CRM，一个亿到四个亿_CRM_企业

CRM，一个亿到四个亿

2006/08/23

Business Profile 案例档案

北京科锐配电自动化股份有限公司

年产值4亿元人民币；

率先引进欧美配电自动化工程技术，并使美式箱变、永磁机构真空开关、城网重合器、户外环网柜、预铸式电缆接头等配电新技术产品在中国大批量应用；

客户遍及各省市供电公司

Industry 行业

电力

Employee 雇员

>200 - 2005

Geographies 地理

总部：北京

业务覆盖全国

Deployment Summary实施概要

导入了团队营销、销售漏斗、成功率、转化率等新理念；

在售前、售中、售后各环节建立起完整的知识体系，不断积累企业内部的知识、经验；

费用控制锁定系统应用

Key Benefits 主要获益点

协助企业效益提升；

建立了稳固的可复制的营销团队；

全国项目控制能力增强，营销走向精细化

Case Analysis案例分析

CRM Becomes the Driver of Company Growth
CRM拉动企业成长

　　从几百万元、到1~2个亿、再到4 个亿，在北京科锐配电自动化股份有限公司从一个小型企业成长为中型企业的过程中，先于ERP上马的CRM，不仅使企业突破了原来基于财务软件的销售管理所带来的成长瓶颈，同时，也使科锐单纯的销售系统形成了由销售人员、技术服务人员及各事业部技术人员共同组成的企业营销系统脉络。

　　科锐公司是在原北京科锐配电自动化技术有限公司基础上改制设立的高科技企业，目前它的年产值已接近4 亿元，而其成立时的注册资金仅为7470 万。科锐曾率先引进欧美配电自动化工程技术，并使美式箱变、永磁机构真空开关、城网重合器、户外环网柜、预铸式电缆接头等这些配电新技术产品在中国大批量应用。在科锐的发展过程中，每一次销售额的翻番都使企业管理面临又一次的升级。2002 年下半年科锐销售额突破2 个亿之后，管理层了解到，要让业务再上一个台阶，需要改变过去的强调个人能力的"鹰"文化，而且将销售、客户和售后服务等环节配合起来，形成团队作战能力，成为合作与能力并重的“鹰燕团队”。

High-Level Project Goals

　　科锐公司的销售负责人在谈到当时决定进行CRM项目的时候提到，这是企业发展到一定阶段的必要的变化，这个变化不仅仅是技术手段上的，更重要的是理念上的、方法上的。

由此，项目组确认了CRM项目的实施目标：

从强调个人能力转变为积累团队知识；

从强调区域拓展能力转变为可共享的全国项目控制；

从强调过去成绩转变为可持续发展能力建设；

并用三个月的时间成功完成了系统上线，达到了以上的目标。

Why TurboCRM? 选型过程

　　在设定了目标之后，科锐考察了市场上的多家CRM企业，感觉他们的方案主要还是集中在系统功能方面，而科锐深刻地了解到，CRM是一项涉及到管理方法、流程、信息等多方面的系统工程，不仅仅是功能决定的。在与TurboCRM深入接触之后，发现双方对于"团队营销"的理解比较一致，而且TurboCRM的"项目销售"中包括了销售漏斗、知识库管理、项目成功率、转化率等一系列的构成"团队营销"的要素，因此决定与TurboCRM 公司合作，实现项目目标。

Knowledge Management is Applied to All Steps of Sales Process
知识管理贯穿于销售各环节中

　　在实施过程中，项目组通过业务流程访谈和分析了解到，科锐的客户群主要是分布于全国各地的供电局或电力公司。由于供电设备金额大，很多都要经过一个比较长销售过程才能完成，在这个过程中，工程部需要提供方案，销售部需要了解客户的决策方式、决策人员关系，市场部需要协助客户进行资金到位准备、项目审批等多个环节。而且科锐的客户群相对固定，因此对于已经建立关系的客户的维护工作就变得更为重要。只有通过服务和关怀延长客户生命周期，准确了解产品备品、备件的详细配置情况，销售人员及时了解合同的执行状况，服务人员及时了解用户需求，技术人员及时提供项目的技术文件等，为客户提供了各种必需的服务，才能最终提升科锐的核心竞争能力。

　　这样的营销过程过去总是销售人员冲在最前端，但是由于一个项目的涉及面广，销售人员再能干，无法既是技术专家，又是市场能手，还要是谈判高手才能把项目完成，这就充分体现出其他部门的支持对整体项目进展的重要性。可以说，在这样的销售过程中，每一步的进展都贯穿了知识管理，无论是技术方案，还是设备清单上的技术参数，如果能够有公司内部的经验的综合，销售人员才能做到心中不慌、应对自如。

Create Organizational Knowledge Structure by TurboCRM
利用TurboCRM构建企业的知识平台

　　项目组把实施重点放在了如何帮助科锐形成公司统一的客户资料库，同时以客户为主线，项目为索引，将企业内部的知识进行了梳理、归类和汇总。例如：每个项目都可以构建决策树分析，从过去的资料中重复利用客户方不同人员的影响力评估，这就大大帮助了新的销售人员了解该客户的历史情况；TurboCRM 系统中的销售任务还对在初期与客户接洽和整个销售过程中确定下来的参数、规格进行记录，及时传递给技术人员和服务人员，这样确保销售人员的承诺可以在工程部执行的时候得到很好的贯彻，让客户更加放心。科锐利用销售过程管理，使每个项目的主要负责人能够通过工作日程、进程管理制定销售项目的计划，让团队工作更容易协调和有效执行，同时让管理层及时了解每个销售人员的工作情况，改变了过去主要依靠会议汇报的方式，解决了信息滞后和错漏的问题。即使是全国各地有上百个项目同时进展，销售经理也可以一目了然地知道哪些已经到达了关键环节，哪些项目滞留了多天还没有进展，帮助项目经理抓住重点，集中精力突破难点。

On-line Cost Management Makes the Difference for Lock-up Application
在线费用处理成为锁定性应用，改变了工作习惯

　　虽然系统能够帮助项目经理"足不出户便知天下事"，但是对于出差在外的一线人员来说，还是那些最方便的功能改变了他们的工作习惯。例如网上在线报销。过去，如果大项目要求到外地出差一个月或好几个月，销售人员就可能把预借的出差费用花完，甚至还要贴补才能等到回来填写"费用单"完成报销。销售经理在审核费用的时候对销售人员的多天外地工作进展也没有什么评价依据，只能同意报销。现在，销售人员可以利用系统完成每天的工作记录填写，然后把发票寄回，销售经理根据项目的进展协助判断是否还有必要停留在当地，或者要求远程处理，保持项目线索。大大方便了双方的信息沟通，也成为销售人员填写工作日志的重要锁定性应用。

　　经过一段时间的试运行，系统灵活的自定义功能也得到了发挥，原来简略的工作记录上新增了不少必填项，例如"对方技术工程师是否认可"、"技术参数工程部是否已经同意"等多个详细的选择项，销售人员填写的时候简单选择，但是对于项目的细节控制却十分重要。可以说，销售任务的应用真正把"团队营销"变成了现实，而且正在向精细化发展。

The Right Methodology Brings Higher Profit
正确的方法带来效益的提升

　　谈到应用CRM带来的提升，科锐公司销售部经理助理张汉华表示：“营业额在1 亿元时，科锐的合同管理人员就是2个人，而营业额在接近4 个亿的今天，合同管理人员只增加了2个人。如果没有CRM 系统，这是很难实现的。”科锐从2003年开始应用CRM系统，至今已经有近2 年的时间，CRM 系统伴随着科锐公司从突破2 亿元大关到今天拥有近4 亿的业绩，CRM 对科锐公司有效提高销售管理水平，提高工作效率，增强企业竞争力起到了积极和重要的作用。

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