企业如何实施CRM?

——汉普咨询公司研发总监王玉荣访谈

田同生 2001/04/10

　　认识王玉荣是在去年10月份。当时汉普在北京举办CRM的培训班，我去听了王玉荣的课，受益非浅。后来，由于工作需要，我采访了业界许多著名的CRM厂商，包括Oracle、Siebel、Sap以及系统集成商IBM、HP等等，还有全球知名的五大咨询公司。了解到汉普协助国内很多企业成功的实施了ERP、SCM以及CRM等企业信息化项目，在业界很有影响力。这次到上海采访，汉普也是所选对象之一。不巧，我来到位于浦东浦项商务广场27楼的汉普公司时，王玉荣在长沙出差还没有回来。我就与她的助手约好两天后在“CRM在中国”研讨会上见面。在去年CRM热了一阵之后，现在大家开始从注重CRM理念探讨逐步过渡到关心CRM具体实施。企业如何实施CRM？汉普又有些什么经验能与大家共享？从这个题目入手，开始了对王玉荣的访谈。

应用的难点：CRM实施的三大障碍

　　从2000年下半年开始，国内各类媒体对CRM的报道十分“火爆”，各种有关CRM的产品发布会和研讨会比比皆是。时至今日已经半年多了，CRM在客户心目中是一个什么样的位置？企业实施CRM有什么样的困难需要解决？这是当前业界比较关心的问题。

　　虽然有关CRM的研究和探讨比较多，但是王玉荣认为现在大多数企业仍然是游离在CRM之外的。为什么会产生这样的问题？汉普公司经过深入的了解发现，很多企业觉得CRM看上去很美，但是实施起来比较难，实施的障碍比较多。首先体现在CRM的投资回报方面，究竟收益有多少，企业在多长时间能够见到效益，这是企业最关心的问题。其次是CRM应用的鉴定。规模多大比较好，需要投资多少资金；范围多广最适合，都涉及什么部门；层次该有多高，从分公司开始，还是从维修站开始。再次是实施的风险。罗马不是一天可以建成的，同样CRM也不是在一个晚上就可以搞掂的。从项目的正式启动到上线的全部过程中，每一个步骤都需要与厂商打交道，除此而外还有企业自身的不确定因素，以及关联单位和客户等诸多因素。由于CRM的实施周期比较长，不可控制的变量比较多，因而形成了一定的项目风险。

　　这是一些带有普遍性的问题。摆在企业面前的这三个障碍，如同三座大山一般，阻碍了企业实施CRM的旅程。排除这些障碍已经成为当务之急。如何排除？从厂商的角度来看，要培养样板客户，使得需要实施CRM的企业能够找到一个参照系，能够从比较中找出自己的方向。从企业用户的角度来讲，就是要在有经验的咨询公司帮助下，尽快地搞清楚自身的实际需求和实施步骤。

能为企业做什么：CRM十大功能概述

　　既然实施CRM存在着很大的风险，那么为什么国内的企业对CRM还趋之若鹜呢？王玉荣指出，就其原因还在于CRM的实施能够完成传统管理无法完成的事情。粗线条的分析，CRM主要作用可以从三个层面来体现。从对外的层面而言，能够及时有效的解决来自外部客户抱怨的问题，为客户提供超出其期望值的产品和服务，达到提高客户满意度的目的。从企业内部的层面而言，可以改善企业内部工作人员，例如销售人员、市场人员以及服务支持人员的工作环境，使得原来一些重复性的工作减少了，增加了很多具有增值性和创造性的工作，提高了知识工作者的劳动生产率。在21世纪提高体力劳动者的劳动生产率已经难以增强企业的竞争力，提高知识工作者的劳动生产率才是战胜竞争对手的力量源泉。从ERP的层面而言，有了CRM的应用，能够有效的解放ERP的潜力。ERP与CRM的结合点很多，在一些主流软件厂商的产品当中，结合点有200-300个之多。对ERP的实施有体会的企业都会看到这一点。CRM把以前ERP不管的事情都管起来了。当然这并不是说有了CRM就万事大吉了。CRM的过程本身就是一个不断完善的过程。上述三个层面所要求的目标是通过CRM中的十个功能来实现的。

在CRM主流软件公司的产品中，基本都具有这样的功能：
1、客户管理。所有的客户信息都在内。
2、联系人管理。包括客户内部的关键人、关键部门。
3、时间管理。
4、销售机会管理。包括成功的概率、客户化定制。
5、销售人员管理。
6、电话营销与电话销售。
7、营销管理。
8、客户服务。
9、呼叫中心。
10、商业智能。

　　CRM如此强大的功能，来源于管理思想的集成以及IT技术的应用。正因为如此，CRM的实现被认为是一个社会系统工程。它既需要数据仓库和数据挖掘工具，还需要专门的CRM厂商提供软件，同时也需要呼叫中心与ERP的厂商提供产品，以及系统集成商来进行整个系统的集成和调试。在整个CRM的实施历程中，还需要有经验丰富的咨询公司来提供全程的协助。CRM不仅是一个IT的项目，它更是一个包含业务在内的管理项目。

成功的保障：六个阶段的方法论

　　具有多年经验的汉普咨询公司已经形成了自己对项目实施的方法论。他们认为，成功实施CRM应当遵循六个阶段的原则。一、总体规划。就是对企业的现状进行诊断，分析客户的问题，寻找商业机会。在这个基础上进行规划。二、立项启动。包括如何组织项目的工作班子，从那个环节开始启动项目。三、流程优化。对现有的流程进行什么样的改革。四、产品造型。选择那个厂商的产品，选择这个产品中的那些模块。五、实施应用。如何克服应用阶段的各种困难，理顺各种关系。六、持续改进。CRM项目的实施不可能一蹴而就，原因在于它不是一个基建项目可以一劳永逸。CRM是一个管理项目，它的效果是通过不断的改进而体现出来的。

　　作为应用软件系统的CRM，确实能够对企业的市场营销、销售管理、服务管理以及支持等方面提供卓有成效的帮助，使用得当也确实能够极大的提高经济效益。但是我们不能忘记，CRM只是一个工具，作为工具要发挥作用必须有平台来支持。这个平台就是目前企业的管理水平，其中包含有员工的管理素养、客户信息的积累和企业运作流程等等。现在有一些企业把CRM系统想像成为如同Office软件一般可以即插即用，这是一个认识上的误区，脱离了管理基础的强化，脱离了对流程的不断改革，CRM的作用就会大打折扣。

汉普的忠告：积极关注、冷静决策

　　无论对企业的客户来讲，还是对实施CRM项目本身来讲，CRM在国内还是一个崭新的领域。尽管CRM在中国有着广阔的市场前景，然而不可否认的现状是：中国的CRM市场基本上还处在教育与培育的“初级阶段”。

　　目前汉普公司立足于在国内CRM市场，一方面进行CRM研讨会的组织，CRM出版物的编辑，对CRM的理论和案例进行深入的研究，在全国举办有关CRM的联展。另一方面，向企业提供各种有关CRM的咨询服务。为时三天的“CRM高级研讨班”培训已经办了十多期，今后仍将继续办下去。透过这些活动，对初级阶段的CRM市场进行教育和引导，同时也积极的开发客户，透过培育的样板客户，来带动相关企业和相关行业领域，最终推动整个市场的快速增长与成熟。

　　王玉荣说，由于CRM进入中国时间比较短，CRM的许多理论还有待完善，应用还有待于突破。国外主流产品在中国的实施同样也有一个本地化与客户化的过程。国内的企业对此既要积极的关注，同时也要冷静的进行决策。有意愿实施CRM的企业首要的事情是：一、要紧紧地抓住客户，二、看谁为你提供CRM的服务。只有这样才能够规避风险，取得较好的投资回报。

作者联系方法：田同生个人专栏

AMTeam 2001/04/10