质朴之谓美
——访TurboCRM咨询总监李蓓
2001/10/29
并不那么难
在谈及对咨询的感受时，李蓓的答复让记者意外，"在我对中国咨询市场的印象里，虽然还不能说我对中国市场很了解，但是从我们为国内近百家的企业实施CRM的感觉来说，国内的IT咨询并没有传说的那么难"。
对IT咨询，现在还没有一个比较清楚的定义。通常讲的咨询，会分为战略咨询，比如麦肯锡的咨询通常集中在这一方面，这会涉及到企业的整体经营战略。还有组织结构咨询，例如企业的组织结构是不是需要调整，如何调整才能更适合企业的发展，是否采用事业部的方式将原来整块的业务分割开来；还有流程重组的咨询，比如对企业的生产和销售流程进行改造，降低库存，达到JIT（Just In Time）的要求，中国企业比较熟悉的ISO9000认证咨询可以归类在这一范畴。除了这些咨询之外，还有一类就是咨询工作围绕某一种软件的应用来进行，它的目的是软件的运用达到管理效率的提高，同一般管理咨询纯粹提供知识和经验不同，它总是要同特定的软件结合或者匹配，所提供的服务的表现形式不是咨询报告，而是一套在企业中运行起来的软件系统，这套系统往往也是解决企业特定问题的具体手段。TurboCRM咨询部就是围绕着TurboFAS系列软件产品，为提高企业前端管理的效率配套进行的咨询实施。对最后这类咨询我们称为IT咨询。
"现在我做的就是CRM实施咨询"。如果是从纯咨询的角度，咨询顾问可以利用多种方法达到企业的整体管理能力提高的目标。而实施咨询则更侧重于让企业的各方面人员顺利有效的应用软件，因为管理软件包含的管理思想、管理知识、管理方法必须通过每天的应用体现出来，化为企业自身的消化过了的操作，这样IT咨询就成为很实的东西，可以在细微的多个环节中体现：比如客户资源共享的思想在CRM中是通过点击"客户信息"界面，可以查询到与客户相关的所有联络记录、订单记录、报价记录、维修记录、反馈记录这一连串的操作来实现和保证的；再比如"订单审核"这样一个动作，也许企业原来没有或者有而没有执行的保证，处于随意变动的状态，但是在CRM系统应用中，订单审核的流程和标准一旦固定，就不会再发生订单被不具备权限的人随意修改的事情。
从实施咨询的特点看，主要有这样几个方面：
1）实施促进人、流程和技术三方面的改善，并保证三者的互动与协调；
2）实施的过程是概念逐步加深、方法逐步明晰、应用逐步得心应手的过程；
3）实施作为外力可以使企业内部的改进变得容易和方便控制；
4）好的实施能够降低风险。
如果把实施过程看成一个盒子，先不考虑实施过程中要经历的步骤、流程，那么这个盒子最后的输出结果是企业得到了一个可用的、有数据的、业务可以在上面运转的平台。这个平台在实施队伍进去以前是没有的。所以"我反复告诉我们的咨询顾问，我们所做的工作一定会化成企业看得到、摸得着的改变和提高"。TurboCRM同其他软件提供商不同的是提供了解决方案或者叫"解决过程"，这个方案的表现形式"可以是一张光盘、一系列访谈、一整套报告、培训和管理建议"。实际上CRM在每家企业的实施都不会是一个静态的东西。不是签完单，我们给你一张光盘就完了。"我们更倾向于用过程来表现，我们把它称为旅程。"这有一点像旅游，不是拿到了机票或船票就完了。实际上对咨询来讲，签单只是开始。最好的风景，最主要的服务是在这之后才看得见、摸得着的。"
IT咨询的意义、价值在这一"旅程"中逐步体现，而客户接受咨询的关键是在这一"旅程"中，企业获得了什么，有了什么实质性的变化和提高。如果这些提高是切实存在的，客户就会接受它。因此我感觉"并不是很多人说的那么难"，是因为你提供了管理建议，实现了有益的改变，企业是很容易承认你的作用和价值。而不是像有些人说的"企业不愿意为服务付费啦"，"卖产品当然要白送服务啦"，"中国企业对花钱买服务不能理解啦。"我们认为，通常不是企业接不接受咨询，认不认可咨询，而是你有没有提供企业需要的服务，有没有为企业提供可见可评估并由企业认可的价值。"比如我们有一个客户的销售部总经理，他现在用得最多的就是我们系统中的一个功能：销售漏斗。这个漏斗功能可以随时统计在一段时间以内，有多少笔单在跟踪，都是哪些销售人员跟踪的，跟踪的过程怎么样了，到达了什么环节，离签单还多远，成功概率有多大，如果签单，金额有多大。以此来预测销售额。在有这套系统之前，他是不能直观的看到全国数百个销售人员的工作情况的，不能进行准确的销售预测，不能及时发现问题，对销售人员进行指导。只能在财务报表来了以后，才能知道销售情况。客户说"我知道我对这套系统应用不是很全，我每次进入系统只点一个地方，就是销售漏斗，不过我觉得有这个功能就很值我花钱买这套系统"。这个例子真实地说明了当客户体验到了系统对他实际的帮助，他就会认可你的产品和服务。如果一定要比较在国外咨询和国内的不同，可能中国企业更实际一些，要求咨询效果更明显。
出售信誉
"雇用一个专家的行为，按照确切的定义，就是一个信心的问题。我们不可避免地相信一个专家的承诺。"这是麦肯锡公司揭示全球100家软件企业管理之道《软件业的成功奥妙》一书第七章的一段话。这一章的标题是"专业软件服务业：营销信用的专家"。
一般人们会讲，在咨询中，咨询公司和接受咨询的企业是不对等的，尤其是当这家企业是中小企业的时候。他们会说在咨询中信息不对称，就咨询的问题而言，咨询公司和顾问是专家，而企业就不那么专业。同一个问题对咨询公司和接受咨询的企业意义不一样，对咨询公司，只是一个单子（合同），一笔业务；对接受咨询的企业，是非常重要甚至事关生死。例如FoxMeyer药业公司，签定了一套上千万美元的管理系统的单子，当然也包括服务。但是这套系统从来没有正常运行过。由此而导致的直接和间接损失使这家公司不得不申请破产，诉讼纠缠经年。这样的例子还有很多。
如果不能将客户的利益与顾问的利益统一的话，那就是在冒咨询业的最大风险：信誉。
从咨询来看，它是没有有形产品的。即便是像我们这样提供实施咨询的，我们的公司有软件产品，但是我们咨询部门没有实体产品。"我们卖的就是信誉"。这是前面问题的症结所在，或者说是关键点。"你认为他们（咨询公司和接受咨询的企业）利益是冲突的吗？"，"我认为他们在这一点上（对问题的解决）是绝对一致的"。如果你同你的客户一样，甚至是比他们还要关注问题的解决，你提供的服务和产品能够给客户带来实际的价值，你的客户是能够接受你的咨询的。甚至是很自然、很流畅地承认你的价值。
信誉就是这样一点一滴的积累起来的，由一个个小的有效建议，一个个实际案例和口碑传播的一个个客户评价积累而来，这当中不能含一点点水分，也没有任何一条容易走的捷径。
作为企业，要保证企业咨询的信誉，还不能单纯将信誉建立在咨询顾问的个人信誉上。虽然实际上企业的信誉是通过他们体现的，通过他们的专业知识、行业经验和职业操守实现的。但是通常咨询行业的人员变动很频繁，像麦肯锡说的，他们"团队的半衰期是2年"。也就是说他们一个团队经过2年，成员会更换一半。作为和软件厂商配套提供的咨询产品，"我们的人员流动率要比纯咨询行业的低一些。"不过，公司的信誉同样要依靠规范来管理。也就是依靠公司的知识库、案例库、方法论和制度加以保障。咨询提供的产品可能没有固定的标准，但是咨询提供的过程应该是规范的。下图是TurboCRM公司提供的"六步实施方法"，简明地表现了在每一个步骤中的流程控制、时间控制和提交的分析报告等。TurboCRM的实施周期在20-40天之间，依据实施的复杂程度、涉及部门、人员的多少和是否需要软件客户化改造等，具体的时间周期可能有一些调整。
卷起袖子
美国人有句谚语，"Rolling the sleeves. 卷起袖子干"。很形象地比喻了投入程度。咨询的难度，可能同你卷袖子的程度是反相关的。
咨询需要灵光闪现，不过更多的是大量细致的工作。几乎所有的管理顾问都有加班到凌晨的体验。埋头于表格中，阅读报告，在短短几天的时间内同多个部门，多角色的人员访谈，同客户反复讨论细节，当然不是每件事都惬意。
严格的程序、时间和关键点控制，再加上咨询顾问的专业知识、同自身密切相关的案例，甚至是故事，我们更倾向于称经验为"故事"，因为那意味着亲身经历的细节，意味着那些有血有肉的案例体验，我们的咨询顾问在谈到任何一个案例的时候，都能够讲出许多和客户方项目负责人、项目组成员之间的小故事，可能是关于客户编码规则的讨论，可能是关于数据导入的大量重复性的准备工作，也可能是培训过程中的有意思的插曲。
我们来看一个例子，TurboCRM为一家从事调查服务的专业机构进行IT咨询时，我们的第一个步骤是对企业的前端管理，即涉及市场、销售、服务的三个部分进行诊断分析。这家企业2000年营业收入1.64亿，有覆盖全国的媒介、市场、广告调查网络，有300多名专业人才，是调查服务业的龙头老大，经营状况良好。我们同企业的六个部门分别访谈，事先准备了详细的访谈提纲，包括他们的业务流程的环节、涉及人员、管理难点、现有的网络设施等多个方面。在访谈之後，我们发现：这家企业的六个部门都是利润中心，各有产品和服务甚至不同业务流程，每个部门提供的产品不同，但是重复客户很多。这样造成的情况是：公司很难在客户方形成统一形象。有可能某个部门今天早上刚和客户见过面，下午另一个部门又过来，让客户很疑虑，觉得是否有一个部门是冒名顶替的，对于客户来说，你们虽然所属部门不同，但是总可以做内部协调，如果做不到这一点，至少说明公司内部的管理不是很有效率，就会对公司的能力表示怀疑。另外，这种完全"分头作战"的设置让总部很难统计某个客户的总体消费量，事后反应多于事前预测等。访谈之后我们提出的主要建议是：将CRM实施的重点放在整合客户信息，实现客户信息的跨部门共享上。这个步骤大约用了8个工作日的时间。然后我们进行了企业的内部培训，目标是转变观念。包括"以客户为中心"的理念介绍、对软件产品应用之后的效果介绍等等。这个步骤用了1个工作日的时间。第三步是调整流程。例如重新定义客户分类，在公司的级别划分不同的客户群；另外，对于该公司大量的市场活动定义出公司级和部门级两个级别，然后明确市场活动之后负责收集客户信息的人员是谁，如何分配这些客户资源；统一的客户信息在各部门之间透明化，让部门之间的协调工作真正放到同一个平台上；还有就是对重点客户进行整合产品的打包销售。这些流程调整由于经历了上面的环节之后顺理成章地进行的。用了大约5个工作日的时间；然后进行数据导入，使公司的现有数据、历史记录转移到TurboCRM系统中来，这样在投入启用的时候就是在有内容的立即可用的基础上，历史数据经过清理也得到了保存。在这些准备工作完成之后系统就正式启用了。这是咨询方会提供关于系统管理规范的建议，以及事先考虑好过渡的方法。
以人为镜
如前面所说，咨询的质量很大程度是依靠咨询顾问的能力来保证的。公司可以规定采用什么方法，可以规定在每个步骤完成那些表格、报告，可以控制时间，可以控制流程，但是不容易控制的是表格、报告的质量。而这些才是客户最关心的最重要的。TurboCRM在选择咨询顾问的时候首先选择的是人的品质。也就是说，你是否在意自我品牌，你是否将职业前途与你的工作内容紧密地联系了起来，你是否愿意将企业的成功和客户成功作为自己成功的前提。
每个咨询人员都是有自己的品牌的。每个咨询顾问都在经营着自己的名字。要进入咨询行业，有的人说有一个名牌的外国大学的MBA学历很重要，有的人说要有实践的管理经历，有一份漂亮的履历表，其实，"无论你头上顶了一个什么样的牌子"，"你所作的每个案子，你的客户对你的评价才是真正重要的"，我们每时每刻都在经营自己的品牌。这个品牌的好坏是你的常年的工作积累而来。这可能是作为咨询顾问的第一原则。
我们经常要问我们自己，"凭什么？"。在特定企业的特定业务，企业的工作人员比我们更专业，"我们凭什么对他们提出建议并能够让他们采纳？"我们在每个具体的案例中，客户都在对我们进行评判，作为"我们的镜子"。质量控制的一个很重要的环节，就是咨询顾问的结论必须要得到客户的认同。我们在每个案例里进行这样的反复评价和反馈，我们的案例才会成为自己的故事，才会成为知识库的一部分。这对我们这样的实施咨询是尤为重要的。在具体流程里，如果发生同客户意见相左的事情，我们会反省、会说服。反省是为了明白我们对客户的业务理解是否到位，对客户的需求是否真的了解；说服是为了达成意见的统一。我们不止提供所谓正确的结论，我们还要保证正确的理解和实现。
同时，每一个咨询顾问会有指导者(coach)，他不一定参加项目的每个具体环节，但是他有较多的经验，可以对项目提出一些建议，协助控制项目风险。这些指导意见也是"镜子"。最后，TurboCRM的咨询正在做一套含有量化数据的实施评估体系，可以对我们已经实施过的近百个CRM项目，在保险、电信、航空、电子科技、广告咨询、汽车销售等重点行业进行实施效果评估，让数字来说话。
电脑商情报 2001/10/29