孙亚芳谈任正非管理：甩手掌柜培育了接班人土壤_人物频道_电信

孙亚芳谈任正非管理：甩手掌柜培育了接班人土壤

2012/01/06

　　1月5日上午消息，华为总裁任正非在去年撰写《一江春水向东流》为轮值CEO鸣锣开道，谈及接班人问题，他说，“相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。” 近日，华为董事长孙亚芳也在华为论坛发表文章，称任正非的文章是华为成长的真实缩影，任正非的甩手掌柜风格，培育了接班人成长的土壤。

图：华为董事长孙亚芳
　　任正非在自己的署名文章中写道，“从上世纪末，到本世纪初，大约在2003年前的几年时间，我累坏了，身体就是那时累垮的。身体有多项疾病，动过两次癌症手术，但我乐观……。”

　　对于任正非的健康状况，孙亚芳也承认，在披露不披露任正非的身体状况时，大家有争论，会不会有负面影响。不过，“这十几年来任总的高血压、糖尿病服用药物，控制得很好。癌症多年未复发过，身体很健康。现在都是全日制工作，说说无妨。”

　　任正非和孙亚芳，一位是华为总裁，一位是华为董事长，一同共事多年，业界有“左非右芳”之称。对于任正非的管理，孙亚芳说，“他的充分授权，给下属成长的空间，他身体力行以客户为中心，以奋斗者为本，不断自我改进，团结众人，这也成为下属学习实践的方向。也正是他的甩手掌柜风格，培育了接班人成长的土壤。僵硬的土地上是长不出苗的。”

　　在接班人问题上，孙亚芳透露，任正非打破了当初Mercer设定的EMT会议规则，“Mercer当初要求只能EMT成员参会。两年之后，任总破了这个规则，请相关主管列席会议，目的很清楚，培养接班人群体。”

　　“这篇文章是华为成长的真实缩影，和他对轮值CEO的期盼。他把一生悟到的 “道”朴实地告诉接班团队，也期盼接班团队能真正理解这个“道”。”孙亚芳在文章最后写道。(秀倩)

　　以下是孙亚芳《历史的真实》全文：

　　《一江春水向东流》首先经过了几次董事会的讨论，又在一级管理团队征求意见，继而二级管理团队、三级管理团队分别征集修改的反馈，历时几个月，数千人反复地酝酿，终于集体定稿。当在董事会上讨论，读完《一江春水向东流》的初稿时，我感到文章既真实又真诚，道理非常简单，似乎没有能改的地方，勉强改了三个字。我们董事会成员的人坐在一起多次讨论、修改，最终还是放弃改的念头了。转而把心放到好好悟透它。

　　看这篇文章就像回放电影一样，华为成长经历中关键镜头，一幕幕真实地再现。在回放中，任总道出自己的心路历程，总结了自己是怎样带领公司走到今天，也幽默诚恳地告诫接班团队，怎么作一个“无为”的带头人，怎么能“团结众人”实现企业目标。当然这些话也是对各级继任者说的，也是向青年人说的，谁说二、三十年后，他们不是将领，不是专家呢？任总在用朴实的语言从哲学层面谈华为的生存和对接班人们的期待。

　　文章中说到的事，大多是我们亲身经历过的。华为成立之初，公司没有职业化管理体系，没有正式的办公决策会议制度，任总大多时间是见客户、听汇报。那时候如果开办公会议，是听各路“游击队长”说，任总参与讨论，更多讨论的是如何响应客户需求。他的充分授权，给下属成长的空间，他身体力行以客户为中心，以奋斗者为本，不断自我改进，团结众人，这也成为下属学习实践的方向。也正是他的甩手掌柜风格，培育了接班人成长的土壤。（僵硬的土地上是长不出苗的。）

　　从97年到2003年，是公司成长的困难时期。任总身体也在那段时间累垮了，高血压，糖尿病，因癌症分别在左小腿部和左耳部分别作过两次手术，他凭着乐观的天性坚持工作着。在披露不披露任总的身体状况时，大家有争论，会不会有负面影响。这十几年来任总的高血压、糖尿病服用药物，控制得很好；癌症多年未复发过，身体很健康。现在都是全日制工作，因此，说说无妨。记得2005年任总第二次手术是从西班牙回来的飞机上，就安排好手术，一下飞机直接进手术室的。当年为了减少影响，没有让任何人知道，病房冷清清的。不像一个普通员工生病，还有一、二人去看望，一、两支鲜花。

　　记得97年基本法讨论时，任总说基本法最终怎么成稿并不重要，重要的是管理团队在参加讨论的过程中，用切身实践去领悟，把基本法的精神融入到未来的实践中。基本法的讨论更像一次全公司企业文化的学习与提炼。这时候的任总更像一个“文化教员”，企业核心价值观的传承和培养华为的接班人群体的工作已从那时候开始。

　　同一年，公司请了国外公司启动职业化管理的流程制度，把一个在产品开发上以技术为导向的公司变成一个以客户需求为导向的公司。整个过程中，任总授权变革管理委员会负责，只定了一个先僵化再优化的原则，一干就是十几年，现在还继续在优化。徐直军在给重要客户介绍时，说华为的IPD、ISC是一个非常大的变革，任总就懂几个字IPD，ISC，里面就不明白了，但他坚定不移地推行，把不适合的人调开，这么巨大的管理工程变革实施历经十四年，才有今天的研发水平和端到端的交付水平，培养了服务于全球客户的能力。

　　2004年EMT轮值主席(COO)的产生，是Mercer的顾问们设计完了所有的高层决策机制、流程后，被卡在任总不愿意担任高层EMT主席。终于想出由EMT成员轮值担任的想法。八年的轮值实践，就像雁群在远途飞行一样轮流领队，逐步地清晰了方向和编排好队形，这也为今天的轮值CEO制度打下了良好的实践基础。

　　八年的EMT会议讨论的不是公司的日常业务，大多是公司的战略方向、治理架构、流程制度。头几年还有相当比重的HR的议题。Mercer当初要求只能EMT成员参会。两年之后，任总破了这个规则，请相关主管列席会议，目的很清楚，培养接班人群体。因为这些议题重点不仅是结论，而是在讨论过程中，大家的充分参与，相互学习，达成共识。这也是任总说到的文化教员的角色，他也希望接班人群体包括各部门主管，都担负起文化教员的角色。

　　任总的这篇文章是华为成长的真实缩影，和他对轮值CEO的期盼。他把一生悟到的 “道”朴实地告诉接班团队，也期盼接班团队能真正理解这个“道”。

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