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该案例证明了，在人工智能未实现前，计算机只是一种工具，千万不要走入妄图用计算机代替人类所有劳动的误区，而且也不要一厢情愿地认为计算机的辅助决策是那么完美。
一天早上Graham Edwards先生收到了其银行CEO的电子邮件，要求他填写对目前运营状况的分析，以及下一步的工作计划。
Edwards负责银行的市场部，在12个月前的银行多伦多首脑会议上，Edwards向银行提交了建立客户关系管理系统（CRM）的建议。他认为，CRM系统可以借助计算机详细的客户信息，向用户提供特殊的服务，拥有这些详细的销售信息及客户行为记录，公司就可以预测哪些客户可能需要哪些产品。Edwards认为公司的计算机系统不能满足交互式的服务需求，Edwards向其CIO及CEO表示：“我们将通过多种方式展示如何实现与客户交互的功能。”Edwards的提议得到了公司上层领导的支持，公司专门成立了一个HQ市场小组，对中心数据库的数据进行处理，以确定如何识别用户潜在或特别的需求(例如，刚从大学毕业的学生由于需要偿还其求学贷款，因此考虑贷款买房一般都会在2年之后)。公司希望根据用户个人情况的差异，向不同的用户推销不同的产品和服务。
并行方案
Edwards和他的小组需要解决一个新问题，即如何采用CRM系统来了解客户的需要以及如何实施。但目前银行业务的重心仍然在分支金融机构，大多数订单都是由分支机构争取到的。一些小组成员认为，只有实现数据集中管理，CRM系统才能真正实施。但另一部分人提出质疑：“建立一个独立的销售核心部门可行吗？地域性的分支体系能够更好地为用户服务，如果业务模式发生变化，公司承担的风险将太大。”争论一直无法停止，Edwards为此向银行总裁做了汇报，得到的指示是，分支办公机构不能取销，CRM系统必须将分支机构的业务纳入进来。
接下来讨论的另一个问题是，建立一个呼叫中心，还是选择一个分支机构直接进行CRM试验，最终的决定是两者兼顾。小组对银行部门的角色进行了划分——市场部作为领导机构负责产品供应，呼叫中心及分支机构负责销售。在开始阶段，所有产品都可以直接通过两种渠道进行销售，用户可以自由进行选择。为了防止业务模式的改变导致客户迷茫，公司规定在采用新的销售模式的同时，保证原有模式不改变，做到无缝过渡，只有这样用户才能感觉到公司是真替他们着想。
难 题
公司CIO可能高兴得太早了，此时银行的数据中心系统并不适合于进行CRM分析，而IT部门的人员又无法舍弃多年来积累的珍贵数据，最终的解决方法是找到一些测试的数据。但为了保证测试数据的真实及有效，公司需要很大的投资，而一旦CRM测试不满足需求，这些投资就白白浪费了。
银行的分支机构运作具有许多特点。首先分支机构对用户的行为一般都依靠心理分析，而且其投资也是与销售额挂钩的，销售额越大则有效数据就越多。另外，分支机构对客户的潜在需求可以当面了解，而且分支机构已经成为金融产品最大的销售部门。
与此同时，呼叫中心也面临困境。一个高性能呼叫中心的管理软件异常复杂，呼叫中心处理的客户数量非常多，但成功率却很低，大约只有分支机构成功率的20％。
Edwards盯着他的计算机屏幕试图理解那些报告。使用CRM系统后，销售量的确有所增长，但费用更高，而且每笔订单的费用都要从利润中扣除。问题是系统只允许少数客户使用信用额进行消费，但这部分消费又无法计算利息，所以实际利润又降低了。虽然从长期看满足用户的需求意味着可以留住客户，但目前的利润如何保证？
导致客户厌烦的系统
不幸的是客户也不满意——5年来该银行的客户满意度第一次下降了。呼叫中心的体系非常结构化，在用户第一次进入该系统时，不得不将自己的详细信息完全输入电脑，这种操作需要一个专门的金融顾问才能够完成，而且以后每次进入该系统后用户都必须重复输入其中的某些信息，导致用户产生厌烦情绪，大量订单就此白白丢失。Edwards得到的报告显示，导致用户产生厌烦的原因有两种：首先用户感到使用服务的技术压力增加了；另外作为分支机构的用户时，他们拥有一大批朋友，但现在却谁都不认识谁。它真的知道这位客户的潜在需求吗？当然，从大量的客户数据中的确可以产生一些预测，但是这种预测在没有CRM系统时银行已经能够做得很好。而且银行的IT人员发现，他们的CRM系统在产生预测时总是缺少一些信息，这些缺少的信息往往难以被发现或被量化表达。
现在公司需要解决两个问题：CRM系统是否继续实施；是否对新数据中心高昂的投资提出警告。Edwards明白如果他还坚持完成该系统，反对派一定会提出限制费用的要求，即使解决了资金问题，那么技术问题又将如何解决？看来当初银行决定上马CRM工程的决议有些失误。因为这仅仅是公司元老们的一个决定，起源于一个小范围的市场调查，设立的目标是将所有可量化的信息都以图形的方式表现出来。公司一直试图通过一个通信解决方案就可以了解到市场的全貌，这是不可能的。
超出技术范围的决策
当初公司CEO做出将分支机构纳入CRM体系的策略无疑是正确的。CRM只是一个企业级的初级解决方案，和其他销售一样只是一种渠道，但从目前的情况看，本地的分支机构在市场判断、响应能力方面更胜一筹。
实施CRM的正确方法应该是对分支机构的员工加大培训力度，并为其配备必要的工具，建立一个针对他们的呼叫中心，这样做可能更实际一些。CRM工程应该由银行首席执行官担任项目组长，并从市场部、销售部、分支机构、IT部门、人力资源部广泛地选择代表，以便相互交流并发现问题，因为CRM涉及到管理制度、商务流程的改变及广泛的培训，是一个核心业务战略的实施。
另外，应该在一个小规模的市场范围内进行测试，应该制定一个短期清晰的目标看是否能实现。但现在整个工程的风险一下子全释放出来，Edwards在一个想当然的测试中得到了信心，而将公司的整个战略更改了。最不可饶恕的是，该项目没有让公司市场部及分支机构的人员参与进来（因为他们最明白面对面交流的益处及缺陷），而是将项目独立进行实施使银行损失巨大。几率图只是指明了数学意义上的胜算概率，但是订单必定要靠人去争取。
Edwards的系统界面非常漂亮，但实际使用效果并不理想。首先系统实施后，市场预期的份额达到了吗？签订了多少新的订单？在对客户的争夺中它的作用究竟如何？签订订单的周期真的缩短了吗？到底内部有多少员工明白实施CRM战略的优势？Edwards及其CRM小组的努力与收获正好成了反比，而且实际上，CRM系统的使用者也只是一些忠心的老客户。
CRM需要通过大量的数据以及对客户的不断追踪才能分析出其购买倾向，但目前该银行使用常规市场分析方法比使用CRM时间更短、更有效。
摘自计算机世界网
