应激反应与员工激励
袁静
2008/05/05
作为从事客户服务的人群不论是一线员工还是中高层管理者，都存有着不同程度的“应激反应”，所谓应激反应是指：“担忧、害怕和焦虑，作为应激或危险情况下出现的一种正常反应，仅在反应过分强烈或体验到与事实不相符合的反应时，才可能产生危害。”从以上的定义我们不难看出针对应激反应，管理者需要有一个明确认知及应用定位，应激反应的来源多种多样，从工作角度分析能产生应激反应的直接表现是：工作压力。今天我希望在此与大家共同探讨如何认识、“应激反应”并正确应用它以起到激励员工的目的。
首先让我们先来参看（图一）
这表示着在大多数情况下应激反应是一种正常、有益的反应，也是十分重要的反应；在某种程度上，当我们承受的压力增大时，处理压力的能力也随之提高。
当应激水平处于一个较低的指标时人在心理上处于一个放松、不警觉的状态，从而关联的行为表现就比较差但随着应激水平的加大，相关联的形为表现就会从中等向表现良好过渡。
这里让我们来看一个事例，例子的主角就是KPI指标，作为呼叫中心内部用于管理的各层KPI指标均有所不同，决策者希望呼叫中心接起/呼出更多的电话，人工利用率达到最大化并以此来要求呼叫中心的管理者，管理者将此KPI指标划分为对一线员工的要求，如响应速度、受话时长、平均处理时间等，在此我们不能认为决策者是残酷的，因为大家所承受的应激水平不同，自然行为表现也不一样，那么作为呼叫中心的管理者，如果你的KPI是经过科学计算并通过一段实际运作时间来进行考证的，当然这个指标在符合科学性的同时也要符合人性，下达给一线员工一个大家可能通过努力有所改进的指标，员工在这种应激水平下行为表现会越来越积极，因为，员工在应对新的应激水平时看到了希望，并通过改善自身形为表现达到了KPI的要求或超越指标，这使员工在工作中得到了满足，自信心得到了增强。物质满足只是一部分，起到积极作用的是个人价值体现的精神满足。如果管理者KPI的指标配合员工应激水平所能承受的程度，这时的工作压力就是一种最好的员工激励手段。
反之会怎么样呢？请参看（图二）
如果作为呼叫中心的管理者一味追求高效KPI的实现而忽视员工心理方面的需求与承受能力，那么在短时间之内员工的行为表现可能会是一个向上的趋势，然而一旦应激水平持续增加并超出员工心理所能承受的限度或者其无法通过改善自身行为表现获得满足时，那么员工在工作当中就会走下坡路，甚至出现不良的情绪反应，影响整个团队的工作气氛。
当人处于一个长期应激的状态下，在身体方面会有以下变化：全身性的肌肉不适、消化系统障碍、汗液过多更有甚者会出现心慌、血压升高、头晕、视力模糊、耳鸣等现象；心理上则会产生：消极的思维方式延长了身体的不适感、情绪易激怒、悲观沮丧；而形为上则会出现：疲惫不堪无法处理应激情况、短暂的逃避会使人丧失信心，以致于更难面对困难与压力。
大家在初看我这些话的时候，可能会感觉这些东西离我们还有段距离，然而事实证明：这些听上去有些危言耸听的定义就在我们的身边。
2005年7月，我曾到南京的现代快报针对其呼叫中心的一线员工及中层管理者进行培训工作同时还针对3年前的客户——南京的扬子晚报呼叫中心作以了培训回访。
在与大家沟通时，我发现大家在很大程度上存在着不良的应激反应并不为自己所知，作为管理者也未引起重视。例如：“坐了一天了，全身上下不知哪里不舒服？”、“又到中午了，现在吃什么东西都没什么胃口，其实我早上没怎么吃东西，胃里总是感觉满满的”。
从事呼叫中心管理工作的人员一定有这样的同感：在与被投诉员工谈话时，我们经常听到这样的话“我也不知道自己怎么了，当时就是特别生气，不知不觉就吵起来了，其实道理我都明白”。
不良的应激反应会直接影响到员工积极性，进而表现在行为上，这里我再来举个例子。
我利用二天的时间针对南京现代快报呼叫中心的人员进行培训，因为快报的呼叫中心人员是从原来热线上进行重新整合的，所以他们中的大多数人员是在加班、下夜班状态下听我的课的。培训开始后的15分钟我就发现了员工不能集中精神的现象，这比集中精神的均值足足少了1/4，虽然我也尽量地将课堂气氛活跃但依然发现情绪抵触的情况出现，在我的坚持下，下午，我没有让听课的员工进行轮换而是强制这些员工有一个完整的培训过程。从一般性的抵触到响应我的问题到积极参与再到有了笑容和笑声甚至是不希望换其他人上来培训，我足足用了一天的时间。
以上是我的亲身经历，我更加明确了当人一旦陷入了过度的应激水平产生了消极的思维方式时，想要转变这一情况需要付出更多的时间与人力，而且还不确保他能回到以往的水平。这就是我要与大家分享的下一个问题应激与痛苦的循环。
请参看（图三）
当应激反应被激发以后恶性循环可使应激反应持续存在。担忧的心理状态损害了处理问题的能力，自信心的不足不敢面对和消除害怕。
在呼叫中心当中员工最明显的表现就是：遇到投诉不敢面对，要求班组长的帮助甚至会主动离开组织，造成员工流失率的加大。
我曾与一名来自于1860客服队伍的培训生交流其离开以前公司的原因，因为好是一名1860的元老级员工这使我加大了她主动离开组织原因的疑惑。从交流中我最终的体会是，由于新的管理者上任，提出了新的、未经过时间论证的指指要求，为员工在物质满足与个人价值实现增添了难度，同时由于新主管未能及时进行员工激励，还采用了“谁愿意干就干，干不了走人，有人愿意干”的口吻给员工压力，进而不断增加了员工应激水平的程度，最终使元老级员工离开组织，留下的员工也处于无激情状态。
应激反应在大多数情况下是一种正常的、有益的心理反应，究竟是谁最发动了应激反应呢？真正发动应激反应的因素是一些真实或想象中的危险。如一朝被蛇咬十年怕井绳；再者，言者无心，听者有意造成了应激反应等等
呼叫中心的管理者，管理最直接和最多的就是人，即是人就存在心理上的共性与个性，如果你能了解这些共性，并针对个性问题作出判断，就不难使你的团队处于一个积极的、良性的循环过程中，反之如果你的决定、指标设计没有以共性为前提，忽略了个性的存在那么很容易使自己的工作事倍功半。当然今天我在这里与大家分享的并非是提高员工激励的唯一的方法与途径，希望我们能从各自的实践当中发现新的方法共同探讨。
作者为天津今晚报公众服务中心培训部经理。
作者供稿 CTI论坛编辑