你了解CRM吗？

　　无论你是打开一本IT的报纸或杂志，无论你是用鼠标点击了一个或一些IT的或是非IT的网站，你会发现CRM的概念有点让人读不懂。不同的厂家，不同的商家，对CRM都有着自己的说法，都在说自己最重要。原来是生产通信产品的，如今开始转型做呼叫中心，言称呼叫中心就是CRM；原来做财务软件的，现在推出了自己编写的CRM应用软件程序，大喊CRM就是自己要卖的CD光盘；过去卖硬件做网络的也开始打起CRM的“杏黄旗”，擂鼓呐喊可以提供全面的CRM解决方案。

　　究竟什么是CRM呢？上述的提法对不对？作者在现实的工作过程当中经常会遇到IT界的人士问这样的问题。无疑，给出一个关于CRM的定义或者概念是非常有帮助的。作者归纳众多国外著名研究机构和跨国公司对CRM的诠释，认为在现实当中CRM的概念从三个层面来表述可能比较恰当：一、CRM是一种现代的经营管理理念；二、CRM包含的是一整套解决方案；三、CRM则意味着一套应用软件系统。

　　作为一种管理理念，CRM起源于西方的市场营销理论，产生和发展在美国。市场营销作为一门独立的管理学科至今已有将近百年的历史。近几十年来，市场营销的理论和方法极大地推动了西方国家工商业的发展，深刻地影响着企业的经营观念以及人们的生活方式。近年来，信息技术的长足发展为市场营销管理理念的普及和应用开辟了广阔的空间。以客户为中心、视客户为资源、通过客户关怀实现客户满意度等等是这些理念的核心所在。

　　作为解决方案，CRM集合了当今最新的信息技术，它们包括：Internet和电子商务、多媒体技术、数据仓库和数据挖掘、专家系统和人工智能、呼叫中心以及相应的硬件环境，同时还包括与CRM相关的专业咨询等等。

　　作为一个应用软件系统，CRM凝聚了市场营销等管理科学的核心理念。市场营销、销售管理、客户关怀、服务和支持等构成了CRM软件模块基石。

　　作者认为，关于CRM概念三层次的划分方法将有助于理清目前存在的有关CRM的种种误区，同时也有助于CRM在中国的应用和推广。

　　你导入ERP的目的是什么？

　　可能有的人对此不屑一顾，可能会说“不知道目的我导入CRM干什么？”但是在具体的现实中没有弄清目的就导入CRM的并不是没有。Oracle公司CRM市场部高级副总裁Kevin Rickson在北京时曾对作者谈过这样的问题，他说，即使是在CRM的发源地北美，有一些销售自动化和呼叫中心的实施都是失败的。有很多的公司花了数十万美元或者使更多的钱上了CRM这个项目，结果发现这种营销自动化或者销售自动化对销售人员来讲没有任何价值，没有发挥任何效益。原因在于销售队伍根本不去用这个自动化的东西，销售人员在上面输入一些东西和一些数字只是对他们的上级有用。　

　　由于CRM销售人员天花乱坠的乱吹，在项目实施之前有的些企业就把CRM当作灵丹妙药，以为导入这套系统后就万事大吉，市场销售就万无一失，可以高枕无忧了。过高的不切实际的期望，还会导致项目的不断膨胀。有的企业甚至还会把项目从管理工程变为政治工程，成为企业领导人炫耀的本钱。“有的企业认为要搞就要搞大项目，他们说正在计划一个大的CRM项目，过两到三年从呼叫中心到市场营销、销售、服务就全有了。然而，CRM项目是一个长期的旅程，不可能一蹴而就，必须作为一个阶段性的过程来进行，这样每过一段时间就能有一段时间的收益。” 德勤咨询CRM部的Steve先生在北京演讲时专门讲过上面这段话。可见，目的不清楚的问题在哪里都存在。

　　你目前的管理基础怎么样？

　　作为应用软件系统的CRM，确实能够对企业的市场营销、销售管理、服务管理以及支持等方面提供卓有成效的帮助，使用得当也确实能够极大的提高经济效益。但是我们不能忘记，CRM只是一个工具，作为工具要发挥作用必须有平台来支持。这个平台就是目前企业的管理水平，其中包含有员工的管理素养、客户信息的积累和企业运作流程等等。

　　来自国外的调查显示，实施CRM可以对企业带来三个方面的好处：收入的增加；生产力的提高；客户满意度的提高。同时，国外权威机构的研究也发现在实施CRM的企业当中：有30%的企业其客户关系管理都没有成功，没有取得项目实施前规划的效益。为什么会有如此多的企业陷入这样困境？分析其原因发现，这些企业没有详细的交易数据，没有与客户互动的数据，因此没有办法做好客户关系管理。数据是做好客户关系管理的基础。　

　　你的员工愿意接受管理模式的变革吗？

　　来自实践的声音告诉我们，CRM项目成败的因素不是技术，而是人。但是企业往往会忽视这个因素。在CRM实施项目管理过程中要非常重视对变革的管理，包括企业的各级领导、全体员工、项目组和组织基础（例如人力资源政策、相应的管理制度、企业流程等）。变革管理主要内容包括宣传沟通、领导变革和角色——岗位定义以及最终用户培训、组织基础变革等来实现。

　　你要整合你的流程和业务操作方法来满足变革。你是不是已经有了一个以客户为中心的远景计划？你的渠道策略是什么样的？吸引客户的策略是什么样的？你的薪酬架构是不是鼓励内部人员以客户为中心？合适员工的培训和职业的发展是什么样？怎么样培养和发展以客户为中心的公司文化等等。实施CRM项目中最艰难的不是技术，而是管理控制企业内部的阻力，这些阻力是来自方方面面的，不同的部门、人员，包括老板都可能成为这种阻力，不能处理这些阻力的话，你的技术再好也是不能起作用的。

　　Oracle公司CRM市场部高级副总裁Kevin在回答作者提出的这个问题时指出：“在实施CRM之前，要对所实施的环境有充分的了解。在此同时，也要确保公司的相关部门能够同步的去做，而不仅仅是将旧的技术换成新的技术。在这个过程中，还会有公司文化方面的变革、乃至公司政治方面的变革。在策略改变之后，需要企业上上下下，各个业务部门都能够非常理解这种改变，同时也要对过去的业务流程进行重新设计。我们强调的是不要等着IT部门给你提出一个解决方案，然后你照着去做。而是由业务部门积极的推动IT部门提出解决方案，共同去实施。业务部门要与IT部门有一个更好的合作，业务部门的决策者要能够感觉到参与了整个公司CRM项目的决策过程。这里既有技术的变化，同时也有文化的变化。只有注重这几个方面的融合，才能够实现成功的变革，Oracle是这么做的，惠普公司、花旗银行以及成千上万的成功的公司都是这样做的。实践证明，仅仅从技术方面来谈CRM是没办法取得成功的。

《中国计算机报》2001/03/05

作者联系方法：田同生个人专栏