垂直化、专业化——电信企业组织变革关键词
2012/05/15
近期，国内电信运营商在组织变革方面动作不断，无论是频次还是层次，都是前所未有的。中国移动终端公司、财务公司先后挂牌成立，集客公司也呼之欲出；中国联通网络公司成立，信息化部改制为信息化事业部；中国电信八大基地启动公司化运作……这些电信运营企业集团自上而下的组织变革虽形式名目各异，但都反映出一个共同的趋势：电信运营商正在强化纵向垂直化的管控和特定领域的专业化运营。
多重矛盾推动电信企业机构改革
国内电信运营商早期脱胎于原来的政企一体的政府部门，在政企分离之后仍然保留着大而全的机构设置，或多或少存在着“企业办社会”的现象。从2000年至2008年，在行业主管部门及国有资产管理部门的政策推动以及国内外上市融资的要求下，国内电信运营商虽先后将非主业机构剥离，以便将更多的精力聚焦在网络通信运营领域，但仍然保留着传统大企业集团的组织模式，职能部门众多且以机关管理属性为主。
随着电信行业的快速发展，电信运营商的企业规模越来越大，业务类型日趋复杂，其运营过程对信息化依赖程度也日渐加深，同时企业之间的竞争更是趋向白热化。因此，传统的大企业集团下机关部门管理与区域公司运营相结合的模式已经不能适应行业与企业发展的需要，并暴露出一些尖锐矛盾与突出问题。
第一，电信运营商企业内部标准制式统一的问题。早在多年前邮电管理局时代，电信网络内部“七国八制”的现象就曾困扰一时。如今，电信运营商网络和业务更是日趋复杂：在网络层面，固网电路交换、IP数据传输、无线接入等若干张网络、数种网络技术标准共存；在信息系统层面，OSS、BSS、MSS等多个系统域、数种IT架构和技术标准共用。而传统的组织模式下的各省公司（甚至地市公司）的自主决策和建设，更是使得整个公司范围内，网络管理难度加大，网络运行质量下降；同时还使得信息系统难以实现对接和数据共享，呈现出一个个信息化孤岛。
第二，专业运营能力不足，难以有效应对行业内及跨行业的竞争冲击。随着高速数据通信和移动互联网时代的来临，电信运营商的业务种类越来越多，业务模式日趋复杂，电信运营商不仅需要应对行业内对手的同质业务竞争，同时还需关注其它跨行业的企业冲击，如IT厂商、互联网企业以及移动互联网企业等对电信业务领域的侵蚀，因此，电信运营商对加强业务专业运营以提升竞争实力的需求也越来越迫切。
第三，新兴业务领域的扩张急需专门人才和对应运行机制的保障。在新的行业发展背景下，移动互联网、物联网、云计算、电子商务等新兴技术和业务模式为电信运营商带来诸多的发展机遇，但传统的通信业务发展过程中积累的人才储备和传统的企业机制都难以保障新兴业务的快速发展，亟须新的组织机制变革以改善发展的内部环境。
国际领先运营商的经验借鉴
其实，纵观国际领先运营商，它们在转型发展过程中的探索可以为我国电信运营商的变革提供一些可借鉴的标杆和经验。
以欧洲最大的老牌运营商德国电信为例，其在转型发展中的变革经验主要体现为集中化管控和专业化运营。在通信市场趋于饱和的背景下，德国电信积极探索新的业务增长领域，在集团总部架构下建立四大业务支柱T-Com（固网）、T-Online（互联网）、T-Mobile（移动）以及T-Systems（企业ICT），通过四个独立的业务子公司开展专业化运营，随后又在职能领域进行剥离，先后成立T-Service（客户服务）、TSG（销售渠道）等若干个专业化运营的子公司，各子公司之间通过市场化机制进行交易结算。通过独立的子公司模式促进相应业务领域的专业化运营能力并加强与职能支撑效率的提升，这是德国电信在转型发展中最关键的经验之一。
集中化管控则是德国电信组织变革中的另一个重要经验。与国内运营商按行政地域建立运营组织的模式不同，德国电信的管理机构设在国家层面，在国家公司之下按照区域设立若干个大区销售服务与运营支撑组织，技术标准的选择、营销管理的决策等都在国家公司层面集中统一实施，各大区组织及其下的片区采取经理人员负责制，只负责实施自上而下的措施部署，这种集中化的统一管理使得公司的决策以及执行效率倍增。
此外，西欧和北美的主流运营商——法国电信、英国电信、西班牙电信、Verizon、AT&T等也采取了类似的专业化运营的组织模式来推动业务的快速发展，部分运营商还在运营支撑领域的专业化运作上进行探索，如BT的BT Operation等。
组织变革面临诸多挑战
从解决当前面临的主要问题出发，结合国际领先运营商在转型发展中的探索经验，我们可以预见，在未来的一个时期内，国内电信运营商的组织变革将主要围绕两个方面进行：一是加强新兴业务领域和关键运营职能领域的专业化运营，通过专业化能力的提升，增强企业的综合竞争力；二是强化集团层面的自上而下的垂直管控，统一网络和系统的标准制式，提升管理决策和执行的效率。但就目前来看，国内电信运营商推进组织变革仍将面临诸多挑战。
在推进专业化运营方面，尽管三大电信运营商都已开始了初步的探索，但是如何处理各专业化子公司或分公司与主体运营公司及各省公司之间的关系仍是一大难题，如果过于独立，将可能得不到运营公司强大的资源支撑和保障，但若与主体不进行区隔，又难以达到机制创新促进业务发展的初衷。此外，各专业化子公司可能都是独立存在的法人实体，实际运营过程中将产生大量的内部交易，建立清晰的内部结算机制同时合理降低税负也是当前亟待解决的重大挑战。
在逐步强化自上而下的垂直化集中管控中，如何处理好纵向业务管理和横向属地管理的关系则是目前国内电信运营商面临的最大的挑战。一直以来，三家电信运营商都是集团机关管理+区域运营的模式，各业务和职能条线的人员配置、资源配置以及人事任命等权利都由属地公司决定，纵向几乎没有太大的影响力，这直接导致了各省公司甚至地市分公司诸侯割据的局面，自上而下的部署和实施难以得到有效保障。通过建立垂直化的组织管控模式或能逐步改善这种局面，但是这其中就有个重大的前提就是省、市公司管理权限的弱化和职能的重新定位，这显然还需要一个过程。
通信世界周刊