首页 > 时过3年之后，当我结合自己对汽车、制药、证券、银行、IT等行业客户关系管理项目的实战研究，尤其是结合成都蓝光集团CRM战略规划的实践，再次读到Steve的那段谈话时，感受是十分深刻的。从2004年3月4日"春雷行动"开始至今，我们和蓝光集团CRM中心的同仁们一起经历了来自公司内外部的迷茫、怀疑和观望，甚至是阻力。
在诊断阶段发放调研问卷的时候，XX集团发展部就感到将250份问卷发放到入住客户的手中是个很难完成的任务，发放到XX集团内部员工的250份问卷好落实，但是最后的结果是XX集团内部的问卷回收率要低于外部客户的。规划阶段向业务环节安排作业的时候也遇到了很多人不配合，认为这不是他们的事情，不该由他们来干。我们的大量工作就是和客户的不同部门中不同的人进行沟通、互动、推动，最终将被动转化成主动，将心动转化成行动。对于咨询顾问最大的挑战不是那些外化的几本方案和报告，而是那些不能够外化，但是企业自己能够感受到的沟通、互动和推动。
和客户的沟通、互动、推动的能力也已经成为我们团队的核心优势，我们也真正成为了企业高管们，尤其是董事长和总经理的合作伙伴。
当年Steve还告诉我说："一定要注重参与实施的人员，要有最好的人才、资深的经验、合作的精神以及多样化的观点，调动大家的积极性。"因为咨询是一种顾问和客户之间的互动游戏，缺了任何一方游戏就没有办法继续下去，合作的前提就是要允许参与者有各种观点，并且要给予表述这种观点的机会。
CRM战略规划制定了，管理办法也出台了，是不是说CRM项目就万事大吉了呢？显然不是，战略规划仍然是个抽象的文案，如何将抽象的战略具体化，并且贯彻到价值链的各个环节，要有与之相匹配的资源投入、流程和制度的保证，以及企业价值观的梳理和灌输。04年11月，蓝光集团经过公开招标选择了一家有着丰富行业经验的软件厂商开始为他们逐步实施CRM系统，为了实现武功和兵器的有效结合，蓝光集团又聘请我们为CRM中心继续提供一年的咨询顾问服务。
005年3月20日蓝光集团召开了年度的合作伙伴恳谈会，彻底抛弃了建筑业传统的甲方占主导的观念，将乙方视为价值链的合作伙伴，优化企业内部各种流程，方便客户伙伴。蓝光总裁杨铿说，这种观念以及流程的转变和优化，是因为在过去的一年里蓝光集团从上而下地导入了CRM的思想所致。我们欣喜地看到，投资数千万元的CRM中心大楼已经投入使用，呼叫中心、蓝光俱乐部、已经各个业务板块的客户服务统统整合在其中，如同万科一样，蓝光也在积极打造自己的"第五专业"。
当我们将过去一年来的工作做个回顾的时候，虽然当初设想的里程碑基本上都实现了，然而，房地产企业的CRM是个没有终点的旅程，在这段旅程中，没有句号，只有逗号，还会有问号，当然也有叹号。
作者供稿 CTI论坛编辑
