你的网络 ---- 1对1的营销

    1997年冬天，杰瑞·卡波齐连通在线苗圃Garden Escape公司之后不久，她就着了迷。这并不仅仅是因为万维网上的这个站点介绍不同寻常的植物，例如风信子、爆竹花和犬齿紫罗兰，而是因为Garden Escape专门为她创建了一个个人商店，当她访问网页的时候，首先映入眼帘的是她个人主页上的名字，她可以在个人在线记事本上做笔记，利用该站点的交互设计程序修改花园的计划，而且可以从“花园医生”得到答案。迄今为止，这位来自康涅狄格州利奇菲尔德、年龄为41岁的从事保险的社会工作者在Garden EscaPe站点已经花费了600美元，她没有在其他任何苗圃采购的计划。鉴于服务是如此个性化，她说，“也许我永远都不会离开它。”

     互联网上的个性化服务?这难道不是逆喻吗?对于大多数万维网漫游者来说，互联网只是另外一种独立的大众媒体，就像电视、广播和报纸一样，提供无数的信息，你只好从中进行筛选。但是，正如卡波齐等消费者所发现的那样，互联网终于开始摈弃青春期的错误做法，履行最初许下的诺言，即能够适应1亿个用户每个人的不同需求。

    不要去想“大众”。想一想“我”，与其他大众媒体或市场不同的是，互联网使商人们能够与每一个顾客即时通讯联系。互联网也让这些顾客提供反馈，这样后者就能要求得到独特的产品和针对性服务。在此之前，几乎没有什么网站运营者充分利用了这种亲密的联系。但是这种状况正在改变。纽约市场营销研究公司朱庇特通讯公司对25家最大的在线商家的市场调查表明，40％的商家表示，他们已经开始提供个性化服务，93％的商家表示，他们将在一年内开始。

       如果互联网上个性化服务比比皆是，那么电子商务的新时代就可能来临，这个新时代有可能动摇传统的批量生产和营销的根基。的确，互联网个性化服务的真正影响将不仅仅局限于市场营销领域。最终，它不仅可能改变商家与顾客的联系方式，而且还可能改变商家所有的经营方式——从如何研制和设计产品直到产品如何制造。

重点转移

       在本世纪的大多数时间里，批量生产和营销一直占主导地位，其原因是人口爆炸，工业化时代生产效率惊人。对每一个顾客提供个性化产品和服务从经济上来说根本不明智，而且对个人的购买和偏好进行跟踪调查也缺乏成本低、效率高的方法，市场营销公司不得不求助于人口学等不精确的措施来推销产品。

       现在，在互联网上不用花多少钱就能与大众逐个接触，这也许标志着一对一市场营销方式的历史性回归。这可能会把商家的重点从为产品寻找顾客群体，转向寻求满足每位顾客需求的产品。 Like Minds公司的经理史蒂夫.坎兹勒说： “技术的发展已经赶上了世界人口数目的增长”。该公司是一家个性化技术公司，其口号是：“个人都是市场。”

       早期的迹象表明，个性化服务回报是巨大的。朱庇特公司报告说，25家消费者电子商务站点第一年的新顾客就增加了47％，销售收入增长了52%)。即使个性化软件的成本在5万至300万美元之间，而且需要电脑储存顾客的资料，个性化服务一般一年内也就可收回投资。

        音乐零售商CDnow公司已经对此大唱赞歌了。1998年9月16日，该公司推出My CDnow站点，使顾客们可以获得专门为他们本人设计的网页，根据他们自己表明的偏好、曾经购买过的产品以及艺术家排行傍和CD排行榜，提供购买建议。CDnow立即就从消费者的兴趣中获得了益处：其特色之一叫做“预定清单”，个性化网页上都有该清单一栏，购买者可以在此点名要自己以后可能购买的CD；以此特色出现的网页的数量几乎顷刻之间就增长了200％。CDnow的首席执行官贾森·奥林姆说：“这的确是我们60多万顾客中每个人的音乐商店。最终而言，这意味着更大的销售额。”

窥视者

       商家认为，个性化服务利大于弊。如果网络用户和商家心心相印就好了。迄今为止，评价显然还是褒贬不一。因为个性化需要人们提供个人信息，有时候还要填写冗长的表格，只有一小部分网民这样做。

       更糟糕的是，人们对个人隐私越来越关注。 个人隐私可能成为个性化服务的致命的弱点，互联网站点时常都逾越了提供个性化信息和探听个性化信息之间的界限。许多万维网的漫游者对个性化服务的基础都予以抨击：为了建立顾客档案，万维网商家经常跟踪电脑上留下的蛛丝马迹--它能显示用户的许多信息，比如说你年纪为28岁，女性，洛杉叽白领阶层，喜欢素食、陈龙主演的电影和推理小说等等。“对于许多站点来说，个性化服务就意味着，‘我如何将你推销给广告商，这样可以从他们那儿多收一些广告费呢？’”圣迭戈生产个性化软件的PersonaLogic公司的首席执行官史蒂夫·汤姆林说道。

       政府官员十分惊慌，他们威胁要进行联邦法律监管，这可能会严重限制使用有关个人的详细情况，而商家们却又非常需要这些信息以提供个性化产品。一个令人鼓舞的迹象是：大多数电子商务商家似乎越来越多地意识到，他们必须与顾客进行坦率的交流：目前他们也在寻找一些办法，让网络漫游者漫游时能发现它们。

       即使消除了人们对窥视者的担心，个性化服务也会面临另外一个障碍。尽管个性化服务的前景美妙，这种服务依然处在发展阶段，使用起来不尽方便。采用复杂的数学公式来迎合人们潜在兴趣的个人推荐技术要达到最可信赖的批评者的建议的水平，还有很长一段路要走。比如说，给一个其品味令你讨厌至极的人买了一份礼物，你将来为之提供的个性化服务建议也许永远都不会随之改变了。而且，有关你的购买习惯的相互独立的数据库的内容也不总是一致：例如，Amazon．com有时候就建议你买一些书，而这些书你已经在那里买过了。

     高兴者大有人在

       不过，那些率先进军的人们似乎很高兴。 Exicte公司表示，使用个性化服务的人回访的次数比以前多了四倍，访问的页数多了一倍。只要来访问，这些人一般都逗留一段时间。好莱坞制片人克里斯.本德说：“这对我的漫游有些制约”。他的个性化MyExcite网页上的内容有：个人购买的股票行情、电影消息和当地天气。

      个性化服务是如何运作的?如果从在线零售商Amazon．com购买一本书，那么你下一次访问时，映入眼帘的将是你的名字和欢迎你的字样。使用推荐软件对你曾经买过的书以及你对其他书的评价进行分析之后，它将推荐一些你可能喜欢的新书；此外，它将记住你个人的信息，只要你鼠标点击一下，你就可以买到一本书了。

      你也可以漫游到Yahoo!和Excite站点。点击你在互联网上想看和想做的事情的清单，输入一些个人信息。看哪!你的 MyYahoo!或者MyExcite网页就显示出你的姓名及个人电子邮件信箱、你要的新闻、体育统计数字、天气情况，并提醒你下周你的配偶该过生日了。

     这种情景也会出现在工作中。通过在线，企业之间保持密切联系。1998年10月，Office Depot公司开始向小企业客户提供个性化在线目录。设在奥斯汀的Trilogy开发集团公司开发了一种新软件，不久以后这些客户就可以用这个软件为自己的员工提供独特的办公用品供应目录，这种目录可以根据他们各自的购买权立即制作完毕。

      好戏还在后头。1998年秋天，许多名气最大的消费类站点，例如计算机销售公司Cyberian OutPost和N2K公司的音乐大道，在假日销售季节初始就推出了个性化服务项目。 N2K在1998年试行个性化服务时发现，购买建议使得人们多购买10％至30％的CD，与站点上其他内容的平均数，即2％至4％相比，有大幅上涨。

如何经营

    网上商家正需要这种因素促进业务的发展。电子商务商家支付了数百万美元用以购买著名站点和其他访问次数密集的站点服务等方面的不动产之后，能做到实际盈利的微乎其微。一些规模较大的商家，例如Amazon.Com，预计亏损状况要持续到2000年之后很长一段时间。为了盈利，它们必须让顾客多次购买，而不是只购买一次。

       有鉴于此， 个性化网络经验至关重要。要让顾客们成为回头客，甚至是让他们冒险进行初次在线购买，就要让他们感觉到，他们得到的东西是现实世界所不能提供的。 Amazon.com 目前做的正是这一点。该公司希望通过提出每一次购买和访问之后都有所变化的个性化建议，使人们成为回头客。对于(加州)托兰斯的一家软件公司的市场营销经理克里斯托弗.米尔斯来说，这种愿望实现了。他不断从Amazon购买东西，用他自己的话说，这是因为“它能真正以个性化打动人心”。的确，1998年上半年， Amazon的销售额达到2．03亿美元，其回头客占销售额的60％以上。

       对于许多商家来说，创立品牌和销售一样重要。他们发现，个性化服务吸引更多的顾客，使他们在站点上停留更长时间。譬如， Ralston-Purina公司在自己的purina.com站点上有一个“良种狗选择器”，帮助人们回答一系列有关他们的生活方式、他们所看重的狗的特性等问题。然后，它按照顾客的个人偏好，列出一个顺序表。自从1998年6月推出这一服务项目以来，访问人数上升了25％，访问时间增加了一倍，按照Purina交互集团的董事马克·维兹灵的说法，这就使得访问者接触到Purina公司更多的营销信息。

       对商家来说，忠诚的用户也一样至关重要。他们可以利用成员们所显示的数据协助广告公司面向最可能购买其产品的目标客户，并且因此收取更高的广告费。现在，一个没有确定客户目标的网上站点通栏广告的平均收费是：每l干人访问，收费约17美元，不足消费者杂志广告的一半。设在旧金山的Andromedia公司是一家网上市场营销技术公司，其首席执行官肯特·戈德弗雷认为，靠广告推动的站点需要一些每1000人访问收费可达300美元的广告。“要做到这一点，你就得以个人为目标。”

       这将是一场艰难的奋战--之所以艰难并不是因为技术上无法实现。到目前为止，几乎没有哪家广告公司的在线广告比传统媒介上广告更加目标精确，因为市场划分过细可能遇到顾客寥寥的情况。 Juno在线服务公司的查尔斯·阿尔戴说：“我们可以向肯塔基的育有两个孩子的高尔夫运动员展示广告。”该公司为愿意接收广告的人提供免费上网服务。“但是，忙碌半天，就为了分析3个人，是否真的有必要呢?”

       即使如此，早期的试验表明希望还是有一些。例如，在副食品采购服务公司PeaPod公司的站点上登载确定目标的通栏广告之后，卡夫食品公司、布里斯托尔一迈尔斯一施贵宝公司、凯洛格公司以及其他公司的销售额都平均增长27％。更令人刮目相看的是，旧金山的电子优惠券公司星球U在威斯康星州和伊利诺斯州的迪克超级市场的试验中发现，针对购买者喜好发放的网上优惠券的使用率是20％，是传统的优惠券使用率的十几倍。

      对于许多讲求实际的商家来说，互联网提供精确度极高的个性化产品的能力久而久之将形成一般强大的力量，能动摇现代商业的根基。它预示着制造商、经销商和零售商组织形式和运作方式将发生剧烈的变化。今天，大多数公司都按照产品选择组织形式：产品经理是市场营销的最根本的推动者。按照杜克大学教授《一对一的未来：一次只与一个顾客建立关系》的作者之一马莎·罗杰斯的预测，未来的公司应该设立客户经理。他们的工作是：通过使产品和服务满足每个人的需求，尽量使顾客获取更多盈利。

神圣的领地

      结果是，推动生产的是顾客的实际需求，而不是预测。比如，戴尔计算机公司为其最好的顾客创建了1500个个性化主页，使得他们可以直接获得公司指定的个人电脑、商量好的折扣以及定单和付款记录。戴尔公司的个人电脑单机销售额年增长率为70％以上；远远高于整个行业的平均增长率11％，其中很重要的原因就在于此。

    互联网甚至允许顾客们对公司王国最神圣的领地——产品研制与开发直接施加影响。让我们看一看“智人健康网络”的情况。该网址为11．5万名患有乳腺癌、丙肝等20种不同疾病的人提供个性化信息。在填写一个有关特别病症的详细调查问卷之后，每个患者都得到一个“书架”，上面列明与他们各人不同病症的具体相关资料，如症状、治疗方法等等。

    最初，智人健康网络收取处方费，但是患者们因此止步不前了。所以现在的智人的盈利方式是：收集患者的匿名数据，编撰成人口研究材料，将其卖给药品公司。它也成立重点小组，招募患者自愿参加新治疗方法的临床实验，而且通常是用以往闻所末闻的确定目标方式，例如针对那些每天大小便失禁的患者。智人产品市场营销主任迈克尔·诺尔问道，“在现实生活中，你上哪儿去找这些患者呢？”

    最终而言，这些正在不断加强的联系顾客的电子纽带将带领制造商和服务提供商走入他们长期以来梦寐以求的大规模定制产品的世界。作为早期的范例，不妨看一看artuframe.com站点。这个有关艺术和镶框的站点设在伊利诺斯的莱克福里斯特，从1997年5月份开始提供了10亿种形形色色的海报和镶框组合。顾客们使用设在明尼阿波利斯的Net Perceptions 公司的推荐软件，将众多的选择缩小范围，最终找到他们需要的独特的产品。 artuframe.com的总裁威廉·利德勒说：“我们完全交给顾客们去控制。”他预计，1998年的销售额能达到300万美元。

      互联网能够即时、逐个地与数百万用户相连，甚至创造出一些以往无法廉价销售的产品。美洲航空公司最近加强了其乘客里程奖励活动会员站点，使用的是BroadVision公司提供的一对一市场营销软件。会员们可以简化自己的订票过程，办法是为自己及家人创建一个档案，将自己所在城市的机场、通常的飞行路线、座位和就餐偏好以及其他信息包含在内。有了这些档案，加上能够即时与会员取得联系，美洲航空公司就能提供一些特别的服务项目。譬如，对于那些有孩子、而且孩子的假期几周后就要开始的父母，美洲航空公司可以提供飞往迪斯尼乐园的折扣机票。主管交互市场营销业务的总经理约翰.萨缪尔说：“我们现在可以创造出前所未有的产品。”

       随着互联网上产品和服务个性化的普及，那些老牌子企业将不得不紧跟潮流。譬如说，与从戴尔公司购买电脑的顾客相比，康柏电脑公司的顾客们要等待的时间更长，而且电脑的定制程度也更低，他们还会继续心甘情愿地等待多久呢7旧金山生产网络顾客分析软件的Personify公司的总裁爱琳.希肯.吉腾斯说：“顾客们手里掌握着主动权。”

      这一切是否意味着大众营销的终结呢?当然不是。许多商家甚至还没有准备好大规模进行在线经营，更不用提一对一市场营销了。尽管个性化服务有很多风险，但真正的危险是：声称互联网只是另外一种营销渠道而已。

[作者] Robert Hof, Heather Green，Linda Himelstein
[译者]余元堂
[资源] http://www.businessweek.com/