Gartner报告残酷显示 超过2/3CRM项目令人失望

　　其实成功的秘诀很简单：我们并没有简单地改变内部流程以适应CRM系统，从一开始公司就有一个明确的目标：为我们的顾客提供更多的价值。只有这样，我们在技术上的投资才会有助于战略目标的实现，同时这一目标还有助于我们把那些不适合的技术从CRM系统里踢出去。
　　在实施CRM项目中，我们并没有采取什么与众不同的手段。在这之前，Boise Office Solutions已经通过几个技术项目精炼了自己的流程，这些项目包括一个与供应链管理集成在一起的真正的B2B电子商务平台，和一个交付支持系统。我本人非常愿意与大家分享我们的工作流程，并示范它是如何运转的。
　　了解所有的顾客
　　很多公司在做出有关IT的决定时常常不考虑其顾客的需求，这让我总是感到非常奇怪。当我们开始运用某项新技术，首先会确定公司组织中的每一个人，尤其是IT部门的人要对公司的商业战略和顾客的需求有一个综合的理解。为了达到这一点，我们把IT部门和业务部门的一些负责人都拽到一起组成一个混合编队。
　　混合编队的第一件事就是正确地定义顾客。我们的业务是向企业销售办公用品，在B2B领域大家通常认为签订合同的采购经理就是我们的客户。然而在购买我们产品的公司中，其实是一定数量的员工每天在下订单。
　　如果将与这些个体购买者的接触都加在一起，那么其中客户与我们打交道的次数将达到每年40万次。
　　所有的顾客都有一些特殊的需求。例如，我们发现顾客在订购产品，尤其是技术性比较强的附件和设备时，往往会需要一些额外的帮助。所以我们为此特意安排产品专家和Boise Office公司的服务热线“指点”出现的类似问题，以便让顾客更好地享受到贴心的服务。此前，我们已经投入资金用于许多技术，专门服务不同类型的顾客。这一系统运作之后，使我们对顾客们的个性化需求有了非常清晰的认识。
　　从外向内看
　　如何把自己的产品或者服务正确地交到客户手中？这个看似简单的问题却让许多公司犯下了错误。原因很简单，因为他们没有从客户的角度去看问题。你可以部署很多技术先进的系统，但如果你的客户发现与你的竞争对手打交道更愉快，他们会毫不犹豫地离你而去。
　　在计划CRM之前，混合编队试图找出顾客与我们联系的所有手段。这件事儿听起来好像很简单，但实际上，它是一项非常复杂的工作。这幅关于客户接触点的图表，详细地描述了所有个人购买者与Boise的交互方式，而无论这个人是专职采购还是总裁秘书。例如顾客也许会接触某个销售代表，或者给客服中心打电话，还可能利用传真或在线订购某个产品。最主要的是，我们建立了一个外部的视角来观察自己的流程。
　　能够参与客户接触点图表的制订，这对IT团队而言非常重要，这使他们深入了解了顾客将如何直接或者间接运用这项新技术。这非常有助于他们把精力集中到能提高对顾客服务质量的技术上，并及时放弃不切实际的目标。例如，我们放弃了购买一整套端到端CRM系统的想法，转而选择了针对客户交互和活动管理的软件，以满足客户特殊的需求。同时，这套系统还可以集成到我们现有的订单处理系统上。
　　在这个过程中，混合编队起到了重要的作用。他们能够发现顾客的特殊需求，还能够针对性地制定技术策略，提供尽可能好的方案。
　　让顾客感到易学易用
　　当执行这些技术策略时，千万不能忽略了顾客的存在。试想如果Boise公司为顾客带来了麻烦，那么CRM的运行是不可能成功的。因为我们在公司两个最大的客户沟通渠道——电话和Web,应用这个新技术，系统中为其保留了全部的功能。
　　在过渡期，如何将对顾客的影响降至最低？混合编队为此事先勾画出CRM实施中的全部步骤，并且自己考虑过这些步骤对顾客的潜在影响。例如，曾有个异常棘手的举动是将220万个客户信息和交易记录由各不相同的数据库导入到一个统一的客户数据库中，为了不影响到客户的交易，我们只能在非业务时间内进行数据的转移。
　　建立顾客文化
　　对大多数公司来说，要适应这样一个技术驱动的、以客户为中心的系统，需要一个文化上的改变。IT经常被认为是支持公司其他业务部门的一群人。因些，除非整个公司能够从客户的角度去看待公司的信息系统，否则IT将永远会被内部各部门要求去支持实现一些短期目标。作为CEO，我最重要的职责之一就是使整个公司认识到新的CRM系统和商业模式的价值。我尽可能地贴近一线工作，并从个人的角度向客户介绍公司新的能力。
　　管理的责任是以身作则，在每一个项目中都灌输“客户至上”的信念。如果一个被提议的计划不被客户认可，那就毫不犹豫地停止，并且打回去返工。要相信，顾客最终会回报你为此所做的一切努力。(原载于《CIO》王筝编译)

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