掌握七条原则稳获融合收益

　　这就是为什么对于每个ICT企业而言，理解融合的潜在冲击力，并制订明确的战略是非常重要的。德勤的分析师归纳了从融合中获取丰厚利润的七个原则。
　　融合必须由用户需求驱动，而非由科技来驱动
　　我们很容易被无数新发明出来的潜在融合产品和服务所迷惑，在被迷惑的同时还可能会迷失对业务存在的真正原因的洞察力。用户决不会进入一家商店专门去买什么“融合”，但是他们会很乐意买融合的产品和服务——如果这些产品和服务满足了他们的需求。
　　如果融合服务要成功，那么它必须能够为用户提供一些新价值，这些价值应该超越孤立的、非融合的服务所能提供的一切：真正有用的新功能或者加强的功能、更好的便利性和易用性、更吸引人的元素，或者能够令用户感觉花出去的钱更有价值。如果融合不能为用户带来上述好处中的至少一条，用户就根本没理由购买它。
　　融合方面的惨败案例以前已经有过，今后还将出现。但是真正的悲剧是，如果企业能真正关注用户的需求而非工程师的心血来潮，本来许多这样的惨败是可以很容易避免的。
　　许多分析家认为，移动视频电话技术就是将技术可能性和商业盈利性相混淆的例子。移动视频电话技术是一个非凡的技术成就，但是迄今为止该服务仍是一项令人失望的商业行为，因为几乎没有用户可以忍受这项服务在视频质量、音频质量上或是在整个商业行为上的欠缺。
　　融合很容易就成为工程师们华而不实的试验品。如果这成为事实，那么企业肯定会蒙受损失。像其他任何创新、发展和成长一样，融合必须由定义明确的、理解透彻的、完全确定的用户需求来支撑。
　　商业化的创造力将使融合的冲击力最大化
　　技术固然是融合的关键因素之一，但是ICT企业和内容提供商更应该努力探求融合即将带来的新业务模式。
　　音乐和新闻都是融合产品与服务发展的候选者。更好的连通性和更广泛的设备令音乐与新闻的获得和消费比以往任何时候都容易得多。
　　然而，尽管报纸行业已经为开发免费访问和订阅的网站投入了大笔资金，但是几乎没有哪家报纸能从他们的在线内容上获得大笔的收入。
　　相反，另一个融合产品——音乐，已经成功地实现了向移动电话的转移，预计到2008年，铃音的收入将达到50亿美元，比2004年在线音乐的销售收入高10倍。
　　铃音的成功是因为音乐已经被移动电话采用了。在高保真音响上播放的音乐是为了获得听觉享受，而移动电话的铃音则是为了实现个性化。保守者嘲笑数百万的用户花好几美元去购买仅仅是简单的叮叮当当的铃声，然而这种铃声恰恰是与移动电话最相配的音乐形式。
　　进一步说，如果主流报纸用制作印刷版报纸同样的精力搞他们的网站的话，他们就会取得更大的商业成功。但是现状是，网站与印刷版太过相像，并没有挖掘网络的全部潜力，因此也就没有发挥出他们这个平台应有的全部价值。
　　融合要求所有参与方互惠互利
　　成功的融合应该用正确的方法整合大量的分散元素。如果一个个体控制了整个过程，融合就难以成功。无论是对于产品和服务而言，还是对于组织结构而言，这都是事实。如果一个元素支配了产品设计的过程，就不会获得融合，最多是实现了一种延伸而已。同样，如果一个合作方试图控制一个融合关系，其他方就不愿意参与了。唯一的成功方法就是保证每个参与方都能够获得充分的、公平的利益。
　　举个例子，在欧洲，很多关于无线应用协议(WAP)的难题都源于一个事实，那就是所有支持这一服务的大型移动运营商、小型开发商和内容提供商之间的关系没有实现充分平衡。尽管大家最终的目的都是融合———互联网、内容和增强的信息在移动电话上的融合。但是，运营商想要得到的太多，而又不愿付出更多。结果就是，内容提供商和开发商的地位大大弱化了。没有持续的互惠互利的观念，当然也就不会有融合的成功。
　　NTTDoCoMo却不是这样做的，在提供i-mode服务时，它十分重视互惠互利的需求———努力创建一个开放的、基于标准的、公平而明确的模式，从而鼓励了所有参与者（媒体公司、技术提供商和网络运营商）。被认可的内容提供商可以从i-mode服务中获得89％的收入，DoCoMo甚至还承担了计费和收费的工作。这一富有竞争力的条件吸引了数万内容开发商投入到i-mode中，创造了丰富的、不断增长的内容基础，从而在日本就吸引了4000多万用户。
　　未来，由于不断提升的投资成本必将使合作伙伴关系变得更加经济，通过合作伙伴关系共同工作，创造巨大的融合服务将变得更加重要。
　　融合与分散共存
　　一个融合的产品或服务本身就可以创造巨大的价值。但是融合与分散的结合会更加有力。
　　例如，利用宽带连接为用户提供数字音乐的在线音乐商店是一个成功的融合服务方式。但是从在线音乐中产生的大量价值到目前为止还是由分散的产品带来的——那就是MP3播放器。
　　苹果公司在2005财年的第四季度销售了645万台iPod，帮助该公司获得了创纪录的高达4.3亿美元的利润。但是如果没有和融合的iTunes服务连接起来的话，仅靠iPod本身绝不会产生如此巨大的效益。最新的视频iPod的成功也将依赖于和i－Tunes的视频内容相连接。两者的成功源于他们的共存、互相依赖和融合。
　　融合与分散的业务理论随着时间的发展会有所改变。例如，索尼把PC的视频游戏元素融入到更便宜、更小巧、更易用的游戏设备中，从而创造了PlayStation，其销售量超过2亿台，从而重塑了视频游戏产业。但是，如果PC这个最根本的融合设备没有事先培养出大量的视频游戏爱好者的话，PlaySta－tion也不会获得如此的成功。
　　从PlayStation作为一个分散性产品发布之日起，它就成为了各种融合产品和服务的基础，例如为许多轰动一时的电影和电视提供交叉的宣传推销机会。
　　落后者失败
　　融合就是重新定义界限。最大的胜利者通常是站出来推动这种重新定义的人：有时候可能是最先进入市场者，有时候可能是精明的快速跟进者。最大胆的人承担着最大的但是可以衡量的风险，他们几乎总是会得到最大的回报。
　　英国领先的卫星电视广播公司天空广播公司(BSkyB)就是一个在融合方面走在前面的很好实例。BSkyB与其说是媒体公司，还不如说更像一家科技公司。它代理自己拥有专利的机顶盒、圆盘式卫星电视天线、电子节目指南、互动电视系统和基于卡片的认证系统。它将这些技术与内容结合起来，创造了一个融合的服务，并被证明是非常有竞争力的。该公司目前的年收入已经达到了70亿美元。
　　另一个大胆的参与者是RIM公司。该公司探索出了一条移动电子邮件之路，其BlackBerry产品已经获得了牢固的成功基础，创造出了一个新的特定市场，将移动电子邮件打造成一个盈利颇丰的服务。在2005年第一季度，该公司的市场地位得以提升，成为世界最大的PDA制造厂商，超越了这一行业的众多玩家。
　　融合可能是一个有风险的事业，但是碌碌无为却可能是最大的风险。
　　掌握时机就是掌握一切
　　一个融合的产品或服务应该在正确的时间推出来。这需要供应商、用户为新产品和服务作好充分的准备。
　　虽然视频点播和IPTV等融合服务看起来是一个可靠的商业案例，但它们必须努力为成为主流应用而奋斗，直到适合的技术出现。在那之前，更常规的视频点播方式可能会更加适合。实际上，目前在美国最成功的类似视频点播的服务是Netflix，300万用户可以通过一个自助性的网络界面下订单，系统将响应需求为他们发送5G大小的文件（也就是DVD），目前该公司使用的网络是美国邮政，公司希望以后能够通过一个IP网络在线提供所有内容。
　　融合的服务还可以迟于市场需求推出，最恰当的案例就是在线音乐商店。即使技术已经准备好了（MP3通用标准、数字音乐播放器和宽带网络），用户的需求也已出现（出现了从文件共享网站的非法下载MP3的行为），供应商却行动迟缓。稳定增长的收入已经显现出在线音乐服务的商业生存能力，目前它已经拥有全球音乐销售6％的份额。
　　融合的胜利者和失败者是不断变换的
　　融合的周期是复杂而动态的。因此，为了从融合中得到真正的价值，企业必须持续进行监控、修正和重新定义他们的战略和联盟，以开发相应的产品和服务。
　　在某种意义上，这与物理媒介的更替有类似之处。不久以前，VHS盒带是市场上销售的视频内容的主要承载介质，而激光唱片和视频CD悄无声息地取代了VHS。在10年的时间里，VHS盒带就已经无影无踪了。这并不是完全因为被DVD所替代（DVD标准在1996年才被承认），而是盒带自己的销售完全没落了。
　　在那些以融合为目标而构建（或终结）的联盟与合作伙伴中，基于价值的类似转换是确实存在的。在某一个时间点上的完美的融合伙伴最终可能变成一个障碍，这可能会花好几年，也可能只用几个月的工夫，而且这种情况不可能预先知道。这也是为什么企业必须持续地寻找能够产生比现在更多价值的新伙伴、新联盟和新的融合产品及服务的原因。
　　如果我们接受“融合是一个不断变动的目标”的观点，我们就不仅要明智地选择合作伙伴，而且还必须时刻警惕，观察消费者行为习惯的变化、竞争对手的行为、科技的发展等因素，这样才能提早确定下一个合作伙伴。如果你是ICT企业中的一员，会选择谁作为合作伙伴呢？游戏开发商？宽带运营商？移动网络？硬件厂商？还是零售商？你的答案在明年或后年还会和现在一样吗？大概不会。
　　这就是为什么现在理解融合及其原则以及消费者的需求，要比以往任何时候都重要的原因。

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