新型电信供应链：增强盈利能力，加快资金流动
何育麟
2003/06/24
于2000年开始的电信设备行业的疲软并没有促使大部分电信设备制造商及其前端供应商将重组供应链作为他们赢利的新突破点。稍做回顾不难发现，很多被错过的机会都曾有过明显的迹象，而电信业面临的危机也曾有过先兆。
电信业供应链发展历史回顾
库存周转率是衡量企业供应链健康状况的一个重要指标。电信业最佳供应链的库存周转率应达到每年约12次。然而在1999年，有两家大电信设备制造商的年库存周转率仅为3.5次，即产品库存达100天。而同期这些公司应收账款（DSO）的回款天数同样不佳，在117天到150天之间。上述数据表明，包括这两家公司在内的电信行业大部分公司由于缺乏对供应链的有效管理，花费了过多的运营投资。随着行业市场疲软、库存报废、以及应收账款坏账的增多，这些企业蒙受了更大的损失。
彻底改变现有的行业运营方式，通过优化供应链增加赢利空间，电信企业将不仅可以加快客户响应速度，降低库存，缩短货币回笼周期，还可发掘供应链潜力，在市场上建立其竞争优势。
新型电信产业供应链
为了抓住当前的机遇，电信企业及其前端供应商必须对其供应链进行如下彻底改造：缩短所有的循环周期；根据客户定单组织生产；优化供应链各环节；选择优秀外包商。
压缩周期
企业需要进行产品预测的一个原因是，企业产品生产周期无法满足客户的需求，它尽可能在收到客户定单后开始生产，迅速生产产品，这样设备供应商们就可以及时向客户提供产品，而不再造成大量库存。生产周期越短，占用企业库存就越少，也就加快了企业的现金流动。
按客户定单组织生产
组建灵活、高效的企业供应链需要企业尽可能把资金的“推－拉”分界线向前移。“推－拉”分界线是按预测安排供应链和根据用户定单安排供应链的分水岭。而大部分企业把自己的“推－拉”分界线放在成品仓库，从而引起库存大量积压，而这些积压成品可能并不是客户当前急需的。
当库存零件属于多个主体(电信设备制造商、EMS供应商、分销商和部件制造商)所有时，其管理更复杂，具有更高的风险。新型供应链模式的主旨是把最终客户的需求沿供应链传递给部件供应商，并根据最终用户组织物料、进行生产和供货。
优化行业供应链的各个层次
综上所述，电信设备制造商必须优化行业供应链的各个环节，包括客户以及客户的客户、EMS合作商、部件分销商和制造商。
外包：选择合适的合作伙伴
电信设备制造商及其供应商对其非核心业务越来越多地采用外包方式。为获得极佳效果，选择和管理外包服务商的能力对制造商来说至关重要。
极佳供应链性能
改造供应链是一项复杂的工程。下面是我们部分介绍改造供应链应遵循的原则和具有的能力，包括： 设计产品时应考虑生产效率和外购零件的方便程度；更好的加工质量；结合企业内外信息，提高供应链的透明度，并为完善企业决策服务；从客户的角度衡量企业供应链的效率。建立衡量供应链效率的更好标准。
2000年初，NMS公司就敏锐地发现供应链管理潜在的机会，构思了新的行业供应链体系，并着手改造自己的供应链，在电信设备行业众多供应商中脱颖而出。欲了解电信供应链和NMS公司对自己供应链改造方面的详情，请参阅NMS白皮书《新型电信供应链-增强盈利能力和加快资金流动》，网站链接为http://www.nmscommunications.com/whitepapers/wpbychannel.html。
赛迪网 中国信息化(industry.ccidnet.com)