沙龙主题：呼叫中心运营管理标准——现状及前景
时间：2008年4月16（晚上06：30）
主持人：李文香

　　主持人：我们今天的呼叫中心管理者之夜的活动正式开始。

　　非常开心，我记得去年我跟大家说明年的沙龙之夜见面，今年我们真的见面了，而且我每次过来都觉得学习到特别多的东西。今天晚上是运营管理者的精英论坛之夜。

　　相信在坐的各位都是各执己见，我们每个人都有非常丰富的运营管理经验。今天晚上的特点可以用三个字来形容。第一个字是“真”，在坐的各位每个人都必须说真话，不许说假话，不许做公司的广告。所以，大家有什么特别有挑战性的问题，都可以问过来。

　　第二个字是“全”，等一下我会给大家逐一介绍我们今天晚上出席的各位嘉宾。他们真的是代表了国内外呼叫中心行业，各个层面的专家，所以非常地全。大家等一下在我介绍的时候可以记上他们的名字和特色。

　　第三个字是“专”，这一次在坐的各位嘉宾，是我们这次CTI论坛特别甄选出来的嘉宾，不是谁想坐在这里都可以。他们每个人都代表了自己背后非常专业的领域。今天晚上很感动这么多人参加管理者之夜。因为经过了一天的劳累之后，还有这么多人坐在这里。我的名字叫做李文香。

　　那么，我赶快进入正题。今天第一位他的名字叫做丹尼尔·欧德，今天下午他也有做演讲，非常地精彩。他是OmniTouch公司CEO。他是美国的公民，在亚太地区工作超过10年。那么他的特色我就不用多介绍了，今天下午他在做演讲的时候，特别讲到了他们有神秘的调研活动遍布全球，非常精彩，他们有很多自己的原理和方法。那么，在世界呼叫中心整个发展趋势方面，我相信他有非常好的一个权威发言权。

　　第二位是一位戴眼镜的大帅哥。他是德勤咨询公司咨询经理，他自行翻译过国外非常多的著作，并且与国际高手经常交流，他管理了非常领先的公司德勤公司，但是对于他来说不便的一点就是负责任的知识引进者。那么，他明天也会有一个主题演讲，就是我们该如何把先进的知识引进到中国来。那么，他就是我们今天晚上的友情翻译丰祖军先生。

　　接下来的一位大帅哥他的个头儿在今天晚上的会场是数一数二的，他是北京优胜资讯有限公司技术总监，在呼叫中心行业他有超过20多年的IT经验。他最擅长的是把技术和一运营管理做最完美地结合。这一位就我们的顾敏翔老师。

　　第四位非常沉稳，目前他正在思考，他就是润讯北京公司总经理、北京通信行业协会呼叫中心专业委员会常务副主任。他的特长是运营外包呼叫中心，这一位就是我们的刘燕军，刘总。

　　还有一位他脸上有一颗非常幸福的痣，他就是百度的客户服务总监，他曾经服务于摩托罗拉、易龙、橡国国际等非常有名的公司，他就是任建斌先生。

　　还有一位他是北京国际七星蓝图有限公司的总经理，他也是国内第一个提出WFM，就是劳动力资源管理的第一人和倡导者。他非常擅长将运营管理和技术手段创新性的结合在一起，这一位就是我们另外一位大帅哥，也戴着眼镜，就是孙必勇先生。

　　还有一位是我们的易才集团呼叫中心运营总监，她是袁静女士。

　　下面这位是我们的小帅哥，他非常地不同，他就是爱普生客户服务中心总经理，他在技术方面的运营方面有非常丰富的经验。有请唐立军先生。

　　今天这位非常开心，因为他给大家办了一件好事，他就是AVAYA的解决方案事业部总监李农先生。每一次我都特别感谢这些活动的支持者，没有他们我们很难有这么优美的环境。

　　接下来这一位非常地泰斗，他在我心目中的地位和他的个头儿一样高。那就是九五太维资讯有限公司CEO、服务协会的理事、劳动保障部服务资质的主审官。他应该是中国第一个把呼叫中心外包模式引入到中国创建了第一家九五呼叫中心，这位就是人人称他为“去年三十，今年十三”，太年轻了，因为他长得实在是非常地年轻，这位就是我们的李宝民博士。李宝民博士今天晚上有特别重要的任务在身，但是经不住我在这边劝诱他，所以他在这边可以留一小会儿，所以等一下大家可以抓住机会问他问题。

　　还有一位坐在台上，大家已经注意他很久，他一直保持了非常职业的微笑在脸上。他是一位独立顾问，他在美国生活了23年，我们可以称之为美国呼叫中心硅谷的专家。他曾经做美国AT&T的营销管理工作，他们的热线号码就是411，就是中国的114。然后，他同时也是经营房地产业务，所以实在是一位了不起的人物，今天坐在我们现场，他就是邹达辉先生。

　　今天晚上我们的形势是大家必须真实回答，在我们正式开始提问之前，我们先有请嘉宾就今天晚上的话题先抛开自己的想法，每个人有1分钟介绍。

　　事实上，我们白天听演讲的时候，他们都是照着PPT的演讲，他们的东西都是企业的东西加进，所以不由自主地做企业的介绍。但是，今天晚上我们抛开企业的身份，我们让他们谈一下自己的意见。

　　我们以最热烈的掌声欢迎AVAYA的李农先生。

　　李农：刚才已经说了，不能搞广告，所以我原来准备的这些都不能说了。

　　那么今天晚上能够有这个机会AVAYA出资赞助这样的沙龙，希望各位可以有一个很好的收获。谢谢！

　　主持人：非常地简短精辟。

　　今天晚上的主题是什么呢？是呼叫中心10年历史回顾。我刚刚参加完上海的一个呼叫中心的大会，我在上面做大会的主持，主持完了之后一个女士非常气愤地走过来，你们凭什么说呼叫中心是10年？咱们的电信行业应该是20年。所以，等一下大家可以问我们的嘉宾，所以今天的主题就是“呼叫中心发展10年回顾，运营管理该往哪里走”。运营管理里面涉及到太多的东西，涉及到技术、人员、流程等等各个方面，今天晚上大家可以畅所欲言，问我们心中想问的问题。

　　并且我们台下的各位都是精英，大家可以就某一个问题做台上台下的PK，希望大家可以真正地做较量的工作。

　　接下来，我有请每一位嘉宾以最简短的语言，说一下自己对今天晚上这个话题的看法，我们先有请刘总。

　　刘燕军：讲一句话，呼叫中心这个行业是一个永恒的行业，这是我的认为。

　　李农：其实我想刚才问了一个问题，为什么说10年？其实1998年当时的把呼叫中心的概念引入了中国，当时的报纸和杂志全都提出了呼叫中心，但是我的记忆当中只有两家提了呼叫中心，也许是因为这样的原因。

　　任建斌：其实我做呼叫中心的时间并不是很长，所以我刚才过来的时候，在台上离专家更近一些，有一些更好的机会就过来了。我自己的感觉是，在我们所做的百度的领域里面，呼叫中心工具的使用，对于我们运营的效率和服务质量，都是一个很大的提升。我们的工作刚刚开始， 还有很多的工作要做，所以希望可以跟大家一起学习、分享。

　　丹尼尔·欧德：我觉得这个行业里面，我观察到一个最重要的转变，就是我们从以往重视效率到转向呼叫中心怎么样来提供核心价值。如果我们只是注重效率的话，我们就无法利用呼叫中心这样一个机构，来为企业提供核心价值，所以我们的转变，使得这个行业更具有核心价值。

　　当然了，效率的本身是重要的，但是我们不妨注意有效性。就是做对的事情是否有效，而不是是否做得那么快。

　　李宝民：我要讲的也是，我把呼叫中心分成了4个发展性的阶段。

　　第一个阶段就是讲求效率的，而且是以量为衡量单位的。

　　第二个阶段就是以速度为衡量单位的。

　　第三个阶段就是从客户的忠诚度、客户的价值提升为衡量单位的。

　　第四个阶段就是整个企业结果导向的。

　　我认为，中国的呼叫中心前一个10年的发展，可能更专注于在第一个，也许有人是在第二个。但是，我认为未来的发展，可能是朝着客户的忠诚度和企业结果导向的发展。

　　丰祖军：我今天听了李博士的演讲，用了很多的思路展示BPO，实际上这是商业流程外包。这实际上是一个作业外包，就是我们看到的呼叫中心，以往是产品贸易，下一步变成了这个产品放到别的地方去，然后再放到别的地方去。就是整个的贸易变成了作业的贸易，就是我做的工作传输到别的地方去，然后别的地方再传输到别的地方去，然后变成一个产品。就是产品的分工变成了作业的分工，这就是BPO来的基础。

　　我们把这个分工变成产品，就是基于产品的分工，比如说我善于做什么就做什么，这个生产力就提高了。如果我把分工再往下进行一步，把产品再打开，变成一个作业一个作业的分工，那么下一步就是生产力飞跃性发展的非常重要的演变趋势。这个趋势跟我们呼叫中心所想的问题和所面临的问题是如此相关。所以，这表明了我们所处于的行业是处于革命性变化的关口和革命性使命的行业。

　　但是这里面我们会遇到一个问题，比如说基于产品加工、产品生产的一些做法和理念、经验是不是可以搬到我们呼叫中心里面来，这样做基于作业的贸易，然后基于流程的思考。

　　我们做这个产品的时候，工厂里面流程很大程度上，比如说我有一些设备，这个设备怎么摆，怎么做都是一个问题。那么世界工厂这个问题已经解决很好了，但是这个流程不在我自己家里，与别的结合起来形成了整个的流程。所以，流程的理解实际上是我们的缺陷。那么，这个是我们呼叫中心要考虑的重要的问题。

　　唐立军：我刚才在来的路上还在想，我今天为这个沙龙贡献了什么东西。那么，我的体会是中国的呼叫中心的发展，就好像中国的制造业的发展是一样的。

　　因为当初的中国的制造业的发展，给人的感觉构造我们制造的产品都是质量很差，而成本又很高，造成了很大的污染。那么，我感觉到，在我们的呼叫中心发展的时候，对我们的制造业有很大的相似性。为什么我们中国的制造业起点这么低，发展这么快？因为我们有相应地理念，还有我们管理的理念，这与我们的呼叫中心的发展是一样的。

　　如果我们可以很好地借鉴国外管理的理念、管理的流程，与我们国人的性格、现阶段的特点结合起来，我想我们的呼叫中心有很大的提高。同时，中国的经济在蓬勃地发展，很快地在截流方面提高我们的效率，可以在开源方面可以最大化提高呼叫中心的使用价值。

　　如果我们每个企业都抓住了这两点，每个企业在自己的企业里面会有更大的发展。

　　主持人：今天晚上很有趣，他们刚才坐的时候并不是我安排他们坐在哪里，他们的坐位子很奇怪，等一下给大家说一下。

　　顾敏翔：刚才前面几位专家是从运营管理的角度和呼叫中心发展的几个阶段去看的。

　　因为我是做技术出身的，所以我的感觉是从呼叫中心的定位开始，可能最初我们是从服务开始的。那么，现在逐渐地融入营销的职能，甚至于它要进入整个企业，它作为企业面对客户的一个窗口。所以，他在这个位置上，实际上它已经渗透到整个企业的各个流程之中了。

　　我们举一个例子，客户反映的一个问题，有可能是产品的问题。那么，呼叫中心是受理，受理以后他要通过电子工单转到后面去。

　　但是，以往我们对于呼叫中心看的都是呼叫中心里面的客服流程。实际上，经过了这么多年的发展，包括企业对于呼叫中心的期望，都是期望它能够帮助企业去分析到后面到底是怎么样解决这个问题的。那么，这样的话，你对于工单的每一个环节，都要给它设定一些处理的时限，处理的结果，还有它升级的一些策略。当然了，这个是我们以往说的工作流引擎需要做的事。

　　但是实际上，呼叫中心它已经涉足到了整个企业产品的研发、服务、市场，一直到后面我们整个企业的服务体系、服务网络。所以，既然你能够深入到这么深，你呼叫中心积累了一线这么多的数据，你的贡献力在哪里？所以，这应该是我们今年呼叫中心走了10年，应该认真思考你的贡献在哪里？你应该是对整个的企业有很大的贡献，让他到呼叫中心内部做数字化、精细化的管理。除此之外，还要对服务过程的数据，做一个数据的分析，然后提供给相关的部分。

　　因此，这里面值得思考的是呼叫中心的贡献率，我认为不仅是需要管理理念，更需要的是一个像革命一样的风暴，就是整个企业的各个部门，都要理解怎么样使用呼叫中心，怎么利用呼叫中心。除此之外，更多地需要借助技术的手段，然后给我们提供这些数据，使我们能够具备这些职能。

　　那么，我想这不光是设备厂商、系统集成商，也包括像我们做咨询的领域上，能够把这些理念通过项目传递给客户、服务于客户。

　　主持人：今天的几届大会有一个朋友在做一个论文，他是IBM的。他给各个银行提供机器，这个老板就跟他们吹我们的服务器多么多么棒，那么他写了一篇论文，就是《技术同质下的质量差异化的问题》。

　　孙必勇：前面个位专家和嘉宾讲得都非常精彩。在这里面，我跟大家分享两点。

　　第一点，为什么呼叫中心叫做10年的运营管理之夜呢？你们讲可能是因为Lucy（音译）把呼叫中心带到中国来，所以差不多10年了。但是，我有不同的看法，在97、98年的时候，我当时拎的笔记本电脑，在邮电或者是移动里面，还包括保险公司，每一家都讲什么叫做呼叫中心。之后，我们在网上搜索的时候有几个词比较热，第一个是上网，第二个是下岗，第三个是呼叫中心。所以，呼叫中心当时并不是真正意义上的呼叫中心，而是系统、电脑相结合起来，所以真正是在97、98年达到了这个境界的。所以，整整是10年。

　　第二个问题，再看一下我们这个主题“回顾10年的运营管理”，那么运营管理将走向何方？李博士原来是我的老板，那么在这里我想给大家提一个新的观念，10年以后我们的运营管理将走向旺季。大家都知道，现在的运营管理有很多的体系，包括认证在内，比如说SCP或者是CCS等等，包括李博士正在创新一些模型，可能现在国内各全球都在讨论。

　　另外，很好的顾问公司都在做一些新的体系，我个人感觉，这是非常同质化的现象。比如说大家的质量都差不多，真的未来会谈运营管理走向创新，如果走向创新真正把运营管理的体系和技术手段结合在一起，真正地做到精细化的管理。

　　主持人：非常深刻地一个话题，刚才我们几位专家都提到的精细化的管理。

　　袁静：非常感谢大家在这么美好的夜晚光临我们这里，而且有这么幽默、美丽的女主持人，非常开心。如果提到呼叫中心10年这个词，自己感慨万千。因为在这个过程当中，拥有量段呼叫中心的职业生涯，我的第一个职业生涯是在1999年，很有幸加入到了中国报业的第一家呼叫中心，并且和它一起走过了从创业到运营，从成本中心到利润中心的一个过程。

　　第二段职业生涯是致力于研究呼叫中心BPO的运营发展。值得我感慨的是，今后呼叫中心怎么走，我认为人力为本，流程为纲，优化是关键。

　　邹达辉：非常感谢CTI论坛给我这个机会，跟大家一起分享我的经验。也感谢CTI论坛给我很好的机会，让我在上面写了很多的文章。

　　在此，我今天听的很多我们行业的精英，介绍这么多的看法、这么多的事情。那么，我有一个感觉，大家无论在技术方面，或者是在管理方面，把该说的都说得非常清楚了。那么，我这里要补充的一点，就是说我们是不是可以从一个新的角度，去看待我们这个行业？是从我们行业的风范，或者说我们行业的道德、姿态、文化，去考虑我们这个行业，能不能看得更渗透一点。而不是光从技术、管理的流程这个部分去看，从文化的层次上面去看。

　　我想大家可以一目了然比较一下，我们这边的男士，如果按照某种文化划分的话，你们会发现有什么特征呢？你看丹尼尔·欧德跟我有什么共同的东西呢？我们的黄人同胞有什么没有的东西，或者是有的东西我们是没有的？这是一个巧合。

　　文化这个东西，是你生活在那个环境里面，你就会受那个环境熏陶。这位先生也是，可能你也是去了美国。就是说，这种东西虽然我们平常并不注意它，实际上我们在生活的氛围当中，我要问大家一个问题，你知道美国友3亿人口，他的呼叫座席的从业人员是150万，我们有15亿人口，我们的呼叫中心的座席数量是30万。为什么呢？再给你一个数字，我们75%的呼叫中心是亏损的，而美国刚好是反过来，75%的呼叫中心是盈利的。为什么呢？

　　所以，我信这么总结一下我的看法。中国的呼叫中心如何能够很好地运用一个适合中国文化、适合中国企业氛围的这么一个盈利模式这个模式应该如何建立，这是一个很重要的事情。

　　另外，中国政府的呼叫中心如何建立起来，使得我们的社会更加开明、民主、自由，这也是我感兴趣的话题，希望大家多多指教。

　　主持人：非常地幽默。我还记得04年的时候，有一位叫做塞门的人，他说过在将来的时候整个公司就是一个呼叫中心。那么，今天在坐的各位专家，也都在阐述这样的话题。

　　我们有很多呼叫中心的人做得愁眉苦脸，觉得做得这么痛苦，下辈子不要做呼叫中心。你明天想痛苦吗？你去做呼叫中心。听到了很多这样的词。那么，刚才Peter也给我们阐述了，呼叫中心是在什么样的产业文化下发展。

　　其实我们看到了比如说印度，他们的产业外包非常厉害。那么今天早上我7点起床一直到10点写了一篇文章，就是《人力资源外包型热思考》。我觉得今天晚上我们有太多的探讨的问题。

　　我要先问李宝民先生一个问题。李博士，我知道咱们那边正在推行这种SCP的一个标准，我不知道目前中国推的情况怎么样？对于我们呼叫中心的运营管理，到底能够带来什么样真实的意义？不能说假话。

　　李宝民：谢谢，首先我先向各位专家致歉，我享有特权，我讲了就跑，不好意思，的确是公司有特别的事情。而且，跟在场的各位嘉宾致歉。

　　有关SCP的问题，其实我个人认为，我想我是在中国唯一通过SCP管理者认证的。我个人感觉到没有太大的差异，不管是什么标准，而且在国内可能我也是和一些人创立了一套标准，叫做CCCS标准。所以，标准本身来讲，我个人认为都差不多，是大同小异，这是真话。

　　其实不是在标准的本身，而是在于你如何拿到一套标准其执行，而且不断地推动它。SCP这套标准是从欧美的技术环境中延伸出来的标准，它原来是在SDI，后来慢慢慢慢是SSDA，然后到了SCP。它是按照最佳的方式做的一套标准，它原来是10个模块，然后到了12个模块，包括了你跟研发人员的衔接、销售部门的衔接等等等等。

　　我觉得，标准本身看起来，就像一套典型的根据ISO相关的一套流程的要求、指标的要求等等等等。我个人认为没有差别，但是它对外的支撑比较有适用性，所以它讲的很多都是跟技术的开发环境有关的。

　　我们公司通过已经连续三年了，你说我们有没有学到什么东西呢？我们也通过了ISO，我们现在也在做ISO20000的认证。所以，我觉得从一个角度看，是有帮助的。

　　是让大家对我们有信心，别人原来不知道你是什么情况，通过这个以后我们可以跟国际接轨，国际的公司来了，你跟另外的200家比较是什么情况，你们的分数在哪怕例如。

　　那么如果我们做得不好，我们的信心就降低了。但是我们做得好，我们就有信心了。

　　第二点，对于员工来讲是一个学习。第三个，我们得到了一套培训方法。因为我们很多的运营管理的东西没办法串在一块，现在可以串在一块了，所以这三个好处是我们得到的。

　　主持人：我在做顾问的工作当中，我经常被企业问到一个问题，我们到底做什么标准合适，今天我们得到了答案，也非常开心。

　　提问：李博士，根据年的经验，一个Call Center需要多少年可以成为国际型的？

　　李宝民：这个问题有答案，因为我们公司正在收购一个呼叫中心，我看了很多的印度、菲律宾、新加坡的。我问了很多的公司，我发现一个公司起码得三年。那么，这三年的时间，我基本上没有碰到国际型的呼叫中心。如果完全是从零开始的话，三年是一个最起码的数字。九五公司花了超过5年才走向国际。所以，这个是超过了3年的。所以，这个数字是大概你们要承受的。

　　还有，即使你国际化了，你要保持一个高的利润率，你也得很难。Call Center是分不了红的，因为你业务扩大了，你的钱要进去。

　　第三点来讲，因为外包的合同在国内都是短期的，所以你不像以前在美国的时候，像跟福特签了20年的合同，他们的公司销售人员3年以下的合同不谈，300个座席以下的不谈。我说这样中国一个谈不了，1个座席和100个座席所花的销售的时间和投入都是一样的，但是你没有投入你的成本回不来，需要更长时间的回报。所以，即使你走向国际化了，你还要注意其他的问题，这是很困难的事情。

　　主持人：谢谢李博士，那么我们现在掌声欢送李博士。

　　让我们记住这么幽默、风趣、风度翩翩的李博士。

　　接下来这个话题，我判断应该是一家做设备的厂商问的问题，写得不是特别清楚，如果我有读错的话，请站起来纠正一下。

　　提问：在国际品牌平台为主的市场，就是今天是国际品牌为主的平台市场，您对国内厂家有何改进意见？

　　主持人：我看了一下我们现场做平台的李文先生好像蛮有发言权的，有请！

　　提问：我想问一下管运营的企业。

　　我姓杨我叫杨继东，实际上99年开始做，到02、03、04我都在AVAYA。我做了这么多年的呼叫中心，我最不敢面对的就是客户，虽然我也买了大房、大车等等，但是我看到今天在会场有很多的公司，我觉得从运营商管呼叫中心的，你看一下国内的品牌，你对他们有什么改进的意见？李农就不用回答了。

　　我想问一下比如说国内的厂家，看看能不能帮助这些厂家。

　　孙必勇：在99年之前，我们基本上是做得比较多，后来我们用51、61型的。后来，Lucy杀进来，到了今天几乎是AVAYA一家独大。那么，出了这两个平台以外，我作为一个集成商，或者是一个用户，我不知道大家有没有听过美国AT&T延伸过来的一个厂家，最近我们有合作。

　　这些厂家整体给我的感觉是一个服务。那么在02年的时候，美国还出了一家公司，近几年我们都用了一些。

　　从总体的感觉来说，现在从国内和国外两个平台的对比，我更感觉国外的平台优胜在什么地方呢？在于他平台的标准化，几乎这样的平台出来以后，无论是SI等等的应用，都不会存在什么障碍。但是，在国内来说，今天华为不在，并不是我说华为不好，我用过华为和中兴，最近正在用中兴。可能在标准化等方面做得不是特别出色，比如说国内的一些厂家在CTI的交换上面，可能私有企业做得多一些，他认为不能应该是一个开放的产品。

　　如果同这个角度考虑一下，我觉得国内的厂商可以赶上国际的厂家。

　　主持人：那么我们进行下一个话题，这个话题很挑战。唐立军先生你之前做过银行和电信的呼叫中心吗？

　　唐立军：没有。

　　提问：技术型的呼叫中心，与银行、电信的呼叫中心您认为最大的差别和难点在哪里？您是如何处理的？

　　唐立军：因为我自己一直在运营技术的呼叫中心，但是我也关注了银行、电信等等呼叫中心的管理。但是，实际上对于呼叫中心来说，我最大的体会，就是说以前的时候你说的呼叫中心，包括了我自己的技术型的呼叫中心，感觉就是一帮小姑娘在接电话，就好象是大家都感觉到这个行业的从业人员的素质会受到怀疑。

　　但是，实际上我感到不是这样的，首先坐在台上的这些人，我感到每个人都特别优秀。所以，我感觉到，作为我们呼叫中心来说的话，或者是对于我们的管理者来说，我更多地去给管理者更多的责任，不要把很多的责任都强加到我们员工的身上。

　　我有一个体会，举一个例子，我们的工厂里面都是实行流水线的管理。它实际上尽量不要让员工犯错误，因为有的时候我们感觉到员工是特别容易犯错误的。也就是说，我们在工厂里面做每一个零件的时候，到时候要装哪个零件的时候，那个灯会闪烁，如果他装错了以后，他的眼睛会受到影响，所以他很难装错。

　　我自己在呼叫中心的时候，我也实行了这个理念，因为我对于他很多的提示都是可视化的，包括很多的地方都是可视化的管理。我不需要员工猜我的管理到底是什么，所以包括员工上班的时候，我会把他要做的每一件事情，我都会放在旁边的小盒子里面。他坐下来的时候都要拆这个小盒子，因为他进门的时候心情都是很好的，因为他们进门的时候我们要看他的心情。

　　所以，我们呼叫中心员工的素质不是很低，而是很高的，他们都特别敬业。但是，我们不要把我们的管理不好，认为是我们员工的问题，实际上都是我们管理者的责任。我们管理者没有把复杂的事情简单化，简单的事情流程化。实际上，我对于员工的要求很低，我对于管理者的要求很高。

　　 你非要员工做最复杂的事情，要把最复杂的事情变得简单，把最简单的事情流程化就可以了。我的呼叫中心虽然只有100个人，但是比电信或者是其他的行业的几千人要好很多。所以，就是要把复杂的事情简单化，简单的事情流程化。用可视化的管理，让员工监督自己的服务。

　　主持人：那里有多少个致命性的指标？

　　唐立军：只有三个。很多的错误都是把压力给质监人员、管理人员。所以，一线的员工出的错误多，但是后台的员工每天不面对不断地变化，所以出错的几率都没有。所以，我们应该让一线的员工每天都很高兴。

　　主持人：今天我还学到了一句话，就是“管理不是传递压力，管理是传递能力”。一个好的管理者，他会把自己好的能力传递下去，也跟大家来共勉。

　　我们今天在现场的既有协会的人员，有国际的友人，有我们海归派，有外包呼叫中心的，有做技术的，有做企业呼叫中心的，真的是非常全，还有做设备的。那么，接下来这个问题，他没有指定问的人，我觉得这个问题最好问我们的刘燕军主任。

　　 提问：中国各地目前都在非常积极地建外包呼叫中心基地，请问您对此有何评价？

　　 刘燕军：谢谢主持人！

　　其实，当前咱们国内从前年年底信息产业部认证了一个呼叫中心以后，那么各地在呼叫中心基地的产业引资如同雨后春笋，有扬州、杭州等等。那么呼叫中心可以证明两个问题，就是呼叫中心的发展在中国被人们认可、被社会认可，这是一件好的事情。第二个问题，它正民了中国人对服务的需求在不断地增长。

　　我觉得这是很好的事情，但是大家都知道，呼叫中心的产业基地在招商引资的过程中，花费的很大的精力，花费的众多的资金，也建了很多的楼，但是效果不是太明显。原因我刚才也讲过了我们负责产业基地招商或者是决策的人，他本身并不了解呼叫中心行业当中的特性。所以，在招商引资的过程中，可能他的语言跟他所应该对的对象，不在同一个语言标准上讲话。

　　就是说，一个可能是用中文讲话，一个可能用英文讲话，两个人讲的不是一个语言，所以思维方式碰不到一起，很多的呼叫中心很难到产业基地安家落户。

　　所以，我建议这些产业基地，今后应该去找一些资深的呼叫中心的顾问，帮助你们想办法，能够建立跟呼叫中心在同一个语言标准上的对话，这样才有可能是需要的呼叫中心。

　　的人并不知道呼叫中心需要的是什么，这是一个很关键的问题，也是很简单的问题。就是你去呼叫中心为什么去那个地方，你以什么理由去，所以这是中国做呼叫中心的产业基地急需解决的问题。否则，会造成大量的资金浪费，把呼叫中心产业的建设，变成一个地产项目，这是我们作为呼叫中心行业最担心的一件事情，谢谢大家！

　　主持人：我相信今天晚上的现场有很多来自呼叫中心产业基地的朋友们，这个问题我们可以会下单独深入地讨论。

　　接下来一个问题是有请丹尼尔·欧德先生回答。

　　提问：在欧美和亚太地区，是否会有政府和公益性的组织设置了呼叫中心？

　　丹尼尔·欧德：其实，我最近10年以来是住在亚洲，住在新加坡，所以要让我谈一下的话，我基于在世界各地旅游的观点谈一下。

　　在美国的话，可能没有一些全国性的IT机构提供机会吸引投资者投资呼叫中心，但是在欧洲等等，有一些机构激励人们来做呼叫中心。我刚刚提到的这些城市，可能你不容易看到城市的政策去吸引资本建设呼叫中心。就像在新加坡，10年以前新加坡有政策扶持呼叫中心这个产业，但是他们现在不这样做了。所以，这个时候把非营利组织和政府组织，放在政府以外的部门，来吸引这个产业，来扶持这个产业的成长。

　　我举一个例子，比如说美国，这个地方的政府是鼓励呼叫中心产业的，因为这个地方的劳动力成本很低，生活的成本也比较低，但是这里的教育成本很高。所以，看美国的呼叫中心产业的时候，不是看全国的水平，而是看洲或者是城市，以及局部地区的水平。

　　那么，像中国的呼叫中心产业，在跟亚洲、菲律宾等等的呼叫中心产业在竞争了。

　　主持人：他问的问题不是政府和公益性组织是否支持，而是政府和公益性的组织，是否有自己的呼叫中心的设置？

　　丹尼尔·欧德：他们都去运营自己的呼叫中心。

　　邹达辉：我稍微解释一下不同的文化和政府背景。

　　在美国政治权力是从下面上去的，而我们理解的政府权力是从上面下来的。是国家发一个总命令，我们要发多少地、盖多少楼、请多少人。而美国是有一个项目，比如说亚太裔民族之一，在美国我们有各种各样的特殊的社会需求，比如说我们不懂语言，需要培训，我们不懂得在美国怎么找工作，不懂得找医院等等。

　　这个时候美国的政府有一个呼叫中心，而不是每个人挂个电话那种呼叫中心，而是交给一些私人的组织、公益的组织，有所谓的志愿者在某一个地方一起做满足这种需求的呼叫工作，它并不是一定的某一个符合我们完整地座席形象。是这么一个特点。很多是由公家出钱，资助私人去办这个事情。

　　主持人：这个文化差异真的是要我们理解的时候需要很好地考虑。

　　提问：你们在做神秘客户调查的时候，是否有做欧美、亚太地区的政府或者是公益性组织的呼叫中心的调查工作？

　　丹尼尔·欧德：我做神秘客户调查的时候，是不分行业的，无论是政府的、公益的、营利的、非营利的。因为作为政府也需要有战略目标，他们需要知道自己的战略目标有没有达到。

　　有一些机构，比如说一些慈善机构，比如说一些协会，这实际上是一些公益组织、非营利组织，所以他们自己按理说是不挣钱的。但是，他们是通过募捐和慈善得到的钱，他们的钱是怎么花出去的，有没有满足战略目标，所以他们也用神秘客户的调查，去了解他们在这方面的表现怎么样。

　　主持人：接下来，相信每一个人都想要彼此之间互相认识，今天一下子有这么多的嘉宾在一起，所以接下来是我们主办方特别为大家做了一个小小的茶歇的时间。我们茶歇的时候大家可以互相彼此交流，大家可以互相互动。

　　提问：呼叫中心在房地产有没有应用？

　　邹达辉：广告业务来自汽车和地产这两大块是最大最大的，差不多是占的广告的15%。其中，地产是各种各样的形式。有的有点像中国的阿里巴巴，就是卖方和买方，都可以在同一个网站上面进行发送自己的信息，我求房或者是我卖房，收很少的钱，甚至有人免费的都可以做这个事情。凡是免费的服务都很少，所以可信度低。凡是有经纪人执照的成交的可能性比较大，所以基本上有这种特征。

　　另外，像美国的MSN、Yahoo的这两个门户网站，它都有这么一个项目，你可以看到大城市、下城市的房子都可以看得到。

　　另外，还有一个专项的信息平台，比如说美国的农地、旧的厂房，美国的一些某些人的遗产被拍卖，这些人都可以找到房地产，它的来源是多样化的。

　　美国的次房贷的问题非常严重，很多人没有办法在银行贷款了。所以，就放弃了房子。现在，银行的手上一大堆卖不出去的房子，所以通过像呼叫中心拍卖会上面，一个广告打下去，全美国几百个电话打进来询问，有这么一个呼叫中心的角色去扮演，怎么去应答顾客对于拍卖标底物，进行拍卖细节的介绍。这个是蛮成功的，在电视上面和呼叫中心是联动，产生一个很好的效果。

　　提问：请问顾总，在呼叫中心的建设当中，在选择系统方面，需要注意什么问题？

　　顾敏翔：首先，这是非常好的一个问题，那么，对于呼叫中心的平台的选择，我觉得有这么几个方面，是需要注意的。

　　首先，它对你的行业有什么样的理解，因为集成商是大把大把的，可能是非常多，可能一出了门够可以见面一个系统集成商。只要你有项目宣布，我参加过这样的推介会。比如说有一个搞家电的小企业，他说要建呼叫中心，马上有27家公司递上了建议书。那么，怎么样评判哪个公司更适合他呢？这是太困难的一个问题。所以，对于用户来讲，我觉得真的是非常困难的问题。

　　我觉得这个用户非常聪明，因为他选择我们，让我们帮他去做这个评判。那么，我们在这个选择里面，无外乎有这么几个层面，第一个是他对于你的业务有多少的理解，因为这对于你整个平台以后的思想是有很大的关系的。

　　第二，他从整个平台的角度上，他以后的延展性。就是说，是不是一个Open的系统。它是不是能够支撑到你以后对呼叫中心定位的发展的路线图，这个是非常关键的。

　　比如说有一些设备它就不适合大量地外部，比如说有的地方是一个非常小型的，那么是不是适合分散的座席。包括号码的选择，这些都需要去看。那么，这一点从集成商的角度上来说，我不是说批评在坐的集成商，但是是一个通病。他的思路和眼光都在看他的产品，他希望拿他的产品套你的业务和应用。他看一下是不是合适，如果不合适，他试图说服这个用户，你应该这样做，这样是最好的。他的精力并不是在于怎么样理解你为什么会提出这样的业务上的要求。

　　所以，我说为什么要把业务放在前面。那么，对于整个的延展性，我刚才已经讲了，就是平台的开放性。那么，另外一个角度来看，我们还要看它对于你以后的运营管理上有什么样的想法。

　　我们今天开的这个会的主题，就是我从运营管理上，将来可以帮助到你多少。因为我们今天这个会议专家讲了很多，关于精细化的运营管理的思想。

　　那么，它要能够去实现，包括我提升我的价值，我在企业的贡献力，最后我们提出的很多的要求，这都要靠你这个平台提供给你这些功能没有。

　　比如说我交换机要这个报表里面的什么数据，我细节要到什么程度？我这里面举一个例子就非常清楚了。有的交换机厂商，他基础的报表里面，他做出来的数自己就有矛盾。相互之间有矛盾，这是为什么？我们仔细分析它系统的Bug，结果发现他的交换机每15分钟吐一张报告，下15分钟又吐一张报告，刚好这个电话跨越了这个取样的点，所以在两个时段里面都会当成一个电话统计下来。所以，这个总量就不对，这里面就是说，在一个整套的系统里面来讲，我是举了一个非常简单的例子，这里面就发现了这个问题。就是这个平台本身，有没有考虑到运营管理我今后是到什么程度？

　　两手一瘫，集成商告诉我厂商就没有给我这个数，厂商都没有数据，我拿什么数据给你？但是，精细化的管理，中间需要每一个模块。

　　比如说你要建呼叫中心，你业务的层面上你要有想法，业务层面你必须是专家。但是，哪个方面是我们的弱项呢？就是你怎么样站到运营管理的角度，倒过来看运营管理平台，给你多么细致的数据。

　　当然，我并不是替AVAYA做广告，但是他吐出来的报表非常清楚。

　　提问：由于呼叫中心是人力密集型的企业，那么是否有一些中国指标的数字化管理呢？

　　李农：因为AVAYA是3秒钟吐一次数据，所以可能更准确。

　　2001年我翻译了《数字化管理》这本书，一直到今天很多的朋友跟我要这本书，如果真的需要的话，我有电子版的，网上有盗版的。

　　那么我个人来看，其实呼叫中心到今天，真的没有什么螃蟹可吃了。运营指标等等方面，和几年前相比，我们有了很多的顾问公司，包括像优胜，像CNNS这样的，还有像李宝民博士这样的，所以这是国外和国内经验的结合。所以，今天我们可以找到很多很理想的符合国内情况的标准。

　　从我们个人来讲，我们的标准肯定是不一样的，包括我们做系统的时候，我们也就这样的感觉。东、西方的差异太大了，刚才邹达辉先生也提到了关于戒指的问题，我当时以为是有人藏起来了，但是确实是有的人没有戴。

　　那么比如说留言机，美国都会打完了电话之后没有人接，他会留言在里面说一个事情，然后让我们有时间给他打电话。但是我们只是打一个电话，所以这就是差异的问题存在的，就是经过了10年之后，大家都很容易找到答案，希望顾问可以给大家一个很圆满的解答。

　　主持人：实际上，我刚才在台前的时候跟一位同仁在聊天。

　　我记得去年2月份的时候，信息产业部说我们要开始做呼叫中心的运营管理标准了。我相信，那个里面会有非常多的中国化的数字化管理的指标。实际上，现在还没有制定出来，我们觉得这可能是一项非常困难的任务，因为中国不同的行业指标的类型不同，所以我们也共同期待。

　　提问：请问台上的女嘉宾，目前国内呼叫中心座席员的培训现状如何？对于权威的座席员的认证，您有何评价？谢谢！

　　袁静：目前护驾中心的座席员的认证是鱼龙百戏，因为各家有各家的道理，因为每个运营团队都有他背后的故事。但是我个人的看法是，你采用这些认真的时候，我坚信你们有一套符合自己的标准，要符合自己的情况，你们的呼叫中心的座席人员要符合哪种素质，这种素质不是别人告诉你的，因为你是最了解自己业务的人，你是业务的专家，你应该更熟悉一些。

　　比如说你的呼叫中心是主要做服务类型的，那么你的人员就不是进攻型、销售型人员所要具备的素质。所以，在选择认证上，在鱼龙百戏的局面，不论你选择哪一家，只要你选择了，并把它执行下去，那么它肯定是对的。谢谢！

　　提问：互联网行业的呼叫中心有何特点，管理上面有什么好的经验和我们大家分享，请任经理回答一下。

　　任建斌：这是一个很大的问题，我虽然在互联网领域里面做，但是我觉得不一定可以回答这个问题。我把我自己的一些感受跟大家分享一下。

　　刚才跟百合网的一个同事在聊，互联网其实带来了很多新的商业模式，我所在的百度也是这样的公司。那么，这种新的商业模式，实际上它是一个新的生意，我们在做这个新的生意的时候，我们并没有想到在技术层面利用什么样的技术去实现。我们首先想到的是我们的客户是谁，他们有什么样的需求，我们怎么满足他。这个事情想完了以后，我们再想我们怎么样更好地达到某一个质量的标准，同时让我们的效率必须高。

　　其实，我自己的感觉就是，以前我在亿龙和橡果国际也做过，我们的商业模式是最重要的事情，如果商业模式成立的话，呼叫中心可能是一个利润中心，也可能是一个成本中心，这是很重要的。

　　第二个事情是我们在百度一直在想的事情，我们有15万的客户，我们需要1个人负责1万人的服务，而我们的服务是很复杂的，我们是让广大的中小企业，学会使用搜索引擎来作为自己营销的手段。

　　实际上，在中国Google也提供同样的服务。但是，我们百度是有人来提供这样的服务，而不是自助式的服务。因为，我们对中国市场有一个判断，中国的中小企业，主要典型的一些用户，他们第一对营销并不是很了解，虽然他们非常急迫想把产品卖出去，但是他们不像美国人一样从小是在营销市场长大的，他对于营销不是很了解。第二个，很多人对于互联网不是很了解，这是两个障碍。那么，如果要他们真正能够通过搜索引擎去做营销的话，那么这两个障碍，都是要去突破的。

　　那么，这个突破是需要有人工来帮助的，那么它在中国才可能有突破。这就是为什么百度在中国的服务界的领域里面，在一定程度上是相对领先的一个因素。

　　那么，我们就是要培养的人士，实际上是2000个营销的顾问，他们有能力帮助我们的客户学会并很好地使用搜索引擎做营销，然后推动他们产品的销售。

　　我曾经访问过一个在广州的客户，他告诉我最早是做电视购物的。就是，他利用一个工具把这个来的电话号码进行识别，就是哪个地方来的电话号码。那么，他跟客户介绍的时候每个介质成本大概是200元，但是用了搜索引擎做的时候，大概是30元。那么，这种商业模式的变化，让他的媒体成本大幅度地下将了。

　　按我们正常的理性判断来说，他应该把所有的媒体投入，全都投在搜索引擎上才对，应该是这样的方式。但是，他不知道怎么去做。所以，在这个方面我们花了大量的精力，培训我们2000多个客户代表，有能力成为顾问。同时，我们在做的一件事情，就是建立这个模型，帮助客户了解这个方法，在搜索引擎上发现问题，就是减少我们对于人的依赖性。

　　从这个方面，多多少少会折射一些互联网的方式，但是像百合网这是对人的依赖性很强的服务。

　　提问：利用CRM的软件，怎么样更快、更准确地找到客户的资料？

　　孙必勇：刚才在茶歇的时候，说我问题回答得很好，但是普通话要练一练。

　　昨天我们开车，我姑娘问我的妈妈，你当初谈恋爱的时候，怎么找一个普通话说得不好的人。我说怎么办？我姑娘说，算了吧，将就吧。

　　那么，对于CRM如何帮助你把客户资料找出来，其实对于呼叫中心来讲，CRM是整个建设时候的核心，它可以把交换机和CTI串起来。那么，串起来之后，CRM是真正为我们客户提供服务的，那么大家关心的是如何把这个串起来？其实，在这里面要串起来要形成一张网，这个网是把客户的基本信息提出来，同时把特征信息，比如说产品信息，比如说这个呼叫中心是汽车行业的，我们要把他买的车型信息是一样的，通过这个方式串起来。同时，把这个车在哪家经销商购买的要串起来，同时这辆车有没有做过索赔和保养，然后，未来什么时候该提醒他保养。这是客户的自然信息和扩展信息，这是客户本身的信息。

　　另外，要把信息串起来，要加上另外的一个点，就是他跟呼叫中心的交互历史。比如说他以前打过电话过来，或者是我们曾经呼出给他几次，每次是什么样的话题，结果如何，他哪次有预约等等。同时，我还建议，如果做得更进一步的话，可以把他每次打电话进来的时候，曾经咨询的问题，这个时候我们要映射到他原来的联络信息当中。这样，我们可以把一真网串起来，包括我们最后他打电话进来，曾经受理的工单等等都串联起来。

　　主持人：我很期待能够用上这样的系统，非常棒。

　　接下来这个问题可能丰祖军老师回答最合适。

　　提问：在中国作为提供第三方服务，或者是提供热线服务的事业管理单位，如何有更好的管理经验可以借鉴？

　　因为我们这边单位的性质是.cn域名的管理机构，但是我们同时会提供呼叫中心，向我们的最终用户，就是cn域名的使用者进行政策和产品的咨询。

　　但是，传统来讲Call Center是在一些企业上面，现在也有公益性的机构在用这样的CRM的工具。那么，在10年历程之后，Call Center应用在这些领域上的时候，他们不会定位自己，那么我们的目标是放在哪些方面，来实现自己的管理目标？

　　丰祖军：首先，定位是战略考虑。但是，定位之前做什么呢？定位之前是考虑你这个企业存在什么价值，你这个企业给社会提供的价值，你希望哪部人真正从你的企业当中受益，总之这是一个新的层面的东西。先在这个方面构思。

　　我在国外看的呼叫中心运营商都是很认真地研究这个方面，他们都能够说出来，都可以解释，而且都可以看到。我们这边只有领导知道，领导就后就忘了，其实这个是很重要的，从这个方面得到我的起点和战略，从而安排什么样的事情、做什么布置，然后设立指标。

　　所以，这个我很难有一个回答，但是定位来自于你心智世界是怎么构思的。

　　邹达辉：实际上，我来到中国或者是我对于中国比较有一些了解的话，实际上是通过丰先生，确实如此。有很赞同他讲的，就是要做自我定位的话，首先必须有一个构思。这个构思可能是来自自己深层的信仰。

　　丰祖军：定位是一个精神层面的考虑，是精神世界和心智世界的交互点。实际上这对于我们的呼叫中心和企业太重要了。

　　邹达辉：因为我长期不在国内生活，我虽然是一个华人，但是我会感觉到，内心很深处的东西，似乎要在中国找到一个立足点，而且是一个明确的立足点，我会焦虑。后来我发现，原来是很深层次的信仰的发觉，那么信仰的发掘对于事物的看比角度不一样，那么所有的东西定位可能并不是不一样，那么我怎么样使它重新变得一样，或者是更接近。这是我自己努力的事情。

　　顾敏翔：刚才祖军讲了一下精神世界，他想让我们本地化，想出办法。更实用的你可以看一下114的发展历史，我觉得完全可以借鉴。114最早的时候就是一个公众服务的平台，但是现在还有多少人认同这个观点呢？实际上114网通叫做电话导航，但是如果说中国电信叫做号码百事通。那么，我觉得既然说我们这个CNNIC做域名的服务，那么我们往下联想，他做域名，那么域名服务商下面有一些服务商，那么他在做域名的咨询当中，就是有一个卖域名的机会。当然了，你是注册机构，你可能并不是说直接办注册，只是域名的管理部门。但是，他下面有域名住的代理了，你把这个销售机会给他，这里面就是你的价值了，这个价值是不是要变成钱，这要看中国的具体情况，你企业的定位。你企业的领导是不是认为这是一个赚钱的机会。

　　从域名的问题，我们再往下延伸的话，那么你要文域名的问题，就是想申请一个域名，申请域名的目的是什么呢？是要建好网站，是要做空间，是要做网站的设计，它后面有一系列的机会。这是我做的一个小小的补充。

　　袁静：首先，非常感谢提问题的漂亮的美女。

　　我觉得是这样的，对于呼叫中心的定位，它源于服务，但是它要高于服务。特别巧，我昨天晚上跟我的大学同学在聊天，她现在在美国生小孩，她也是在国外研究呼叫中心的。

　　她说我们现在不管呼叫中心称为Call Center了，他说我们叫做服务行业。因为这个是源于服务的一种手段，它也是上升为需要你从战略、产品、价值等等整个运作的综合性的大的产业。他给我举了一个很巧妙的例子。他说我现在在家休产假，我和宝宝身上的衣服，60%都是通过电话拿来的。

　　李农：2000年的时候CNNIC是我第一个用户。如果要升级的话，找我，现在变成了AVAYA了。我是这么看的，那个时候我经历过，当我走出CNNIC大门的时候，全部都是摄像机，因为那是中文域名最热的时候，随便可以抢到很多钱。所以，我可以理解现在的失落，特别是变成了三方公司等等。

　　那么，我个人的感觉是，其实把它定位成一个服务，就是一个挺神圣的。为什么呢？这就好像我们03年开始一直在炒卖，那么就是卖东西赚钱。像中国银行600万客户，每一个客户第一次刷卡的时候，都会接到一个电话，您用我们的系统的时候有没有不方便？那么600万的客户，他真的每各个客户都打过电话。

　　那么，像我们CNNIC可以把细节做到淋漓尽致，也可以让客户感动，就看你怎么做。现在很多的呼叫中心都要变成盈利的，其实我遇到的呼叫中心企业的老板定位是非常准确的，因为呼叫中心80%、90%的收益来自于企业的拨款，它就是服务的。所以，我不希望CNNIC铺天盖地地做一些营销等等，我是说当你做服务的时候，也可以做到体贴。

　　我记得曾经搞过一个CEO和CIO的论坛，我当时是带着我的老板来参加，回去之后他的定位马上条件，然后效益提高了很多。

　　提问：BPO的Call Center面对制造业的呼叫中心，外包如何打动它？

　　丹尼尔·欧德：我要回答这个问题的话，我必须知道客户跟呼叫中心联络的方式是怎么样的，就是客户打交道是哪一类制造业的呼叫中心。我要收集这些信息之后，然后往下处理。

　　互动的性质，是哪一类的。另外，外包呼叫中心的战略目标是什么样的，就是说未来要达到什么样的目标？当我们来建呼叫中心的时候，不管是自建还是外包的，我们要看我们要服务于哪类客户，我们要看我们服务于这类客户要达到什么样的目标，这是我们首先要考虑的。我举一个制造行业的例子。

　　这是一个日本的公司，是滋补剂，假设你参加考试，你喝完了之后会状态更好一些。这个商业模式就是说，他不直接对客户销售，而是卖到一些百货商店或者是医疗机构，然后由他们再卖给客户。后来，他们最终失去了客户那边提供的信息，就是关于产品的信息。因为所有的这些交易，都发生在客户和代理机构之间、医疗机构之间，他从那儿买了，然后拿回去喝掉了。

　　后来，这个公司采取了这样的做法，就是他这个产品在14个国家销售。他建了14个呼叫中心，然后把呼叫中心的热线号码影印到瓶子上面，鼓励这个客户喝了有什么问题的话，就打这个电话，打到这个公司的呼叫中心，这样以便收集客户信息。

　　2年之后，他们根据收集的客户信息，推出了一个心产品，当然这个新产品是成功的。那么，假定他们不采取这样的行动，他们推出的新产品可能就没有人喝了。这就是属于商业情报，或者是客户情报。

　　所以，对于刚刚那个具体的情形，我建议建呼叫中心，就是让我了解客户，让我获得客户情报，以便推出新产品。这就是建呼叫中心的初衷，如果要回答刚刚的问题，我就需要这种方面的战略价值的信息，以便往下可以往下推进。

　　在坐的有没有给小孩喝滋补剂？我们不能让小孩太聪明了。他们在这个盖子上面，做了改进，然后客户满意了，然后这个销售量就上来了。所以，不要低估客户的声音。

　　我晚上11点的航班所以我先走了。

　　提问：呼叫中心在做外包的时候，如何保证客户的资料不流失，因为每家公司都很担心，在做呼叫中心的时候，我的项目丢失了怎么办？我觉得这个问题刘燕军主任回答最合适。

　　刘燕军：这个问题虽然看起来是一个很具体的问题，但是我觉得这个问题问得特别特别好。因为大家问这个问题的初衷，其实大家都想到了，国外的外包呼叫中心，刚才讲了占70%以上是外包呼叫中心。很多的企业拿出来，但是中国的呼叫中心确实面临很严重的问题，这是国家提的一个问题，这是政治上的。

　　那么中国的呼叫中心之所以发展不好的原因，是诚信的问题，根本不是运营的原因。中国的呼叫中心不好，是因为我们应该强调诚信问题，这个诚信问题在广义上讲是道德品质，但是在我们呼叫中心行业里面，就变成了影响我们呼叫中心发展致命的原因。如果中国的诚信问题解决不好，中国的呼叫中心行业就无从发展，也就是说，我们中国的外包呼叫中心，就等着诚信的如何解决。

　　那么，再引申一点，国外跟中国的区别就在于此。大家都知道，诚信其实是由什么来约束的？就是法律来约束的，没有很好的法律，其实就不可能有诚信的体制。其实在很多的会上很多的专家都讲过，一个服务业如果要做好，都要有一个标准或者是规范。

　　前两天我在上海讲规矩，因为现在大家都觉得我们中国做很多的事都是没有规矩的。这里面说一句毛泽东主席说过的话，就是不痛不利。我们现在走到哪个阶段呢？就是痛，没有利，所以就没有规矩。所以，我们的呼叫中心的发展中遇到了很多的问题。中国的呼叫中心从能力、水平、流程等等的方面都与国外没有任何的区别，为什么中国就做不好？外国就做得好？其中李农先生讲了很关键的一句话，其实就是电话的问题，其实就是中国人有中国人的习惯，中国人的呼叫中心应该建立自己运营的概念，不要全盘照抄。

　　大家都去过天安门广场，大家注意过天安门广场人民纪念碑上面刻的浮雕是什么？是我们胜利的图案。华盛顿站在林垦纪念堂往下看，左手是越战纪念墙，右手是韩战纪念墙。这都是失败的战争，所以该您不一样。

　　刚才邹达辉先生还讲了一个戒指的问题，其实我10年前一直戴戒指，现在在坐的男士大家想一下，现在戴戒指是什么概念？这是中国一种特殊的习惯，现在戴戒指的人都是什么？所以现在大家多不戴戒指。不是说我们要骗一些女孩子说我未婚，不是我们愿意骗，是由于整个的中国，大家看到戴的戒指越大的人，好像……

　　所以，我不说大家也知道，所以现在的有文化的男士，当然邹达辉先生的文化不同。所以，在坐的男士戴戒指的很少，不是我们藏起来，而是不敢戴。所以，怕入了那个流。所以，各国有各国的习惯所以我们中国一定要找到自己的规律，不要全盘照搬。照搬的话，因为你不是美国，你也不是印度，你是中国。中国有中国人的习惯，如果中国人不按中国人的习惯去运营，最终就是失败。谢谢大家！

　　主持人：这是给戴戒指的品牌定位，以后不要说它有多少克拉、多少铂金，而要定位它是不是艺术性的文化品牌定位。

　　顾敏翔：我来补充一下，刚才大家讲了文化上的差异问题，还有对于标准的理解等等有很大的差距。

　　因为我是做技术的，就这个问题我觉得可以给你一些建议，作为外包的呼叫中心，既然中国的诚信的状况，咱们也不是今天讨论这个话题的。但是，我们其实大家心里都有数。那么，在这种情况下，你怎么样让你外包的客户去放心，这个时候应该才一些技术上的手段。那么，技术上的手段实际上有很多，比如说网络管理的软件，它可以屏蔽掉你哪台PC是不允许访问外网，不允许把文件发出去。

　　第二个角度，就是他在信息的访问上来讲，我们现在都不是随意地拿Excle为客户做一个界面。但是，我们现在大部分的系统都是扩技术人员开发界面，座席人员只是使用，但是并不允许他的客户资料下载。

　　第三个层面，在他的PC电脑上面，把所有的USB的接口都拆掉、封住，过去的光盘、软盘统统都没有。所以，这样的话，我们用一系列的手法，同时对于外包来讲还有一系列的特点，就是你同时外包这几个业务之间，我们都是独立的服务器，独立的网段，物理上面就没有网段连接在一起。这就是在目前的程度上，让你的客户对于放心的手段，我觉得这个是我们可以去采用的，也是值得借鉴的。

　　刘燕军：可能我刚才回答问题跑远了。

　　因为我们是一个外包商，对于数据的安全问题，其实CNNIC是我们的客户，前4年的调查都是我们帮他们做的。现在我们整个做的海尔的外包业务，都是用户的数据库在我们这里。

　　其实就是一个公司的管理，在用户端的数据的管理，是非常严格的东西，这是你公司运营的生命。就是说，我们公司的违约成本是非常非常高的，所以我们在自己内部的法律建设上做得非常完善，这是你必须做到的。对于每一个管理人员，都要非常非常严格的要求，这是你的生命。所以，刚才做技术的讲了，我就不讲了，但是在运营上这是你的生命，否则你的公司就得垮台。

　　提问：请问Peter，我看到《变形金刚》里面有一幕，是印度的某接线人员一幅非常不耐烦地样子，是滔滔不绝地推销着各种服务，当然这是一个搞笑的剧情，我想问一下印度的离岸外包服务做得很好，哪些是值得中国借鉴的？

　　邹达辉：在美国有着刻板的形象，就是印度的座席是不礼貌、英文很烂，而且是一个贪婪地形象。这是反映了由于大量的外包跑到印度去之后，美国客户部门对此越来越不满。而印度那边由于美金的贬值，他们那边也很难运营。

　　我发现近1、2年来，很多很多的原来在印度做外包的一些商家，慢慢地又回到美国，特别是回到劳力非常便宜的两个洲，而且是讲纯美国英文的洲。所以，这两个洲又蓬勃起来了。

　　我曾经在一篇文章上讲过，印度的外包企业，并不是看到消息印度在蓬勃发展的外包。这是一个方面，那么另外一个分析，他们在中心进行资源整合，其实是很多被整合回美国去了，这是一个事实。

　　所以，从印度的经验上面，我们应该学到什么？我们的产品是什么？我们要进行外包，那么我个人来讲，我们可以做的可能是像服务于在美国和加拿大的400万华人的市场，这本身就是一个很大的市场。为什么不做？而把美国当成一个美国市场，为什么我们不能把这400万的美国华人市场，看作是一个北美省。

　　主持人：这是非常幽默的回答。

　　刚才有一个问题问丹尼尔·欧德在做神秘调查的时候，有哪些关键性的指标，他今天下午做演讲的时候PPT里面有，所以你想知道这个问题的答案，你可以跟主办方要今天下午的PPT。如果造成了你心里面很难过，我跟你道歉。

　　提问：这个问题还是问Peter的，呼叫中心应该如何盈利？国外的成功案例有哪些？

　　邹达辉：在国外，比如说一个大企业，像AT&T来讲，他要做呼叫中心，他有很明确的盈利模式的定义。比如说他做一个专门的话务方面的后台支撑，他可能这个成本定位为一个成本中心。那么，他尽量地不把这种成本中心做成不断地放大的形式。我所在的部门是卖黄页的，是做广告，那么这个部门必须把它当成一个必须盈利的中心，因为我本身是做营销的。所以，它必须盈利，那么盈利多少？不但是把我部门的成本赚回来，把我上游、下游的部门也要捞出来，这样才算完成了我的任务。

　　就是说他们是非常明确的，在一开始做这个事情的时候，我是怎么进行这个盈利模式的定位，这是非常清楚的。那么，你做不到那个标准的话，那么你应该进行怎么样的改造、怎么样的改进，他们都有明确的规定。我觉得，这个国内好像并不是很明确，有在讲它。比如说我在帮移动做咨询的过程中，他们都在讲很多的东西，或者说有规定，而这个规定是非常繁琐，繁琐到根本都空泛了，谁都不会理解的程度了。

　　在美国不会，美国任何的都是都非常具体，就是你把这个东西拿在手上，你要说分明不分明。而我们不是，我们是有的东西讲得非常繁琐，本来是应该考虑到这个东西用“其他”两个字可以概括了，结果是等于谁有钱谁说得算。

　　李农：我听到了很多的话题，都是说呼叫中心的盈利，很多人来问我，说你看怎么能让我赚钱。我觉得这是很难的话题，如果我自己知道答案的话，我就去做了。但是我们一定要抓住自身的资源，我们不是看别人做什么，我们也去做。我们一定要抓住自己自身的资源。

　　那么AVAYA一个客户是国航，那么他们建了直销中心，过去订机票都是代理，那么津亭通过国航的直销中心。那么，国航在建之前是3000万人民币，他们他建了这个直销中心他们的盈利是1亿。他来不及等到搬家就要进行扩容，因为他实在接不起电话了。那么，抓住你自身的资源，是最有可能产生效率的地方。就是说，你不要看别人做什么，而是善用我们自己自身的资源。

　　刚才提到了印度，在这件事上我还有一点点发言权，是因为过去的5年我的老板多少印度人。那么，我能够感觉美国人对于印度人和对于中国有什么不一样。当谈到印度外包市场的时候，他们觉得是过人把生意给了印度，无论你做得多大，他觉得这个市场本来是我的，今天我给了你，那么好像是一种施舍或者是别的情绪。但是，他们见到中国市场的时候，他们是一种畏惧，因为我们完全是一个自有的市场。

　　所以，刚才提到了离岸外包，可能有多少华人等等，确实有这种机会。但是，我可以告诉大家，我们的周围真正有太多这样的商机，只是在于我们大家去挖掘。包括我刚才也在聊，原来陆总也在淘宝网，谁会在淘宝网买东西呢？因为我们经过统计，在淘宝网买东西的人平均年龄是26岁，你太老了。他们每天的交易额是500多亿，所以我觉得抓住我们身边的自己的资源，抓住我们身边自己的机会。谢谢！

　　刘燕军：其实大家每天翻开报纸，肯定有呼叫中心的新闻，因为我试过，但是我们没有抓住。但是怎么盈利？瑞士报做了10年还活着。所以，我只能告诉大家一个诀窍，做呼叫中心管理者，时间是论秒算的，钱是一分钱一分钱算的。那么，这些细节，如果你算不到你肯定亏。那么，有一个最简单的例子，中国做呼叫中心，说我一年建多少多少个项目，每个项目我核算起来都是盈利的，怎么到年底算是亏损的呀？

　　我想，咱们做呼叫中心的运营都应该懂得这个道理，如果不懂就是问题了，因为他所有的项目都是盈利的，而且盈利的数额都有，但是到年底把今年一年运营下来的成本和赚的钱加一块是亏损的。大家把这个问题琢磨明白了，就知道怎么盈利了。谢谢！

　　主持人：因为时间的关系，我们今天可能不得不来最后一个问题。我们刚才实际上从战略到策略，到战术，从宏观到微观讨论得非常多，那么把最后一个微观的问题留给我们台上的嘉宾。

　　提问：管理人员不是传递压力的，是传递能力的，但是如何把一线人员的压力，转给管理人员？我们如何操作？请唐先生回答。

　　唐立军：我感觉这个问题就是给我的。我还是讲一下我自己的体会。

　　我给大家举一个我实际的案例。我一个同事，他是一个一线的工程师，他今天接到一个用户的电话，这个用户特别着急，就是骂了他，我这个同事感觉到心里越想越气愤，然后回到家以后，用自己的电话又打电话给用户，又感觉不解恨，回去又打电话给用户。所以说，用户第二天又打电话过来，说你的同事打电话过去骂我了。但是，我们现在已经查不到是哪个客户了，因为是回家打的电话。

　　我们这个小伙子，我们也可以理解，他是血气方刚的，在单位被用户骂了以后，在路上越想越气愤，所以睡不着觉，所以必须骂用户一顿才可以睡着觉。但是，第二天我们也没有解雇这个员工，为什么员工会出现这样的情况？我们告诉员工，解决不了的问题就要升级，只要你感觉到有难度，你就要升级。因为员工要知道授权是什么，他的升级是如何升级的。如果他不知道他的授权有多少，他的升级是怎么样的一个途径，那么他就会死扛着这个事情。因为他认为我升级了以后，我的绩效会受到不好的评价。假如这个问题今天升级了，那么明天又升级了，说明他的绩效表现太差了。如果他每天升级的每一个问题是不一样的，我们的质监人员要分析，为什么员工要升级？是不是这个升级的问题和上一个升级的问题是同样的？

　　所以，在我们的管理里面，就是要让员工知道，在遇到问题的时候如何升级就可以了。所以，员工就是把他们的压力通过一个固定的渠道，升级到主管人员和管理人员那边。所以，我们的员工要知道，什么事情别顶着、扛着，赶快上报，就是我们最大的对于员工的基本的要求。

　　同时，要鼓励员工升级，这样使我们很多公司的危机，都在第一时间就可以得到很好的控制。因为员工有的时候，他顶住的不只是用户的Case，而是对于公司的危机事件。如果我们没有一个很好的意识，那么公司就没有办法把这些危机在最小化时处理掉。所以，我们为什么没有把这个业务外包到更专业的国际化的公司去？因为我很多的AOC的反馈和产品的涉及都没有办法量化到合同里面去，因为这些AOC对于公司都是很珍贵的。

　　如果我把业务完全外包到一个很好的运营的公司里面，这都是我们得不到的。所以，这也外包公司，完全以外包作为公司的经营的目标，这是我的体会。

　　主持人：非常感谢，实际上跟他说的一样，在我们做运营管理的时候，很可能是双轮驱动、三轮驱动、四轮驱动。所以，我们在做怎么样把压力传递给管理人员的时候，我们需要绩效的体系、考核的体系、升级的体系等等，我们可能有四轮驱动的管理方式存在。但是，在运营管理的时候，真的是多轮的存在。

　　精彩的时间每次都过得非常快，每次我都舍不得离开大家，最后，有请我们各位嘉宾，以一句最简单的话来表达你整体的认识，就是呼叫中心的运营管理该往哪里去，我们从刘总开始。

　　刘燕军：我通常每次最后一句话都是这样的，呼叫中心是一个永恒的行业，只要地球上还存在人，这种行业就会存在，希望大家多为行业做出贡献。谢谢！

　　李农：最后有一句广告，AVAYA帮助我们永远走在服务的前线。

　　任建斌：呼叫中心对于我们是一个永恒的话题，大家都走到这个行业里面来了，那么无论在哪个行业，那么我最终为油壶提供什么样的价值，怎么样服务和为客户盈利，而且必须把呼叫中心当成一个工具，这样可能大家会轻松一点。

　　唐立军：呼叫中心都是年轻人，中国人有一个古话“此处不留爷，自有留爷处”，所以年轻人都很有魄力、朝气，我感觉到在呼叫中心工作的这些年轻的同事们，让我们给他们创造一种学习的氛围、学习的团队，我感觉到每个人都愿意永远在呼叫中心这个行业里面工作，把这个当成自己毕生的事业。这是我的体会，也希望做管理的同事可以共勉。

　　顾敏翔：刚才前面几位专家讲得都很精彩。我想先引用一下前面的想法、思路。有事不光是下面的话务员和座席代表扛着，你别死扛。从另外一个层面上来说，当你不太清楚你呼叫中心的定位、策略、方法，包括你整个的运营管理的体系，包括你选择什么样的平台，最后技术给你去实现。那么，在这个角度上，当你想不清楚的时候，里要学会用外脑。谢谢！

　　孙必勇：一句话，相信我们的呼叫中心会越来越美好。

　　袁静：借这个机会，送给我们整个行业一句话，我觉得知人者聪，知己者则明。我们相信不论我们个人的成功还是企业的成功，要从了解自己开始。谢谢！

　　邹达辉：我衷心祝愿中国呼叫中心行业，能够建立明确的企业文化信念。谢谢！

　　主持人：我最后送给大家一句话，送给大家三个“新”。在新时代的情况下，在新的劳动合同法律的情况下，在新生代的情况下，我们现在有了新生代，现在可能90年的人要参加工作了。那么，我们怎么样做出完美的H2A的结合，在人力资源上面做出自己的特色，这是我要告诉大家的。

　　美国友150万的人在从事呼叫中心工作，我们中国有30万人在从事呼叫中心工作，按照这个比例，我们大概有500万的人在从事呼叫中心。这里面可以看出呼叫中心累累硕果，非常丰富等着我们采摘。也许过几年，我们再谈呼叫中心像高速公路一样，我们不再提上面是水泥还是钢筋，而是提怎么样控制车。

　　再次感谢CTI论坛，感谢我们各位嘉宾，这么晚还在这里，我们是百家争鸣。希望我们这个论坛办得越来越火，有缘我们再次相见。再次感谢大家！

　　本文根据CTI论坛主办的2008中国呼叫中心及企业通信大会会议记录整理，转载请注明出处！

CTI论坛报道