亚信：3G只是一个站台_3G应用

亚信：3G只是一个站台

2009/07/27

　　在望眼欲穿的等待后，3G一经诞生，就被锁定在镁光灯下，无论是运营商还是服务商，都经历着亢奋期。但热闹喧嚣之外，亚信却一直很“静”，在他看来，3G只是一个站台，比起自己将伴随运营商一路走下去的历程，这不过是人声鼎沸的一站罢了。

　　亚信自有城府，他的目标就是：成就运营商、走向卓越，积跬步以致千里。　　

　　亚信：3G只是一个站台

　　2009年7月，亚信在北京移动的项目组又增加了几十名员工，他们正在为北京移动全力开发全新计费系统，支持北京移动预付费业务的运营需求——这是亚信在国内电信市场与全球最大的电信系统厂商Amdocs的又一次对决后的胜出。

　　这是张振清接任亚信CEO后的第4年。4年里，亚信已发展成为全球市值第二大的电信系统提供商，股值从最低谷的3美元翻番近7倍，最高达到22美元，并确立了国内电信软件服务行业的NO.1的位置。

　　“我其实并不是特别关心股票价格了，它只是一个数字，我关心的是亚信长期的业务趋势，公司业绩做得好，股票价格自然会跟着涨。”当问起是不是每天上班第一件事就是看亚信股票价格时，张振清淡然地说。

　　这是一家容易让媒体兴奋和追逐的公司，当许多公司都恨不得找机会一展在3G上的作为时，张振清却把亚信“摘”了出来：“3G只是一个技术的过渡，亚信作为系统提供商，业绩的增长其实跟3G没有直接关系。不如说是全业务运营时代的竞争成就了亚信的发展，因为3G时代的竞争本质就是全业务运营的竞争。”在接受计算机世界独家专访时，他非常平淡。

　　为3G自选动作蓄能

　　今年第一季度，亚信与中国移动签署合同，升级中国移动11省的BOSS系统，以支持中国移动TD-SCDMA业务发布；第二季度初，亚信又负责原承建的15省BI系统的升级，以提供TD-SCDMA及时、准确的业务分析。

　　在与中国联通的合作中，亚信也颇有斩获，2009年一举成为联通第二大系统提供商，承建多省BSS系统项目；5月份，与联通签署合作协议，正式启动基于WCDMA 3G网络的全国性移动电子邮件系统项目，满足1400万联通用户享受移动电子邮件服务。

　　甚至在以前并不占优势的中国电信项目中，在去年底完成5省CDMA系统割接后，亚信与中国电信双方频繁接洽，探讨3G运营支撑的需求。3G牌照的发布标志着全业务运营的进一步深化，为亚信带来更多的市场机会。

　　“随着电信重组的推进和深化，运营商关注的焦点正在从网络建设转到IT软件和服务，以帮助他们在日益激烈的竞争环境中能够吸引、保留和激励用户使用更多的服务，这让我们从中看到了更多的市场机会。”张振清表示。

　　运营商的竞争，也同样带来了竞争伙伴的厮杀，包括网络设备商华为、中兴，老对手联创、神码斯特奇，甚至国际劲旅埃森哲、Amdocs……都想分得3G一杯羹。那么，亚信的切入点在哪里？

　　移动的“G3”、电信的“天翼”、联通的“沃”——这是全业务竞争时期三大运营商高举的大旗，运营商目前都是在完成规定动作，比如3G网络的建设和品牌的宣传。可是，规定动作之后能向用户呈献什么？在产品必将同质化的宿命之下，追求服务的差异化和客户体验的差异化成了运营商最响亮的口号，也是竞争焦点所在。

　　尽管3G牌照短期内难以改变运营商的竞争格局，但数据业务开发的好坏将决定各运营商的命运。在轰轰烈烈圈地的背后，三大运营商都在苦练自选动作。市场需要的是不同层面融合策略的组合。如果把数据业务比喻成织网的话，这个网要织得密，才能锁住用户，防止流到别的运营商的网中。产品的差异化需要运营支撑系统来做精锐武器，对BI、CRM、计费系统等也都提出更高要求。

　　运营商追求的另一方面是营销的差异化，张振清分析说：“全业务新形势下，运营商的营销模式种类繁多，运营商已经将客户群细分成了个人、家庭和集团业务部。”从细分用户到高端用户的保有或策反这类最初级的竞争，到更精准的营销策略，都离不开IT方案的支撑。“你得知道高端客户是谁，交际圈怎样，要推出什么样的资费套餐才能让客户觉得你的服务是差异化的，这样才能留住客户。”

　　数据业务产品和语音产品有很大的不同。语音产品是大众化的，谁都可以用；但数据产品受众群可能只是移动业务客户中的一小部分，那么，如何面对他们营销才能产生最好效果？“比如中国移动飞信这种数据产品的营销，如果没有精准化的IT手段，像洒胡椒面一样宣传，第一成本太高，第二营销效果也不好。所以亚信会首先分析哪类客户会喜欢这样的产品，再将有针对性的解决方案推荐给运营商。”张振清举例说，在3G时代，甚至每一个手机使用者都可能成为营销渠道，它将颠覆以前的社区营销、门店营销等简单模式。

　　另一方面，宽带业务、数据业务等会带来诸多复杂的计费问题，对实时计费系统（OCS）的需求更高，加上支付渠道的日渐丰富，这些问题既考验着运营商，也考验着计费软件提供商。

　　从各个方面分析，亚信在运营商3G竞争中的可参与程度都非常高。

　　亚信组建了近百人的业务运营咨询团队，内部叫BOC。“实际上你会发现，这个团队一行代码都不写了，其中有接近一半的人有来自运营商的背景，他们很了解市场。我们通过数据分析，给运营商提出了很多运营战略，而且我们有条件让咨询业务和IT支撑系统形成闭环。”张振清说，亚信的咨询是针对运营商数据产品做细化设计，更具可操作性，比如“今年的KPI指标如何达到”等类似的工作。

　　从运营的角度帮助运营商发现问题，未雨绸缪，才更能体现出亚信这类软件服务商的价值。比如说，3G时代，业务量越来越大，需求越来越多，出现了全网一体化运营的趋势。张振清认为，支撑网网络化是大势所趋，“运营商开展3G业务，很可能中国移动全国只有一个手机游戏平台或一个手机音乐平台，而不是每个省都建一个数据业务平台。以前的BOSS系统是以省为单位建设的，各个系统之间是相对割裂的信息孤岛。比如北京移动的客户在使用某款手机游戏时碰到问题，首先会打北京移动的10086客服，但如果这套平台是由广州移动运维的，可能客户电话就会被转到二线客服，二线客服却认为这是平台问题，他们也看不到北京移动的客户资料。售后服务显然在这一漫长的过程中被鞭打了。”

　　这样的思考，是建立在对运营商业务深刻理解的基础上的。

　　从“建筑师”到“使能者”

　　电信业无疑是亚信的发家之地。亚信创立于1993年，为中国互联网建设做了许多工程，包括中国第一个Internet骨干网——ChinaNet工程，以及国内六大电信运营商的互联网骨干网工程和其他许多的重大网络建设项目，曾经一度被媒体描述成“中国互联网建筑师”。

　　这个响当当的称呼同样风靡在2003年前后的各大网站上，只不过加了个后缀——“迷失方向”，当时亚信在积极拓展电信以外的行业，可是几次热闹的收购并没有为亚信带来更多的空间；到了2005年，亚信理清战略方向，继续专注于自己熟谙的电信业务，从软件入手，做运营商成功的“使能者”，再度崛起，连续3年增长都在30%以上；到了2009年，亚信更是在3G的光环下熠熠发光，坚定了亚信“集中资源，专注核心业务，提升盈利能力”的战略。

　　2005年4月，张振清新任亚信CEO时，股价才4美元多，当问起他当年有没有临危受命的压力是，张振清笑言：“没感到太大压力，都已经跌到谷底了，再坏能坏到哪去呢？只要方向正确，迟早是要升上去的。”张振清上任后，果断地放弃了多元化的战略，为亚信设计了“软件产品+专业服务”的发展模式。“太关注股票的变化，就很难做长期的规划。亚信的董事会非常好，他们不会讨论这个月股票应该涨到多少，大家讨论得最多的是10年后亚信变成什么样的公司。”

　　3G只是亚信长长的通信生命中的一个站牌，事实上，3G牌照还没有发放之前，亚信从2005年～2008年三年间都连续保持了30%以上的增长。1999年，公司的软件收入仅为650万美元，还不到公司总收入的10%；2008年，软件收入达到1.4亿美元，占比88%。亚信与三大电信运营商在融合计费、CRM以及BI等方面均进行了深度合作，目前在整个电信IT系统市场占有超过30%的份额。

　　从卖产品到卖服务，再到卖咨询和理念，从当互联网的“建筑师”到做运营商成功的“使能者”，亚信的每一步连接起来，都显得很稳健、平滑，这也都是在上一步基础上积累而来的。

　　对客户业务的深厚理解一直是亚信的强项，“我们将专注运营商市场，强调‘挖’、‘拓’、‘攻’。”“挖”是对现有客户需求进行挖掘，“拓”即开拓中国区以外的业务，而“攻”则是强攻移动互联网时代的新策略。”张振清非常清楚什么样的战略才能让亚信更健壮，“过去亚信是比较被动的规范驱动型企业，运营商有什么规范我们就怎么做，虽然这个规范是我们和运营商一起做的。而实际上，在规范制订过程中，我们要引导客户，向主动的使能驱动型企业发展。这方面我们也投入了很多高端人才，亚信的ITC（IT咨询）团队就是在挖掘运营商所没有考虑到的问题，也是亚信的价值所在。”

　　做中国第一向世界发力

　　无论哪一行业，只有做到市场的NO.1,才能健康地生存下去。“成为中国第一、世界前十的IT解决方案和服务提供商。”这并非一个凭空想象的愿景，而是亚信人10年、甚至20年以后要达到的清晰目标。

　　目前，亚信的产品和解决方案已经在中国移动、中国电信和中国联通三家运营商得到了很好的运用。张振清说：“无论从用户规模和可以灵活支持上千种套餐的性能上看，我们的产品都是世界级的。我们不应该再低估中国的软件开发水平。”截至今年3月，中国移动电话用户达到6.70亿，固定电话用户达到3.35亿，是全球最大的通信市场。亚信能服务于这样一个庞大的电信用户市场，自然能够放眼全球，去寻求更大的发展。

　　“中国的电信市场用户数大，市场竞争复杂，亚信已经在这样的环境中锤炼了近10年时间，深谙高速发展的电信市场的服务经。”张振清介绍，实际上，在2007年，亚信就开始在巴基斯坦小试牛刀，为中国移动巴基斯坦公司提供OpenBilling在线收费系统（OCS）和OpenCRM客户关系管理系统。“这些国家目前所处的发展阶段，正是亚信以前和中国移动共同经历过的，我们的经验正是他们所需要的。”张振清对于这一点非常自信，但是他也客观地分析说：“世界第十名的营业额是60亿美金，是我们现在的30倍，亚信目前市值9亿人民币，营业额2亿美金。世界前十是一个远大的目标，最终实现这个目标得靠人，我希望把最有激情、最阳光的人聚集在亚信。”

　　在金融危机肆虐下，各大公司纷纷紧缩银根，但是亚信去年员工数增长了800多人，今年估计还会增长600～700人。张振清诚恳又低调地说：“我们没有什么资产，我们的核心竞争力就是人——4000个员工。我们用4000台笔记本电脑，还有一套管理机制和企业文化，就把员工的潜能和激情发展起来了，这是别的公司COPY不了的。”在将业务稳固在30%的增长轨迹上后，张振清将加强企业管理和企业文化建设提上日程，为后续更长远的发展积蓄动力。

　　“将来我们可能有上万人天天在客户现场，所以要规范每个亚信人的行为准则，让用户一看就知道这个是亚信人、那个是华为人。亚信常年有大量工程师驻留在用户现场，他们就是亚信的活名片。只有每个人都打上一个比较强的标签，才能把公司的战略意图和愿景执行下去。”张振清说。

　　不满足于高速发展的现状，及时设定新的战略高度，张振清仿佛不甘于悠闲地吃老本、过好日子。“实际上我每个月都有烦心事，但是我也懂得保持愉快的心态，如果有困难就睡不着觉，早就精神崩溃了。”张振清笑言：“一个企业在任何时候都应面临压力，有危机感才能活得更好。”采访即将结束，张振清淡然的微笑透露着自信与坚定。

　　冠军观点

　　创新从细节做起

　　“为什么媒体每次都要问我亚信有哪些新策略，有哪些新方向呢？我不愿意回答这样的问题。”张振清非常直白地“撅”了记者的提问。“其实一个公司一旦确定了目标和发展路线，就应该坚定不移地走下去，为什么要经常改变呢？”

　　这并非意味着亚信不需要创新，事实上，张振清看重的正是很多细节上的创新。“大创新投入大，失败几率也大，而且可能意味着公司战略的改变。”张振清解释说：“细节上的创新往往可以给客户带来意想不到的价值。”目前亚信传统业务占公司现有收入的99%，如果每个人都去挖空心思琢磨新业务，而放弃对传统业务的挖掘，就很容易错失良机。

　　“我觉得创新在各个细节都可以发生。在商业模式上，我们很多细节和环节都在创新，这些小小的创新可能为客户发挥极大的价值。我们有大量员工每天驻守在用户现场，每天都可能知道用户更新的需求，这意味着亚信每天都有创新的素材。”张振清说。　　

　　公司定位：致力于为全球信息服务运营商提供高效的IT解决方案和服务，帮助运营商应对市场变革，构建更为稳固的最终用户关系和更为创新的最终用户体验，成就运营商走向卓越。

　　成立日期：1993年，田溯宁、丁健等留美学生在美国创建了Internet公司“亚信”。

　　上市日期：2000年3月6日，亚信公司在美国纳斯达克成功上市。

　　营收规模：亚信2008年全年总收入达到1.756亿美元，全年净收入达到1.588亿美元，

　　员工数量：4000人

　　优势领域：亚信提供的软件方案和服务涉及IP、VoIP、宽带、无线、3G等技术领域，包括业务支撑系统（计费、客户关系管理、商业智能分析、网管系统等）、电信增值应用系统以及电信级网络解决方案等。

　　发展目标：成为中国第一、世界前十的IT解决方案和服务供应商；成为客户最可信赖的长期合作伙伴。

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