从IBM的实践看中国企业CRM的应用

——IBM大中华区咨询与集成服务部总经理于雪莉访谈

田同生

蓝色巨人IBM公司，对企业实施CRM做过多年的探索，从90年代中期开始，IBM公司就开始在全球范围内实施“以客户为中心”的市场发展战略。同样在中国国内与很多企业就CRM的发展战略问题进行过很多的交流。在国内的五大银行：工行、农行、中行、建行和交行，分别进行了CRM于呼叫中心的具体实施，在上海还对通用汽车公司全方位地实施了CRM项目。前不久，记者对于雪莉总经理进行了专访，潇洒而又健谈的于总娓娓道出了IBM关于CRM以及在中国实施CRM的经验。

一、IBM对CRM的理解

IBM对CRM的定义，包括两个层面的内容。首先是企业的商务目标。企业实施CRM的目的，就是通过一系列的技术手段了解客户目前的需求和潜在客户的需求。企业牢牢抓住这两点的话，就能够适时地为客户提供产品和服务。CRM不是一个“看上去很美”的空洞目标，它是有一系列技术手段作为支持的。其次，企业要整合各方面的信息，使得企业对某一个客户的信息了解，达到完整性和一致性。企业对分布于不同的部门，存在于客户所有接触点上的信息进行分析和挖掘，分析客户的所有行为，预测客户下一步对产品和服务的需求。分析的结果又反馈给企业内的相关部门，相关部门根据客户的需求，进行一对一的个性化服务。

IBM所理解的客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。IBM把客户关系管理分为三类：关系管理、流程管理和接入管理。

关系管理代表着真正理解客户行为、期望、需要、历史和与企业全面关系的CRM功能。关系管理的基本特点是使用数据挖掘技术/数据仓库和复杂的分析功能，它贯穿于CRM解决方案关系管理的全过程，并具有全面的客户观念和客户忠诚度衡量标准和条件。代表着与销售、服务、支持和市场相关的业务流程的自动化历程管理，解决方案主要是围绕具有高度可配置性的流程定义来提供集成的应用软件。

CRM的流程必须灵活地实施，由于商业条件或竞争压力的变化，业务流程必须要做出相应的改变。另外，商业规则也会由于组织机构的不同而对CRM流程产生不同影响。因此，结合业务规则和业务的能力是成功部署CRM的关键。

接入管理代表着自动化机制，主要是用来管理客户和企业进行交互的方式。目的在于支持全功能服务、辅助自动服务以及完全的自助服务等客户交互方式。接入管理既有专项渠道管理能力，有具备跨渠道管理功能。例如计算机电话集成（CTI）代表着电话渠道专有的一套功能化集成。同样，电子邮件响应管理系统（ERMS）代表着电子邮件作为客户交互渠道的一套独特功能。跨渠道接入管理能力是指跨多个渠道进行集成管理的功能。这些功能包括行政管理、服务水平管理和资源分配/分发。

企业实现客户关系管理，绝不仅仅是建立一个呼叫中心。企业需要有强大的数据库的支持，通过电子商务的手段，把产品信息和服务信息发布出去，提供给客户。同时，通过电子商务的手段，还可以受理客户的查询、投诉和抱怨，可以为客户提供售后的支持。企业的销售部门要随时分析客户的种类和范围，掌握客户的各种需求。销售队伍要能够及时的为客户服务。企业要根据客户对企业贡献的利润多寡，采取不同的对策。使普通客户成为忠诚客户，进而成为终身客户。

企业实施CRM要考虑四个方面。首先，是否为客户与企业的沟通提供了不同的渠道。其次，是否有计划为客户提供个性化的服务和内容。再次，不断地搜集有关客户的各种信息。最后，要有一致性的服务内容和水准。

2. CRM已经成为IBM提高核心竞争力的利器

1996年Gartner发表的文献认为，忠实的客户贡献是最大的。忠实的客户不仅仅是自己与企业生意，他还会介绍亲朋好友来与企业做生意，使企业的客户群不断壮大。从现实的情况来分析，虽然企业所处的行业不同，或者是规模不同，但是大多数企业对于一颗互为中心的理念是认同的。

作为百年老店的IBM公司对客户关系管理的观点是：除了产品与技术上的要求之外，IBM对客户服务的意识一直是非常强的。90年代初期IBM公司在新任CEO郭士纳的带领下,在“以客户为中心”理念的基础上对企业进行了重大的重组，使IBM获得了新的力量。无论是组织架构，还是业务流程，或者是系统整合等方面，都做出了巨大的改革。于雪莉总经理指出，具体而言IBM这方面的工作主要体现在三个方面：

1、根据客户所处的行业以及地区的差异性，IBM公司在全球范围内对营销以及服务部门做了重大的重组。营销与服务体系根据行业特征来建设，以便于更好地为客户服务。IBM要求每一位销售人员熟悉所负责行业的特征和业务发展趋势，了解客户的需求，与客户共同制定信息化规划；在IBM内部则负责协调处理于该客户有关的所有事务，真正成为客户在IBM公司的代表。正所谓，销售人员在客户哪里是代表IBM,回到IBM之后，则代表的就是客户，这是一个IBM企业文化方面的重大转变。

2、IBM站在战略的高度建立了全方位的客户服务体系，即现在的全球服务部。今天全球服务部提供给客户的包括管理的咨询、信息技术规划、系统的集成以及全方位的发展战略。IBM追求的是一种新型的客户关系，从“产品与服务的供应商”向“客户的长期合作伙伴”方向发展。IBM公司全球服务事业群的业务收入已经超过世界所有著名的技术服务与咨询公司，独占鳌头。

3、IBM在企业内部大力倡导和实践全面服务客户，即360客户服务的企业文化。从IBM的最高层领导郭士纳做起，化大量的时间亲自拜访客户，倾听客户的意见和建议；在IBM内部通过各种培训活动，向员工积极灌输360客户服务的文化，并且使这一理念能够成为所有IBM员工的自觉行动；完善客户服务中心，改善与客户的交流，用专门的人员来处理协调客户的意见与建议。IBM也认识到向“以客户为中心”的全面转化是个长期的过程，同时也是一个实践的过程。IBM就是从长期着眼，从实践入手，力争在新经济的大潮中立于不败之地。

通过IBM实施CRM战略,从整体上重新树立了的蓝色巨人的形象，带给客户的是更高的服务水平与客户满意度。

三、IBM关于中国企业实施CRM的认识

于雪莉认为，当前中国企业对客户关系管理（CRM）的认识是有的，并且很多企业在这方面也都做了非常多的基础工作。在中国加入WTO以后，中国企业必须要面对的就是来自国际市场上的竞争。中国企业如何运用自身特有的产品、技术以及服务优势，如何制定于实施自己的CRM的战略，已经成为当务之急。企业要从长处计议，从小处着手。不能够脚痛医脚，头痛医头。

结合IBM公司在中国与企业多年来的合作的经验，IBM认为，当前中国企业必须要做的事情主要是：

首先是贯彻“客户是企业战略性资产”的理念。对这一理念的深入认识是企业实施CRM项目的基础，这个理念的贯彻一定要从企业的第一把手开始做。从上到下，包括第一把手在内的所有员工都要从思想上树立这样的理念，从行动上执行这一理念。IBM自身的实践证明，理念的灌输是企业实施CRM项目的基础。如果没有理念的灌输，那么实施CRM无疑是一件非常困难的事情。

其次是建立一个客户信息管理的平台。国内很多企业对客户资源也曾经制定过一些制度来进行管理与分析，但是大多数企业没有把客户资源整合起来。这些客户资源都分布在不同的地方或是不同的部门。非常多的企业，其对客户的了解仅仅停留在笔记本纪录的阶段，还有的企业，其客户资源都是记在业务员的脑子里。实施CRM系统，必须要把有关客户的资源整合在一个数据库中，将销售线索和销售过程纪录在系统之中。公司形象始终是统一的，客户不管是通过何种渠道与公司进行接触，都能得到一致性的服务；并且客户新的联络信息会在系统中更新，以形成完整记录。

再次是建立一个企业的客户服务中心。由训练有素的专业人员与客户进行互动交流，了解客户的要求，协调企业的各种资源为客户服务，同时为客户投诉提供有效的管道。

第四、不仅仅利用企业内部的资源，而且还要利用公司外部的资源，例如合作伙伴等等。扩大企业的客户群，增加新的销售机会。

第五、细分客户，细分市场。以IBM为例，现在大量的客户资料都在数据库里，可以作出关于客户的动态的以及过程的各种分析。从分析中可以更快的掌握对客户的解决方案。IBM曾经做过关于航空业的案子。今天航空业的竞争不仅在国内市场，同时也在国际市场；既要有长期的计划还要有短期的打算。航空公司对客户的服务不仅仅是飞机的优良与设施的豪华，也不仅仅是服务人员的态度。而必须是要有一些新的不同于竞争者的做法，要对客户进行细致的分析，而要做到这一点,靠手工作业是无法完成的，需要有CRM系统的支持。

四、IBM关于上海通用汽车公司的解决方案及成效

在实施CRM项目之前上海通用公司原来已经有一个呼叫中心和多个客户信息系统。原有系统运行了一年多以后，已渐渐的变为了通用公司实施新战略、推进新业务的瓶颈。主要表现在如下方面：一、随着汽车销售业务的突飞猛进，原有系统的数据容量、数据结构、响应速度等性能已经越来越不能够适应业务的发展。二、原有的分散的系统也不能满足客户的需求。例如，客户打800电话，得到的回答是咨询需要打一个号码，如果买车又需要打另一个号码找销售代表。如果是修车的话，还必须再打维修服务中心的号码。客户感到非常不方便。三、由于客户信息放置在不同的地方，这些地方又互不相联，实际上形成了几个相互隔离的客户信息孤岛。信息不能够共享，严重的浪费了客户资源。四、现在市场运作模式是公司统一定价，通过销售商来销售。渠道的进一步扁平化，加强对销售商的管理也迫在眉睫。五、由于销售的工作都有销售商来完成，公司自身从整体上凸显通用的品牌优势，树立公司整体形象势在必行。六、通用公司CRM的全球化战略也要求在中国积极推进。IBM综合考虑通用公司六个方面的情况提出了整体的解决方案。

IBM提出的策略要点是统一规划、分步实施。IBM认为，要从系统的长远发展蓝图来考虑问题，而绝不能是头痛医头，脚痛医脚。过去的问题在于考虑长远不够。方案的制定同样是以客户为中心而展开的。客户在今后不仅是面对销售商，他在购车以后还会面对售后服务站，对于四位一体的销售商来看，售后服务站可能和它是一家。但是处理问题的一定是两批人员，维修人员不会是销售代表。还有公司的客户服务中心，这里的人员是经常要和客户打交道的。他们如何协同工作是一个很重要的问题。客户的资料要集中化，销售人员有任何变化都不会影响对客户的服务。此外，车辆的信息要集中化，原来生产的信息是在工厂内，但是库存是在各地的经销商那里。公司必须要随时掌握每一辆车的状态，有没有卖掉，谁买走的，车子有没有修理过，是在什么地方修的，修了什么。

为了避免失误，通用公司选择了全球CRM方面市场占有率最大的厂商Siebel的产品。同时也选择了Siebel的全球合作伙伴IBM公司来实施这个项目。IBM在实施过程中是分成四步来完成的。第一步是集中客户信息。虽然过去通用公司也有很多客户数据，但是这些数据是残缺的，例如，有客户够买汽车的数据，但是这辆车在客户购买后修过没有，在那里修的，修了什么地方，没有这些动态的数据。由于汽车是高价值的产品，同时它的使用寿命又很长，它处于动态过程中的信息比购买信息更为重要，原有系统的局限性无法处理这方面的数据。第二步就是提高协同工作的效率。主要是针对客户服务中心、大客户销售代表以及零售商、市场活动和售后服务站着四个部分，是他们能够既协同工作，又能提高效率。第三步就是开拓新的渠道。为客户提供新的个性化的接触渠道。第四步就是客户细分。通过使用各种系统工具对客户进行细分，分析客户的满意度、忠诚度和利润贡献度。有的放矢地为客户提供个性化的服务。通过过去六个月的工作。IBM已经将前两个步骤的大部分工作完成。

虽然通用汽车的CRM项目只完成了两个步骤，但是已经体现出它带来的成效。在新实施的CRM系统中，客户与通用公司的联系可以通过几个渠道进行：客户服务中心，大客户服务代表，区域经理和零售商。咨询和投诉都是由客户服务中心来处理。这里同样也可以捕捉销售机会。现有的系统可以共享更多的客户信息，客户服务代表可以根据这些信息对客户实行交叉销售，进一步提高了销售业绩。

作为前台的CRM系统与后台也有很好的连接，例如和柔性制造控制系统的连接，使得来自前台的客户个性化需求，能够自动安排车辆的生产计划。被纪录在电脑的除了客户对车型、配置等个性化需求外，还有这辆车的SGM生产编号，这个编号可以称作车辆在流水线上通行的身份证号。自动车体识别系统将制造信息自动读入电子标签内，制造信息跟随此车身经过每一生产工段直至进入总装车间。通过联网系统，“身份证号"同客户个性化的需求被唯一对应地传送到各个工位。机器根据车辆的不同生产编号无误地执行不同的工作任务，而线旁的工人根据被粘贴至车身前左侧位上与生产编号一一对应的制造信息标签，正确完成不同的装配工作。质量报交系统则按照不同车型的不同检测标准进行测试，在每一个环节保证车的可靠质量。还可以正确的反映出当前测量的状态，是在仓库里，或者是在运输途中，还是正在交易之中。

CRM系统与物料供应系统也实现了很好的连接，可以根据收到的客户订单安排生产，与此同时生成相应的物料计划发给各个供应商。这样既保证生产时有充足的供货，又不会产生库存而占用资金和仓库。CRM系统还与通用公司的网站实现了很好的连接，方便客户通过网站访问通用公司，咨询购车或是寻求服务。

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