作伙伴和分销渠道等组成的渠道模式。单一渠道模式会失去某些市场良机而使市场份额下降，为了保持市场领先者的地位，他不得不如此做。
B企业在其不同市场中运用多种模式的渠道进行销售，其中一种是基于高效率的多客户研讨会模式。今年三月份，他们委托一家直复营销的公司开展多客户研讨会。方法是从数据库软件中选出一些内容，以直邮方式散发小册子，邀请其潜在客户参加B企业的地区研讨会，同时参加会议的有B企业各地的代理商。在研讨会上，B企业的高级销售经理为公司软件产品做宣传，随后有兴趣的客户与地区代理建立联系，代理们将负责客户的售前、售中和售后服务。
同样的模式，B企业早在1996年就开始使用，1996年8月至1997年1月向12000家企业散发宣传小册子，同时提供免费电话服务。低成本的电话销售服务给企业带来了业务反馈，为B企业带来了150宗交易，超过1500万美元的业务量。
案例分析：整合 让渠道价值最大化
两个企业采纳渠道组合的模式，分别处在不同的阶段，面临不同的处境。A企业正在渠道组合的开始阶段，在间接渠道设置不够稳固的情况下，开始直接销售的方式；B企业已完成渠道组合的设置，而且在渠道资源整合中也不乏成功的例子，那么分析两家不同境遇的企业，A企业需要解决渠道管理中的哪些问题呢？B企业成功模式的背后又有哪些学问呢？以下从三个方面进行分析：
Ⅰ.了解渠道组合
Ⅱ.解决渠道组合冲突
Ⅲ.通过渠道整合发挥渠道组合的效益
了解渠道组合
首先，我们讨论渠道组合的基本概念。
图1 集中型渠道覆盖图
渠道组合是企业利用多种渠道模式涉及更广泛的市场覆盖面的一种行为，其目标是获取广泛范围的交易量，提高销售额，扩大市场份额。渠道组合有两种形式，集中型指单一产品多种渠道，渠道间彼此重叠竞争；选择型则是相对特定产品有相对独立的渠道，渠道相互补充。如图1～2所示：
渠道组合往往是两种组合模式的混合体，混合渠道组合为大多数成功的销售企业所采纳。
一个成功的混合渠道组合应考虑的原则有：
1. 企业的大客户决定渠道模式 客户的需求是企业选择渠道模式的基本原则，集中型渠道模式服务于大客户市场具有强大的作用。按照80/20原则，要将给企业带来80%销售收入的那些20%客户的需求当作主要满足的对象。
图2 选择型渠道覆盖图
2. 追求利润率，而非只是销售额 由多个渠道带来广泛的市场覆盖面，销售额是否真正能够得到增长？这要分析新渠道的设置是带来了渠道转移（客户从原来的渠道转移到新渠道），还是渠道增值（即新渠道为企业带来了新业务）。对渠道销售利润率的追求，要求企业的收入增长率大于其渠道成本增长率，即新渠道的增加必须使得整体渠道的交易成本降低。
3. 多种渠道模式补充单一渠道模式的弊端 单一的渠道模式往往使得企业失去在渠道中的控制权利，比如A企业的渠道控制权就不在厂商手中，企业发展中过分依赖一个渠道，造成的后果就是渠道自主权的丧失，需要其它相应渠道的补充，以在渠道控制中取得平衡。地域广大、客户分散的市场，需要有灵活的、可供选择的多种渠道模式。
解决渠道冲突
设立多种渠道，本身意味着管理的难度提高。企业直接销售渠道（比如销售队伍、电话销售、网上销售）和直复销售间的冲突是可以解决的。客户有更多的购买选择，交易在几个渠道间转移，对企业来讲并不产生根本的冲突。
直接渠道与间接的分销渠道间的矛盾，如果不好好解决，就意味着合作伙伴的分道扬镳，可能为竞争对手带来机会，象A企业面临的情况即是如此。因此，解决渠道冲突，需要注意以下三个问题：
1. 价格 对于分销商来讲，价格就是利益，如果直接渠道在同一产品的销售方面可以有更优惠的价格，这是他们最不能接受的事情。而且客户也迷惑不同渠道间的价格差异，影响其购买的决策。
图3 典型的销售过程
2. 产品差异 为了解决必要的不同渠道不同定价的现实，制订特定渠道的产品差异是非常必要的，也许这些差异并非那么明显，但细微的差异使得价格差异在渠道组合模式中有效运作，面对不同目标客户群体的不同需求，他们完全能够接受他们自己选择的现实。
3. 渠道整合 渠道冲突的产生是因为企业不同的渠道相互独立而又彼此竞争，要从根本上解决冲突必须采取有效的方式——渠道整合。在销售过程中，每一个渠道服务于不同的阶段，有机地整合为完整的渠道销售体系，B企业的成功就在于此。
通过渠道整合发挥渠道组合的效益
渠道整合的核心是不同的渠道在销售过程中各自承担不同的职能，渠道整合的根本效益是提高销售利润额，同时实现市场覆盖面的扩大。
图4 混合渠道销售模式
B企业是渠道整合的一种类型，当然IT厂商中还有其它成功的案例，比如C企业的SMB解决方案。C企业面向SMB市场特别设计解决方案，销售部门首先向潜在客户投寄800服务业务的小册子，用户通过免费电话咨询，确认购买意向，CALL
CENTER通知当地的分销商上门服务达成交易，CALL CENTER通知备件中心将设备发往客户处，由分销商提供现场安装和技术支持。这样的有机结合，使得SMB解决方案的销售卓有成效，销售成本也有效得以控制。
B企业和C企业的例子都表明在销售过程中的不同阶段不同渠道形式的介入。典型的销售过程如图3所示。
渠道整合强调在一个销售过程中分工的不同给企业带来更多的利润，将销售过程的任务一一分配给不同成本的渠道来完成。销售过程的中间环节——面对面的销售和交易的达成，通常需要由成本较高的区域销售代表和分销伙伴来完成，客户的产生及身份的确认和售后服务环节通常由低成本渠道完成。现在，我们对照图4来比较一下：
渠道整合使得不同的渠道了解到各自的工作任务，同时低成本渠道的应用通常使企业的销售成本降低1/3——1/2。下面是以2000元的销售为例，看渠道整合后销售成本如何下降的。如图5中显示完全整合比单一模式成本下降56%，的确带来了高利润的回报。
当然渠道整合虽有成效，建立起来并非一日之功，成功的渠道整合必须作好以下管理工作：
1. 渠道工作分析，使渠道与销售任务相匹配 将渠道销售工作流程化，分析各环节的工作任务和工作动作，并且将销售按销售额大小分级，分析各环节的销售成本，规定什么级别的客户的哪个环节是哪个渠道的任务，将渠道与销售任务匹配。
图5 完全整合与单一模式成本比较
2. 作好渠道任务的移交管理 渠道间任务的移交往往是交易的风险。因此移交管理的规定必不可少。移交管理包括定义各环节任务的完成，各环节明确的工作程序，任务完成的移交双方均明确什么是上一任务的完成和下一任务的开始。
3. 客户责任的有效分配 多渠道销售过程中不同的环节分别担负下列责任：
· 确保整个过程中的每个任务已经准确无误地完成
· 解决移交中的问题
· 确保潜在的机遇成功，促进交易的达成
· 在一次销售中寻求新的机遇
将渠道销售中的责任明确，是保证整合渠道达到目标的基本原则。
通过A企业和B企业的例子，我们分析了渠道组合的作用、解决渠道冲突的方法，最终达到渠道整合带来的效益是在有效地进行整合渠道管理的基础上进行的。
渠道创新的竞争是当今IT厂商在产品创新（技术创新）、服务创新的同时，必须关注的又一创新形式，在中国IT市场上增长率
市场占有率领先的国外厂商和国内厂商，无不重视渠道的设置、渠道伙伴的选择、渠道激励机制的创建、渠道冲突的管理和渠道效益的提高，归根结底，就是在当今多种渠道并存的情况下，将渠道组合达到整合的艺术境界，以保证在激烈的竞争中长盛不衰。