推动业务精细化 提升企业竞争力
TurboCRM公司业务发展总监 Raymond Yu 2003/10/17
"用数据说话"几乎是所有企业营销决策的目标。但何为"数据"？"数据"特性是什么？如何用"数据"决策？"用数据说话"就是企业营销体系的重构：
文化变革，促进企业更大发展
企业发展只有一个目标，就是价值或利润最大化，而达成这个目标只有一个方法，那就是"开源节流"。"开源"，其根本就是要保持"价值客户"的持续贡献，把"非价值客户"培育成为"价值客户"；"节流"，就是提高投入的有效性，而投入的有效性的根本就是行动的有效性，行动的有效性的核心，就是行动对客户价值提升的影响。不难看出，业务决策依赖客户价值的量化。而今天，多数企业对赖以生存的客户几乎没有管理（没有专门的管理岗位、规则、角色等），所以业务组织必须变化！
组织变化，增强企业竞争能力
企业规划业务时，往往认为职能机构强大就能更好推动业务，如：建立产品部、生产部、市场部、销售部、服务部等等。事实上，职能机构能力的建设对企业资源的依赖性很高。姑且不管企业资源的局限性，我们设想另外可能性：如果目标市场不够大，就是"杀鸡用牛刀"，投入浪费；可怕的是如果目标市场过大，企业能力不及，那么投入就会无效。这方面有着无穷的案例值得我们深思。
换个角度思考，也许情况会大不一样。当企业把资源聚焦于目标客户群，通过对目标客户的管理，掌握目标市场的规模与特征，根据目标市场的状况来配置相关业务职能。这些职能机构可以自行建设，亦可通过组织社会资源建立。其实在产品方面，许多企业已经在这样开展业务，如：OEM等。其他职能亦然，市场、销售、服务、商务、物流、后勤等也可以全部或部分业务外包。当业务基于这样的出发点开展，企业的竞争力将从简单的企业资源竞争转变为由企业协同社会资源的综合实力竞争。社会资源无穷，也就是我们常说的"价值链能力"最大化，由此，企业竞争力必然巨幅提升。
企业业务组织变革，一方面将促进企业调配社会资源，另一方面可以建立"企业化的客户资源"管理，实现基于客户状况变化的业务决策体系。那么，如何建设"以客户为中心"的业务策略？
从客户出发，按规则发展业务
"从客户出发"在观念上是在"生意"行为之前，首先明确目标客户，按照目标客户状况来设计产品和规划交付模式，同时敢于放弃非价值客户。体现在具体工作中则表现为：
·明确目标客户，量化交付模式：
建立客户管理机构，量化客户状况，由此来推动其他职能机构工作；按照产品特征（也即产品的标准化程度和产品价值高低）建立交付模式。如：产品价值高，标准化程度都就低，产品交付就需按照客户需求定制，这就需要一种专业服务交付模式；产品价值和标准化程度都一般，则需要一般服务交付模式，即售前做好产品介绍，售后提供本地化服务；如果产品价值低，标准化程度高，则属于流程服务交付模式，其核心就是流程卓越。
·业务管理由部门工作管理转移为客户阶段发展的培育：
传统营销业务管理是基于对市场、销售部门工作绩效作为依据的结果管理。然而，部门绩效是由部门的业务能力决定的，业务能力建设又是由企业资源所决定，任何企业的资源都存在局限性。虽然企业资源与目标市场无任何关系，但企业发展却必然受到目标客户群规模的影响，甚至决定企业的发展规模，因此企业必须基于目标市场规模，来组织资源推动业务发展。这样，企业发生的变化就是基于客户生命周期发展，制定业务职能。
客户与企业发生的业务是按阶段发展的，如：由潜在客户发展为销售机会，到销售订单，到再次购买，这一过程就是客户生命周期。业务进展就是客户生命周期的发生、发展，因此营销业务的开展就是有序地推动客户生命周期向前发展。于是，相关业务部门的职能也需要随之发生改变。如：
市场业务：无论何种业务，市场职能的核心都是寻找目标客户，把目标客户培育为更多的销售机会。因此市场工作的职能就是：
·目标客户的选择与判断
·客户发动的规划确立与客户发动
·客户培育与客户管理
销售业务：销售工作就是把更多的销售机会推动成为销售订单，因此销售工作的核心能力就体现为销售周期的缩短和销售机会到订单成功率的提升，而不仅仅是销售额和利润贡献
服务业务：服务业务从对客户请求的响应和服务行动的可追溯，发展为通过服务任务和服务工作的良好完成，培育客户再次购买
·业务决策基于客户价值变化开展：
业务决策就是根据客户价值的变化，制定客户获取、客户保有、客户价值提升的相关业务计划或行动。其核心是：客户价值金字塔的建设。尽管对客户价值的评估是一个非常复杂的系统工程，与企业成熟度有极大关系，但是基本的客户价值总是由销售贡献、销售预期、信用、利润贡献、示范效用等产生。从管理角度看，其实只要做到用量化的指标来支持业务决策，就是巨大的提升。
客户资源的企业化管理成为关键工作
有规则，量化的客户资源集中管理将实现客户资源的企业化管理。在业务工作中，具体表现为：
·客户信息的完整管理：
一方面信息内容必须完整，另一方面信息的管理规则必须支持业务对信息的利用。今天，多数企业对客户信息的定义还是停留在静态管理水平上，如仅仅对地址、联系人、联系方式等的管理。其他业务信息多由相关业务部门管理，如销售信息由销售部门管理，用户信息由服务部门管理等。由于业务部门对信息的积累多从工作目标出发，导致客户信息不完整，离散不可利用。
支持业务决策，简单的静态客户信息一定是不够的。客户信息必须包含基于业务过程的完整动态信息，如需求信息、联系历史、价值信息等。这其中，有很多信息是不可描述的，由工作汇报等构成，因此我们说客户信息是360度的。
·按客户生命周期发展阶段来归集和管理客户信息：
具体表现为客户分类与基于客户分类的客户管理。客户分类可以依据客户生命周期，分为待识别客户、潜在客户、销售机会、订单客户、用户等。也可依据客户业务，分为大型商场、大型超市、大型药店等。客户分类越合理，管理效果就越好。
同时对于分类的客户还要制定管理方案。如：对待识别客户的管理就是客户判别，对潜在客户则是客户培育，对销售机会就是销售推进与客户跟踪，对用户则就是客户关怀等，这样将有效促进业务发展的有序化。
·客户来源管理：
业务机会和信息存在于企业与客户的联系之中。然而，联系方式存在多样性，如Tel、Fax、E-mall、SMS、人员face to face接触、媒介等等。管理客户联系信息，一方面可以清楚客户来源状况，如媒介营销、网站影响、活动影响、推荐、业务员开发等，由此可以根据来源状况来制定营销策略和行动（即市场投入），另一方面可以实现对客户资源的分配和客户情况的跟踪，推动相关业务更加精准。
·规划和设计客户分配与工作代理、转移机制
对所有产生的客户线索要建立分配机制和处理流程。如：客户线索判别成为销售机会后，要按规则移交给销售部门，销售部门必须在要求时间内给出处理意见；如果再次判别为潜在客户，则转回市场部门统一培育。
对于业务人员的工作调整必须制定处理流程。如：将人员短期变化设为工作代理，长期变化设置为工作转移，这样就可以避免客户无人处理的现象以及由于销售人员离职而工作交接不利，造成客户流失等损失。
IT信息平台是支持业务发展的重要手段
·形成基于信息共享的业务协同平台：
有效业务协同的瓶颈是对信息的利用。而IT手段则是基于业务权限和业务规则来提供信息共享和利用，还可建立多种提醒，反馈、消息来促进信息利用。
·建立业务习惯，复制业务能力：
IT平台基于业务规则，固化业务角色的工作习惯，帮助企业最终实现业务能力复制的目的。
·统一的工作界面：
IT平台的使用不受地理、时间、人员的限制，可以随着业务发展提供相关工作支持和业务信息，匹配企业业务的快速变化。
"数据决策"意味着必须建立完整、动态的客户信息，同时这些信息必须能够反映客户价值的客观变化。这就是CRM的观点，实现这个转变，就是向"以客户为中心的企业"的一大步。
TurboCRM作为国内CRM的先行者，我们深深感到：推动业务精细化，无疑是促进企业发展的新动力！
TurboCRM公司供稿 CTI论坛编辑
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