银行呼叫中心发展与管理探讨
李怀建
2002/08/26
呼叫中心在银行又可称为电话银行，它是一种基于计算机电话集成（CTI）技术、充分利用通讯网和计算机网的多项功能集成，并与企业连为一体的一个完整的综合信息服务系统，利用现有的通讯手段，有效地为客户提供高质量、高效率、全方位的服务。随着CTI技术的不断发展，呼叫中心建设越来越受到了各行各业的重视，尤其是在金融业，各家商业银行都投入巨资建设各自的呼叫中心，随着大机延伸、综合业务系统投产的相继完成，工商银行已经建立起了初具规模的覆盖全国的呼叫中心，如今95588已经成为我们工商银行的一个标志深入到我们客户的心中。因为对呼叫中心巨大的投入，如何发挥其最大作用就成为我们必须关注的问题，如何高效、稳定地运营和管理客户服务中心已成为非常迫切的问题。下面就我在这方面的一些看法，和大家进行一些探讨。
首先来看我行电话银行的现状：追根溯源我省电话银行最早起步于上个世纪90年代牡丹信用卡的发行，至2001年电话银行仅限于牡丹卡的查询、挂失等业务，2001年6月，采用呼叫中心技术的电话银行中心在全省各二级分行建成并投入使用，并且实现了全省电话银行中心的联网，目前电话银行可以提供的服务有帐户查询、帐户转帐、帐户挂失、业务咨询、投诉、银证通、银证转帐、代理缴费等多种业务，电话银行已经成为我行联系客户的桥梁、减轻一线网点压力和创造效益的有效武器，“拔通95588，工行服务送到家”已经深入我行广大客户心中。但与先进的国外银行相比，甚至和国内一些银行或一些行业的呼叫中心相比我行呼叫中心的建设还存在一些不足和问题，突出表现在以下几个方面：呼叫中心的功能开发不够完善，呼叫中心的管理还比较粗放，另外就是对呼叫中心的考核和管理评价体系尚不健全。
下面我们来对我行呼叫中心功能及发展重点进行探讨：就我行呼叫中心具有的功能来讲，可以说功能比较丰富，大部分是柜台业务的非人工化处理，比如查询、转帐、挂失、证券业务、代理业务等等，这些功能方便了客户，减轻了我行一线柜面操作人员的压力，应该讲这些业务功能是银行呼叫中心的主要功能之一，也是目前各家银行大力发展的方向，但一个完善的呼叫中心的功能远非如此，我认为银行呼叫中心除了重点发展以上业务之外，还应该在如下几个方面进行重点研究和发展：
第一是公众服务。包括咨询、投诉、公共信息查询等，这是任何一个呼叫中心的重要工作之一。如咨询是向客户介绍我行业务情况和客户了解我行服务范围及我行业务办理流程的有效渠道，投诉则是解决客户不满和找出我行服务的不到之处以及提高我行服务质量的有效工具，而公共信息查询则是我行免费向客户提供的一些社会公众信息如天气预报、列车时刻查询等方面信息的服务，这些服务可以拉近我行与客户的距离，提高我行服务的知名度，总之公众服务在联系客户、吸引客户、提高信誉等方面具有非常重要的作用；
第二是客户关系管理（CRM）系统的建立。目前CRM已成为各行各业在激烈竞争中制胜的关键因素，而如何把呼叫中心与之紧密结合，有效地提高效益、改善服务等，也是建立银行呼叫中心需要重点考虑的问题。CRM是一门目前比较热门的公共关系学科，具体到银行来讲，则可以利用功能完善的呼叫中心来构建CRM 的基础，而包括优质客户的区分、客户的定期回访和调查等内容都应该是银行呼叫中心的业务范围，这将是银行建立良好的客户关系实施差别服务的前提；
第三是相关数据库的建立。综合业务整合版投产后，包括对公、储蓄、牡丹卡等几乎我行所有数据实现了集中，地市分行的报表资料每天从上级行接收，对加工和分析数据有一定的困难，而电话银行中心则保留了本地的一些数据，如客户资料、呼叫登记记录等，我们可以利用这些数据为基础来建立本地的数据库，数据库的内容应该包括客户基本资料、客户呼叫中心交易资料、上级行返传的客户资料和分析报表和数据等，根据上述数据开发相应的计算机软件来进行本行的业务分析、客户分析、日常管理等，使得银行相关部门可以根据分析结果来进行市场营销、市场开拓和售后服务。
最后我们对呼叫中心的管理模式和方法进行一些探讨：目前我行呼叫中心隶属电子银行部，省级中心有多名人工座席，各地市行中心有一名或多名人工座席，人工服务接入省中心优先，需转地市时通过IP电话转地市中心，与国际上著名大型企业的呼叫中心管理相比我行中心的日常管理属于粗放型管理，座席人员也不是经过严格专业培训的具有丰富银行业务知识和较多座席知识的人员，以目前的管理模式和人员水平，来管理具有高新技术的呼叫中心并且要完成上面提到的各项工作，是不现实的。从长远来看，银行呼叫中心应该逐渐发展成统管全行CRM的重要公关部门，而不应附属于某一个部门，因为它和全行各个部门发生关系，同时还为各个部门提供信息和数据分析服务，应当加大对它的人力和财力的投入，充分发挥其应有的作用；再就是对呼叫中心的管理不能停留在凭感觉管理的水平上，应该逐步实现对其的数字化管理，我们应当从呼叫中心数据库中选择出关键的标准的信息，建立起一套规范的信息反馈机制和管理控制机制，将一个常见的呼中中心的复杂运作简化为一系列指标规范，而这些规范一定要能够长久地测评、记录和跟踪，要能够结合起来，形成具有行动指导意义的报告，还要能及时传送给有关部门，以便采取措施提高服务质量，争取我们的客户；关于呼叫中心的日常管理我想应该用ISO9000质量管理体系来管理其日常运作，呼叫中心在国内外都已经有运任务非常成功的范例，各项业务应该有相对完善和规范的流程，非常适合用ISO9000质量管理体系的要求来管理，并且只有如此，我们才能建立起运作规范、功能完善、管理高效的真正意义上以客户为中心的呼叫中心――客户服务中心。
呼叫中心考核体系及管理评价指标体系的建立。既然我们将呼叫中心作为我们发展战略的一部分而斥巨资来建设，当然我们就要评估其投资回报率，这就要求我们建立起合理严密的呼叫中心考核体系及管理评价指标体系，该体系应该能反映出中心的工作效率和成果，经过查阅相关资料，我认为中心的评价和考核体系应该包括如下指标：
总呼叫数：指呼叫中心在一定时间内所接到的总呼叫数。该指标反映的是一个呼叫中心在一定时期的工作量。
成功呼叫率：指在一定时间内为客户完成服务的呼叫数占总呼叫数的比率。该指标反映的是呼叫中心的服务质量。
平均呼叫时间：指一定时间内平均每次呼叫占用的时间。该指标反映的是呼叫中心系统的易用程度或客户的熟悉程度。
系统空闲率：指一定时间内系统工作时间减去总呼叫数乘平均呼叫时间占系统工作时间的比率。该指标反映的是该系统的应用效果。
银行业务呼叫占比：指一定时间内办理银行业务（如转帐、交费等）的呼叫占总呼叫数的比率。该指标反映的是中心提供银行日常银行业务的能力和用户接受程度。
呼出量：指一定时间内从呼叫中心向客户呼出的电话量。该指标反映的是中心呼出业务量的大小。
事后处理时间：指一定时间内座席完成一次接听和呼出后完成有关整理工作所需的平均时间。该指标反映的是中心受理业务的处理效率。
平均呼叫成本：指一定时间内中心的全部费用除以所有的呼叫数。该指标反映的是中心运行效果。
根据以上指标来建立中心的评价和考核体系，因为以上各个指标大部分均可以从中心的数据库自动获得，所以可以开发出相应的软件，定期对中心的运行情况进行评价和考核，并根据评价和考核结果对中心的运行和营销计划进行相应的调整，使得中心能够充分发挥其应有的价值和作用。关于指标的设置因为笔者的水平非常简单，也不尽合理，大家可以根据自己的情况进行取舍，非常欢迎大家提出批评，进行交流，共同促进银行呼叫中心建设和管理走向更高的应用水平，使其在银行发展进程中发挥更大作用。
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