与客户保持联系
电信企业的客户体验为何要与众不同
Annemiek van Moorst 2010/11/25
移动运营商（电信企业）在如今移动生活中的作用越来越明显。他们把我们联接起来，但他们是否把自己和客户联接起来了呢？铺天盖地的证据都证明：他们没有。电信企业最大的兴趣还是出售东西，但其服务一直是个问题：在大多数电信企业的思维里上述两者之间是不存在联系的。然而，客户生命周期中来自所有接触点上的良好体验作为实现利润可持续增长的最佳途径已为越来越多的人所认可。这需要领导层通过设计和传递品牌化客户体验来提高企业的辨识度而不是将其视作加强短期效果的花招。那些真正做到的企业——为英国、德国和爱尔兰企业与客户提供通讯解决方案的知名移动服务提供商O2是它们中最耀眼的——的的确确看到了利润的增长并在各项重要度量标准中力压竞争对手。
客户真的很不满
电讯正日益融入客户生活之中。客户期望他们所有的设备和应用软件之间具备足够的灵活度并且能够掌握端到端的媒体体验，无论他们是在家中使用还是在车中使用，或者任何他们想要与客服联系的时候。他们的满意度与手持设备、带宽和功能并没有太大关联，反而更多地来自品牌及其在各个接触点上遭遇的体验。
以具有代表性的荷兰消费者为样本的调研i表明，大多数客户都不是电信提供商的拥护者。总体净推荐分数=5%支持者-34%反对者=-29%。被调研的品牌包括许多大品牌，如Vodafone，KPN和T-Mobile在荷兰的分支。高昂的转换成本阻止了客户的离开，并且就算换一个，很快也会像以前一样失望的。表1所示为客户生命周期中的主要动力。
表1. 推动忠诚度、潜在背叛可能、实际背叛和采购的主要因素
很有趣的一个发现是抱怨是造成潜在背叛可能的主要原因，但当被问到转换提供商的原因时他们通常会说是因为价格。
履行承诺？
虽然对管理客户体验重要性的共识程度从未像现在这么高过，但各大电信运营商们却并没有实践这个结论，也没有兑现它们的承诺：“生活在于分享”（ T-Mobile），“赋予你力量”（Vodafone），“连接你我！”（KPN）。KPN在其愿景中清清楚楚地声称“我们认为满意的客户乃是利润增长之基石
，惟其如此才能为利益相关人创造价值。同样地，我们相信对质量和客户满意度的承诺只有在员工受到激励，矢志提供最好的产品与服务的前提下才能得以实现”。话说得很漂亮，可行动呢？
上述企业都取得了可观的利润，但这完全没有反映在他们的产品和服务上。瞥一眼你就会看到上面铺天盖地的客户抱怨。下面一段由某位客户贴出来的文字也许会让每个人似曾相识：
“2个月前我因为按键不响应和照相机功能不正常而退还了一部移动电话。在鉴定问题的时候我被在3个部门和制造商之间转来转去。花了4个多月时间之后我威胁说要联系电视台的消费者节目并在博客上把这件事告诉更多人之后他们才把问题解决了。”
由于糟糕的服务或流程而导致的劣质客户体验对当前和未来的用户平均收入（ARPU）有着深远影响。体验一般或糟糕的客户很容易转投其它提供商或者停止重复购买。要想留住一个不满的客户，为其提供服务、解决问题、管理（重建）客户期望的成本都势必会增加不少。此外，糟糕的体验还会触发负面客户行为，如利用Twitter，博克，Facebook和评论站点等社交网络诉说自己遇到的问题并进行抱怨，然后这些话就会像病毒一样传染给成百上千的（潜在）客户。50%以上的背叛者会分享他们的体验ii
。
坏口碑拥有摧毁一个品牌的力量
糟糕的客户体验产生负面影响的一个典型案例来自荷兰著名喜剧演员Youp van ‘t Hek。他因为对Buckler（一家无酒精啤酒商）的一次调侃而出名，在表演中他扮演了一个喝这种啤酒的蠢人，最终导致该品牌兵败荷兰市场。现在他开始攻击T-Mobile的服务。因为他儿子的电话合约出了点问题——T-Mobile知道问题所在但却无法在电话里把它解决掉（‘因为我无权这样做’）。抱怨只能用文字形式来表达。六周以后问题仍然没解决，因为他们又犯了另一个错。这时候他著名的爸爸出现在Twitter上。他有45,000名追随者，其中之一正是T-Mobile的网络关怀团队成员。霎那间所有事情都解决了。他决定把这件事写进新闻专栏里。毫无疑问，全国的媒体都报道了，包括网络和电视。T-Mobile承认了错误但这已足以摧毁它们的品牌，超过控制之外。与此同时Youp则成了全国性的热线救助者，他声称觉得人们已经对这类企业感到厌倦和恶心。
所以，如果遇上一个很出名的人，那么等企业反应过来的时候通常已经太晚了。问题的关键在于他们要花多久才能从低效的服务中摆脱出来。所幸大家都有一样的毛病——正因如此他们才能让自己免于被淘汰。
创造可预测的体验
目前多数电信企业提供的都是‘随机’体验。随机体验是各种不连续端到端体验的集合体。它发生在整体客户体验未得到恰当管理或企业漠视客户与员工的情况下。最终这将导致品牌走向堕落以及丢失有价值的客户、利润和企业价值。如果企业不想如上所述这样惨淡收场，那么他们至少要做到创造和交付一种可预测的体验——连续且有意向的（见图1）。
图：让客户体验成为自身DNA的一部分
可以从识别和去除不满意因素开始创造可预测体验。最好的做法是询问目标客户他们对自己的客户之旅感觉如何，再加上员工的观点和专家意见。
调查iii显示负面口碑每减少2%对增长的贡献大约为1%不到（1%的下降=.147%的成长）。而拥护者7%（净推荐分数）的增长对应1%的成长（增长1分=.147%的成长）。所以，如果企业的NPS为负且游离于随机和可预测体验之间，那么它的首要任务就是去掉不满意因素从而降低背叛率。如果容纳客户的大池子漏了一个洞，首先要做的当然是把这个洞修好而不是急着寻找新客户。
站在客户的角度上简化和优化流程，尤其是下单流程，激活流程，投诉处理和支付流程。这些都是‘关键时刻’。此外，跨渠道流程的统一带来的连续性体验也至关重要。当员工体会到这种连续性时，有助于他们按照既定方针传递和实践品牌承诺。
正如Lior Arussy所指出的那样，依靠6西格玛来消除‘瑕疵’是行不通的。要想高度预测输入和输出这两大基本假设就必须去除所有不确定因素。而在客户服务中这就意味着要把客户给去掉！预测谁会联络你，在怎样一种心情下联络你是一件几乎不可能完成的事，你无法预测客户喜欢怎样的结果。对客户体验而言这样做相当于是把无差别的意志强加于有差别的人。
让沟通变得完整、正确并使用客户的语言。在各渠道上都建立透明和容易理解的价格计划——谁会了解合约和法律问题呢？谁会去读那些小得找都找不到的字？发票必须清晰而透明——避免与客户所想有出入，价格包的形成应以诚实为本，尤其当它们超过预期时——不要赚不应该赚的钱。正如O2——一家以客户体验为标志的电信企业——所说：“我们致力于让客户与我们打交道更方便。我们追求精简、明晰和准确的沟通”。
尽管大多数电信企业都认为和宣称自己早已知道如何进行改善。但事实却是它们并不知道，而且还在一错再错。呼叫中心既没效率也没效果。如果它们听取和雇佣正确的人成本下降30-50%、效果和效率提高3到5倍的成果将是可以期待的。
建立可预测的体验能够防止客户不断流失（“背叛”）。这是企业起码应该做到的。但由于涉及到基础的正确与否，这又的的确确为企业建立了一种至少是短期内的优势。
一旦拥有可预测的体验或是积极的NPS，那么企业就可以全身心地专注于能够带来拥护者的差异化工作中去了。
创造品牌化体验
如果企业能够提供客户真正想要的服务——当他们想要时，甚至在他们意识到自己需要之前，那客户很可能会成为企业最忠实的追捧者。想一想Amazon对在线购物者几近个性化的建议，或是Apple那种能够增加用户生活习惯的能力。电信企业坐拥着客户个人和使用信息这个金矿，却从没能成功地利用这些信息差异化自己的产品和服务从而达到保留客户或创造疯狂拥护者的目的。
以设计和传递有效的、品牌化的客户体验为起点的品牌承诺应当反映出客户的期望。首先要知道是什么推动了客户忠诚度，如何体现品牌的差异性。然后再设计品牌承诺和品牌化体验。以O2为例，它在品牌承诺中说：“我们有专人负责你的询问。我们力求第一次就能解决问题，如果不能的话，我们也会让你知悉最新情况。如果我们犯了错，一定会认错并迅速纠正”。Virgin通过提供从家到飞机的卓越服务而超出了客人们的期望，竞争对手们甚至还未意识到乘客的行程从离家那会就已经开始了。接着要做的是进行内部联络，确保整个企业已上下一心交付品牌承诺。然后再决定如何进行外部沟通以及沟通的内容。对正确的事进行度量能够强化‘品牌’概念。要不断地问客户正确的问题，因为期望和需求会随着竞争态势的发展而改变。这是一个生生不息的循环。
起点：让品牌生动起来
简而言之上面描述的就是一个需要勇敢的领导者并且一年半载内绝对完不成的CEM项目。它是一门精深的学问而非意在提高短期利润的廉价小把戏。需要企业有长远的目光和强烈的意愿去打破目前企业内存在的各种壁垒并改革现有的奖金结构，绩效度量标准，价值主张，价格规划以及忠诚度计划。此外，还须重点关注员工，因为正是他们传递着体验。很多时候这一点都被企业所忽略掉，他们把重点放在流程、系统和品牌沟通上。员工应当接受专业的“品牌化”行为培训，拥有足够的装备，得到管理层的大力支持并受到真正愿意以客为先的管理层的激励和鼓励。
iTOTE-M Consumer Research Report on Loyalty, (Potential) Churn and Testimonials
2009
iiTOTE-M Consumer Research Report on Loyalty, (Potential) Churn and Testimonials
2009
iii拥护度的增长. Marsden, Samson & Upton, London School Economics, 品牌策略, 2005年12月
关于作者
Annemiek van Moorst拥有实验心理学硕士学位，是神经心理学方面的专家(优等生)。她曾在ING担任过多个职位(ergonomist，P&O顾问，MIS部门主管)，有超过20年的咨询业从业经验。1994年建立TOTE-M——一家致力于客户（体验）管理的独立管理咨询机构(www.tote-m.com)。她曾与诸多国内和国际知名的金融、电信、电子、科技、零售、时尚、航空和消费品公司进行合作，项目主要涉及改善客户体验和利润并降低成本。目前她担任着土耳其Tofas
Fiat，某移动运营商德国分支，两家比利时银行和数个零售、金融及消费品公司的CEM项目经理。Annemiek作为一个思想领导者和经验丰富的实践者活跃于价值链上改善客户互动和体验的每个角落。她的专长是为B-2-C和B-2-B企业设计并实施最优化跨渠道品牌客户体验。同时她也著有大量的文章和书籍。Annemiek是Beeckestijn商学院两个博士后课程——客户体验与多渠道管理以及客户体验与联络中心管理——的发起人和核心讲师，Nyenrode
Business University的多渠道管理博士后课程核心讲师，荷兰CRM Association的联合创办人。
G-CEM