经济回暖时的战略规划

　　如何才能专注于客户，创建一个能够在短期内有切实成效的战略规划呢？它涉及一个分3阶段的流程，该流程将切实可行的战略规划方法与透彻的客户知识结合起来。

　　第一阶段：获取客户知识。 对于客户价值和需求的洞察确定了战略规划流程的起点。虽然客户分析对于策略规划者来说没什么新鲜的，但是真正意义上的需求和价值分析与一般的市场分段和分析却迥然不同。

　　首先，对不同客户群的实际价值（当前价值）以及潜在价值（将来的价值）进行更深入的了解。这样做的结果是得出每个客户群对企业收入的量化贡献。接着，识别高价值客户群的需求。到此为止你就可以对每位客户的具体情况进行评估，谁推动了企业目前的业务；谁是将来潜在回报最大的客户；他们最大的需求是什么？

　　第二阶段：识别战略机遇。在这一点上分析成了外在因素。类似的活动站到了第一线：评估市场，判断竞争情况以及识别大趋势。一个很重要的不同之处在于外部变数的评估是以第一阶段捕获的客户价值和需求信息为基础的。市场有多大？也就是说，这个市场中是否有足够的客户保证投资回报？客户的数量在上升还是在衰减？他们使用哪种渠道？他们的需求在将来变化的可能性多大？竞争对手对这些需求的满足程度如何？借助这些知识企业对战略时机的把握就会越准确。

　　第三阶段：设定战略优先级。 最后一步是根据以上的分析结果确定将要采取的行动。行动可以包括产品投放，营销活动，更改定价等等。他们取决于一些标准：你的核心能力在哪里？这些能力在你获取高价值客户时能起到哪些作用？围绕每个步骤建立的金融模型能够告诉我们哪些关于成功率的信息？

　　这样，战略规划就形成了。你已经识别出最有利可图的客户，在目前的市场和竞争环境中获取他们的最佳机会以及短期和今后产生实质性影响的具体措施。

化零为整

　　这种方法能让你的决策制定与众不同而且更有成效。我们假设有这样一个案例，“制造商1”是一家工厂作业自动化设备生产商。该制造商的传统竞争策略是不断为市场引入新产品。但是近几年，竞争对手开始冲击市场，他们利用新技术颠覆了制造商1的核心产品。这家企业需要新的收入来源。

　　制造商1对此进行了响应，他们对自己的客户基础做了一次价值与需求分析。这项评估分析发现8个客户群在不久的将来会为企业带来高额的回报。而对这些客户群的一项需求分析显示他们中的3个有一个共同的重要需求：他们认为制造是“必要之恶”而不是企业的核心能力。此外，他们的运营能力不高，因此他们需要高层次的制造技术咨询支持企业运转。一项外部评估表明制造商1的竞争对手们都是以产品为导向的，他们不提供任何专业技术方面的支持服务。制造商1用心制定了一个战略规划：投入资源建立一项以咨询为基础的服务业务，帮助客户最大化工厂的生产效率。

　　结果：制造商1成了业内唯一一家“提供完善的”产品和支持服务的企业。把自己打造成一个“专业的制造合作伙伴”之后，这家企业自然而然地从竞争对手那里赢取了高价值客户。由于它的服务业务很吸引新客户，因此产品销售的机会也随之上升了。最为重要的是，以客户的眼光指导策略把制造商1置于经济回暖期发展的风尖浪顶，使自己远离下一次的低迷同时把竞争对手甩在了后面。

*本问经过GreaterChinaCRM许可转载

GreaterChinaCRM (www.gccrm.com)