首页 > 主持人:刚才叶老师和薛总都谈到细分的问题，可能很多人都像我一样，包括一些企业用户，甚至用到CRM的企业用户，他们对CRM细分不是特别了解，两位今天能不能就这个机会聊一聊如何细分的，大家专注的什么内容。
薛峰:刚才也探讨了，我们认为CRM在一个企业应用成功是有不同阶段，其实不同的阶段也意味着不同的价值，讲客户信息整合本身就是很重要的价值。这种整合给企业带来实际效果非常明显的，比如我们有一个客户过去出现这样的例子，这个客户都欠费了，财务部门有数据的，但服务部门并不知道这个数据，客户打电话还花很多成本做服务，不是说什么策略，是根本不知道已经欠费了，这样信息整合之后，这个客户上了黑名单欠费，我策略是什么样的，是清收，还是了解问题出在哪了。还有一个客户出现这样的例子，在销售环节谈了很大一个客户，一单大概几千万人民币，那个客户打电话来咨询一些事情就打到技术部门咨询，技术部门哪知道，听到那名字随便答复就完事了，客户就特别不满意了，我没买你的东西怎么对我这样，我买了不定怎么样呢，所以这个客户就丢了，所以客户信息整合本身是有价值的，我举了两个简单的例子，还有其他的价值。这个阶段的价值是什么?我们一个企业不同的业务策略，或者不同的分支机构对同一个客户的认识趋于统一，可以在不同侧面反映企业统一的标准。同样在流程的优化阶段有流程优化的价值，流程优化完之后，有的客户做会员制的，会员量很大，因为不是几百个几千个，是几十万的会员，过去不加会员数据的区分，几十万个会员每个月寄一本东西，印刷成本，邮寄成本和人力成本相当受不了的，他做了系统之后做了区分，持续购买怎样的，非持续购买怎样的，近期购买的怎样的，持续购买优秀会员通过邮件寄，但是很少购买的，通过电子邮件做，这样成本低了很多但是效率非常高，对快流失的，原来一直平稳购买突然三个月没有购买了，就用另外方式，通过电话做，因为寄东西没有用，三个月没买肯定有原因，就要成本更高亲自打电话探讨我们服务是不是有问题，为什么会这样，所以讲究流程优化的阶段，有流程优化阶段的价值，在BR阶段，他们分析啤酒尿布，或者有这个促销政策执行完了投入跟产出关系什么样，那也很重要，但是是那个阶段的价值，这是不可以替代和逾越的，不同阶段有不同价值。
主持人:薛总给我传递的信息，CRM在整个过程中都是有它的价值，这个价值是贯穿整个过程的。叶老师怎么看?
叶开:可能网友问的问题，最主要在于我们企业是买运营性的CRM系统还是买一套BR系统，目前哪一个更有用，从CRM来讲，在管理里面有几个侧重点，有一些公司会侧重结果管理，比如分析出来的结果。还有过程管理，运营层面的CRM来讲协助做过程管理的。分析型的是分析一个结果，这个结果基础是建立在过程的基础上，没有数据你是分析不了的，或者你没上运营型CRM系统，可以把其他销售系统其他客户服务系统整合一下，这些数据现在不如一个完整运营型CRM系统数据更有效更利于分析。另外我们BR分析型的CRM分析出来的结果要落地，比如啤酒和尿布，你就要调整啤酒和尿布的距离陈列，客户来关注的程度和购买的程度你还是要从过程管理得到消息，比如从销售系统或者操作系统CRM数据里面看它的反馈，你再来调整，所以一个是过程管理，一个结果管理，再一个互动，你要把分析的东西转化到实际管理过程中，从实际管理过程中看反馈效果怎么样?再分析一下，所以BR跟客户互动不是分析就可以了，一定过程管理不断互动。为什么现在说SFA有没有用，这是非常有用的，SFA无非是一个精细化管理你跟客户的互动过程，可能大家觉得我SFA不就把自动化效率提高一点，大家应该想到是把你们跟客户互动的过程自动化提高了，这是很关键一点。
主持人:两位刚才谈了也有助于企业认知度的提高，这样相对来讲会系统一些，接下来这个问题，我看了一下可能我也能回答，是适合哪些领域，刚才薛总已经讲非常清楚就是一个方法论，是适合任何领域的，有一个问题需要两位谈一下应用的问题，包括刚才谈成功率也谈到企业执行力问题，企业执行力怎么提高这也是需要引导和建议的，就像薛总说的一样，九点不上班有办法管，他不输入你也有办法管它，所以这还是需要你引导，我们天极也是你的用户，我做这个节目之前跟销售聊了，他们运用比较多，谈到确实有诸多的好处，一方面在输入的时候工作量大一些，但是后来不管分工还是操作还是获得回报非常多。但是会有一个感觉，CRM不会讲出一个所以然来，这个应用到底怎么应用或者怎么样?我只是在这个点上得到一个什么好处，所以应用上也是需要我们厂商和专家有一些建议出来。
薛峰:如何去用，就像你刚才讲的，天极是我们一个用户，每个人可能用某一个点上，CRM这样一个系统对不同的企业，或者一个企业里面的不同角色来讲，应用真的是不同的，比如刚才讲了一个例子，讲会员制的企业的应用，这分会员等级，对常用的VIP会员服务，和普通会员服务，和快流失的会员服务是不一样的。还讲一个例子是推广管理业务模式的，是要紧盯推广商，要生产出来不会到消费者那去，一定要医生开出去，医生会不会用这个药，医生不懂这个药是不敢用的，怎么让医生懂这个药，怎么跟医生协同把药销出去，这跟会员制管理就不同，所以不同的企业就不同，还有企业做大项目管理的，比如项目要不要跟，不是每个项目都需要企业跟的，所以要做评估，这客户跟我多少年的关系，应用的效果怎么样?还是一个新客户，领域跟我是不是匹配，要求技术规范是不是跟我匹配，还有什么样的优势，或者合作伙伴在里面有什么优势，整个销售过程是有不同周期的，初期该做什么?做方案的阶段又该做什么，做商务阶段又该怎么做，所以管理模式又是不同的，所以CRM在不同类的企业应用有很大不同，这里面需要叶老师这样的咨询机构，或者厂商支持经验的传递，虽然都是CRM但是用得不同，同样在一个企业内部，不同角色的应用也是不同的。对一个员工来讲，怎么去用?大家都知道员工是要把数据录进去的这只是应用一部分，如果真的只是这一部分就没有员工会录它，录了半天也不知道干什么用，实际上员工用CRM也是相当有好处的，首先每个人脑袋里面能记住客户信息非常有限的，比如一个员工每天接触很多客户，如何保证每个事情上都不出差错，CRM系统有非常好的保障，首先知道别的同事或别的部门为这客户做了什么，充分了解可以不出差错，第二个原来做了什么?在没有用CRM企业，销售环节一个很经常的情况，报价出错的情况很普遍，比如一个客户半年前询过价，假设你告诉1万块，可能你告诉1万2千，谈了半天说是1万，半年以后问你还说1万2千块，客户就会很不满，我跟你谈了半天怎么还是这样，有了CRM系统就可以调出来查，这人是半年前接触过的，是什么情况，当时怎么交流的，现在怎么跟进，而不是重复问客户，你是什么，你要什么，我知道半年前谈过，今天怎么继续往下做，所以对一个普通的员工好处也是非常明显的，尤其对销售。对服务人员也是有帮助的，客户的系统比如有一个空调出了故障，上次出过什么故障是怎么解决的，对这一次就很有帮助，可能很潮湿或者怎么样?所以对员工的帮助也是非常明显的，不只是录入数据，对一个部门经理来讲可能又是不同的，因为部门经理要协同工作，所以就会去看，我手头有这么多资源，我管几十个员工，我的员工分别为哪些客户服务，我有新的客户应该怎么分配这工作，谁的能力最适合这客户，谁的时间最匹配我怎么做，我的员工在每个项目上的推进怎么样的，过去很多部门经理开会的时候，一开会大家说一下这周干什么了，今天用了这系统之后，部门经理开会不会问你干什么了，而是我看了你的系统那个项目里面存在什么问题，你应该怎么规避做得更好，这对部门经理就很有用了。对领导层又不一样，领导层关注更宏观的东西，整体客户推进状况怎么样?这个月有多少新客户找我们，我们又签了多少个客户，客户的投诉率降了多少?可能不同的层面应用要做的工作不同，要得到的好处也是不一样的，所以我理解就是不同的企业用它不一样，一个企业内部不同角色的用法也不同。
主持人:最关键还是您之前讲的，一定要有规则，一定要养成习惯。叶开:薛总一直讲一点，也是我们推广中把握的一个方向，让客户真正能感觉到CRM带给它的价值，能体会到能感觉到或者实际收获到价值的体现它的推广会更有效，不能靠忽悠它，CRM怎么怎么好，这就涉及一个战略问题有这样两个方向，一个自上而下，CRM工程一定先抓住企业老总的想法，体现他想解决哪些问题，他管理上面的要求，再一个体现自下往上，还要考虑基层实用人员的价值，比如对他的一些日常行为，比如销售提醒等等，对客户来讲一些信息可以更加自动化或者有效的查到这些，最主要的既要能自上而下体现老总的价值，也要自下往上体现员工的价值。我们既要了解老总的想法又要了解下面一线员工的想法。CRM不管项目也好系统也好，让这两个层面都感觉到有价值，推广起来就好推广了。
主持人:我们刚刚用节目2/3时间谈了CRM概念，包括给企业带来的价值，网友有一些问题，其实很多问题已经谈过了，包括能为中小企业带来什么好处，这刚刚两位已经说非常清楚了，还有一些问题涉及到CRM之前谈到的两块，一个是CRM能给中国企业带来什么样未来，CRM自己本身会有一个什么样的未来，接下来就这些问题聊聊，可能会涉及比较大的方向问题，去年2005年的时候是什么样的状况，对以后市场预测的问题。薛总先谈谈Turbo的情况。
薛峰:刚刚看到网友的问题，对市场的判断，要求用数据说话。其实一个市场最官方的数据还是需要天极、赛迪这样中间机构通过市场调查来公布，我们作为厂商也可以提供一部分数据，首先这个市场是一个日渐成熟的市场，这里面几个方面，第一个、我们认为CRM需求普及度非常高的，是越来越被企业所认识的，今天中国市场化进程走了二十多年的市场化进程，今天中国的企业基本上都是在市场经济来成长的，市场经济里面很重要的就是我的客户从哪里来，没有客户就不会有企业的生存，不能再靠行政调拨，还是要满足我客户的要求，以及怎么获得客户，怎么保有我的客户，怎么样从客户那边获得更多的价值，这是每一个中国企业都要面临的，所以跟这个完全匹配的系统就是CRM系统，怎么样获得客户怎么样保有怎么样提升客户，所以需求是普遍存在的，从数据角度来讲几个方面，第一个CRM这个市场在中国从事这个领域的厂商没有那么多，我们公司在2000年开始从事这个领域的，在中国算比较早的厂商，那时候我印象中国不超过10家，可能就3、5家，今天可以到互联网查一下用客户关系管理，客户管理的词查一下，1、200家总是有的，几家跟几百家有很大的差别，厂商进来是觉得这个市场可以做的，是有前景的，而且可以活下来的，否则不会有这么多厂商。另外叶老师这样的独立咨询机构越来越成熟，这也是市场发展的需要或者一个表现，因为当你市场很小的时候，这样的咨询机构很难生存的，因为很小的时候，利益就很小，只有全部绑在一起才能活下来，就要从头做到尾，今天来讲市场规模越来越大，需要的企业越来越多，叶老师这样只做一个阶段，仍然可以有很好的市场空间，这也是市场越来越成熟越来越好的表现，专门针对CRM培训公司是有不少的，甚至还有专门针对超市行业电信行业做培训的也有不少，但是叶老师这样专业做咨询的也是非常好的，这也是市场成熟的一个表现，从客户来讲，去年我们公司的统计数据是有1100多家企业主动联系我们，跟我们咨询如何上CRM系统，他的应用怎么跟我们匹配，这数字非常高的，我们在五年前刚刚做的时候可以说是零，当时没有人知道CRM，没有企业主动打电话说需要一个CRM，那时候打电话告诉他们这三个词是什么英文字母缩写，去年1100多家企业主动联系我们需要上这个系统，我有需求，我立项了，这差别非常大的，今年以没有到年底，我们数据要到年底出来截止到今天也远远超过去年，这还是说明市场在成熟。另一方面从客户角度来讲，客户成熟的另一个表现，不但是找我们，而且有明确的需求，五年前没有人找我们，大概三年多以前就有客户主动找我们了，那时候他们更加倾向我们接受CRM这个理念我们觉得是个好东西，我们愿意尝试一下，今天不同了，前一段时间刚刚在成都签的一个客户，他为什么联系我们要上的，他的一个最大竞争对手上了CRM，他觉得可能是有用的，那也要上，而且提出很具体的解决问题来，说你们怎么解决的，如果问题能解决我们就用。所以今天的企业差别很大，过去导入理念就可以了，也不知道怎么回事吃一个螃蟹，今天因为他的同行，他的上下游，他的供应商、客户用了，他还有具体的问题需要解决，这成熟度真的大大不同。
主持人:从薛总这边来讲，可能网友那个问题，2006年怎样，或者未来怎样，你已经有一个回答一方面客户越来越成熟，另外这市场越来越大，王总说一句话，大家已经开始分摊这个成本，推广这个成本了，所以对于CRM未来应该是比较光明的，叶老师您觉得呢?
叶开:我谈一下个人的体会，薛总刚才讲主动打电话，对于我独立顾问和来讲是不做主动宣传，都是客户找到我，所以2003年、2002年的时候是惨淡经营，从去年开始打电话特别多，今年来讲形势已经出乎我意料，几乎忙不过来了，存在我开始要挑客户了，我现在想是不是要继续发展规模的问题，至少企业的需求越来越多，意图越来越明确，说不是为了上系统找你，是上系统前找内部流程优化，以及做一个选型评估报告，企业需求越来越多，而且越来越理性化，我的业务也蒸蒸日上，所以目前来看，有一些企业和客户跟我沟通来看，今年已经做很大规划，明年项目额度会提升，耽搁项目的金额会往上提升，再往前几年都是100万以下20万以上比较多，最近很多客户跟我沟通的情况，因为十月份马上做明年的计划，预算，可能单个的项目越来越大，甚至在1百万到4、5百万之内，以前不明白不敢投入，现在越来越清楚之后就敢于一下子几百万打下去，他想清楚怎么回事了，这市场蛋糕是越来越大，但是人也多了。
主持人:这对薛总来讲是一个非常好的消息，希望大家都是4、5百万的投。刚才也谈了CRM未来还是相当光明的，这路子越走越宽大家认知度越来越高，但是在2005年也是发生一些很诧异的事情，也代表大家一些心态，怎么会有这样的事情，比如甲骨文收购siebel等类似的情况，所以大家很容易想这是不是有一个代表性，薛总可以谈一谈，甲骨文收购siebel也算是一个可跨领域的收购，大家觉得甲骨文为什么收购siebel这样一个专业的厂商，另外现在包括SAP，细分里面也是有一些，现在ERP的厂商在里面加入一部分CRM的功能。另外谈到定制开发的部分，这对于您来讲也是在竞争的对手行列里面，面对这样一些状况，这边有什么样的考虑，这代表什么样的趋势。
薛峰:我看多提问之后，可能几个方面，第一个是不是提问的网友对企业并购的本质理解上有一些不同。其实企业并购是很正常的，不是一个领域不好，或者一个厂商死掉了才并购，实际上并购是为了有利于规模继续放大，或者当大家的产品和应用上有整合的趋势，并购是为了给客户提供更好的服务。所以我理解一个企业并购另一个企业的时候一定是非常看好这个企业，而且看好这个领域。比如觉得那个领域不好，或者那个企业特别差是不会买的，会躲得远远的，不要认为被并购的企业不好甚至那个行业不好，反过来可能非常好，资本的集中与放大这是很正常的，要加起来垄断或者做更大份额这有利于自身份额的提高，或者有利于资本的放大，可能网友的理解跟我们侧面不同，所以会问为什么收购了。其实收购是一个好事情，说明大家很看重，这个企业也很健康才会有这样的情况，实际上从财务报表看siebel也是非常健康的，收购的股价也很高，我觉得一个软件公司做那么高的股价也是相当不错的。
这里面也牵涉到ERP厂商往CRM角度去发展，企业的应用是整体的需求，其实在企业那个面，要不是厂商灌输给它一些思想是不大区分的，只是说我财务需要管理，我的制造需要管理，我的客户需要管理，只是说这么多需要管理，至于财务是用ERP管，还是财务软件管，还是CRM管这并不是关注的焦点，他关注这个方面需要提升和管理，所以从企业应用是更加整体的东西，每一个厂商都有自己发展的曲线，比如有的厂商就选择了做更多的领域，比如原来做财务软件的，现在做ERP，我做ERP我去做CRM，是一种扩展的方式，有企业选择自己建开发队伍自己开发，或者选择买一个进来这都是方式，所以从一个侧面来讲大家更看好这个市场，觉得这个市场大有潜力的，尤其甲骨文这样全球非常好的公司都非常看重，这对市场来讲是好的事情。
主持人:其实还有一个问题，大家都在讲并购是一个很好的方式，但是现在比较大的并购或者比较频繁的并购都发生在国外的公司，在国内的公司并购发生并不多。
叶开:国内资金还没有集中起来，有钱的大公司少，如果有几十个用友公司，很多并购就发生了，因为就有一个，所以并购就少一些。
主持人:可以具体到CRM领域，有没有可能会有一些并购发生?
薛峰:刚才谈中国市场并购比较少，绝大多数的中国企业并没有把实业运营跟资本运营分割开来，是从实业怎么成长来做事情的，国外来讲这方面分比较开，我实业业务怎么成长，资本运营并购什么来放大，所以并购的行为更容易发生一些，中国的企业更多看业务，开一个分支机构或产品，中国资本市场包括融资的方式相对不是那么开放，在国外可以直接发行新股收购企业，中国路子相对比较艰难一些，所以也没有那么大的融资和资本保障的能力做并购，不是不想做，很多企业还是想做。具体到管理软件的行业，我相信这种并购随着中国资本市场进一步开放，全流通股在深圳已经做了，随着这种开放并购会越来越多。
叶开:补充一点，不管任何的应用都是为了企业业务服务的，来解决业务问题，不是解决系统问题，对于企业来讲只有一个财务管理和客户管理，siebel的意思是现在焦点不应该仅仅放在系统上还要放到业务上，这样考虑就发现对企业业务不仅仅是客户管理也会是其他的。对甲骨文来讲更适合他们，因为整个企业的业务都涉及到，背靠这样大树不管甲骨文还是siebel都是有好处的。做一个公司不是为了上市、就是为了把它做好卖给别人，只有这两个目的。
主持人:我们对话到现在为止快结束了，但是有一个问题，刚刚也谈到2005年市场的情况，很多厂商为了更好发展采取不同的战略，Turbo这两年也是大力发展渠道，薛总能不能简单介绍一下。
薛峰:渠道对任何一个厂商来讲非常重要的，渠道对我们来讲是一个交付的通路，交付是两方面，售前也是一种交付，怎么让企业买你的东西，售后也是一种服务，怎么让客户用的更好。在企业发展方面，一个不同就是注重知识的传递，就是刚才讲知识、方法、经验怎么传递给渠道，渠道获得知识越多能力越强，就可以为终端用户提供更好的服务，所以我们特别重视知识方法经验的传递，比如做销售要接受什么样认证，我们特别注重能力的传递。
主持人:在管理上通过什么样的方式呢?
薛峰:渠道管理满有特点的，我们称为代表处的业务模式，我们渠道全是自己CRM在管，我们里面有一点不同的，对每一个业务过程垂直管理，不是把这个区域交给你或行业交给你，你自己做，分市场、销售、实施、服务，在不同环节做实施管理，比如客户找到我们了，可能找到总部，也可能找到一个去多，在CRM系统里面立即体现出来，比如找到总部会分到相应渠道，找到渠道也会纳入整体的管理里面来，在垂直里面就牵涉区域跟总部配合，客户区域的方案要到总部审查的，把总部的力量跟取得的力量结合起来，实施时候重要环节是要拿到总部审查，所以每一个业务上总部和区域在渠道上一起来工作的。
主持人:今天我们对话到这里就结束了，再次感谢两位光临，今天网友还有很多问题，但是因为时间问题不能一一回答了，一方面两位如果有时间可以去关注一下天极的对话，可以回回帖子，另外也可以和大家随时沟通，把你们观点传达给网友。谢谢两位!
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