华胜天成十年：服务成就未来
《计算机产品与流通》 方秀珍 2009/01/16
从“1998”到“2008”，两个“8”字跨度10年，华胜天成昂然走入中国IT服务领导者的阵营。
第一阶段：产品集成化
1998年11月，北京华胜天成科技公司正式成立。包括现任总裁王维航在内，当年只有20来人的这家小型IT企业，不过是当时众多处于摸索初期IT分销型从业者之一，那时候，有谁曾预料到他在十年后，会成长为一家近1400人规模、营业额近30亿元的大型IT上市企业？
定位于集成
那时，亚洲金融危机同样给中国带来了挑战。但中国市场经济的自我调整给IT业带来了良好的发展机遇。在互联网兴起的第一轮风潮中，国外服务器、存储设备提供商在中国应势兴起，并带动了早期一批产品代理商的兴起。尤其是高举“网络就是计算机”宣言的Sun，更是以其“技术领先者”的高端形象吸引了一批IT创业者追随。其中就有还未曾与大厂商取得话语权的华胜天成。
作为最早以做Sun产品为主的系统集成商，华胜天成在成立之前就将注意力放在了客户需求之上。从一开始信奉“差异化”及“打造核心竞争力”的增值定位，华胜天成就将自己与一般产品代理商区别开来。以系统集成项目为切入点，基于Sun的系统（包括软硬件产品到网络应用），华胜天成就将“客户需求”作为其策略核心，通过增加自身技术创新能力，在上下游客户之间积累合作的资源。1999年，在北京教委启动的校园网项目一期工程招标中，华胜天成终于赢得了与Sun基于总代理层面的正式合作。
积累上下游资源
在单个大项目合作的成功，奠定了双方长期合作的基础。之后，从电信、政府到金融等，与上游厂商的深度合作，使得华胜天成深耕行业的面更广泛；同时，也拓展了其产品涉及领域。在与Avaya、EMC、赛门铁克、F5等高端技术厂商建立战略合作伙伴关系之后，华胜天成的业务领域在电信、金融、邮政等大型行业的业务得以顺利拓宽。
2002年，华胜天成基于集成业务开展的产品代理业务渐成规模。不仅连续四年成为Sun“白金合作伙伴”，并且成为其LSP（最佳授权服务商）。获得“LSP”表明华胜天成从增值分销的角度对服务业务模式的理解并没有随着其分销业务的增长而出现重大偏移。当年作为Sun的LSP，华胜天成要提供与厂商一样的服务级别，其服务标准完全在厂商的统一管理及质量控制之下进行，没有具备足够的技术积累是难以做到这一点的。当时，当时亚太区唯一一名Sun的高级系统工程师正是出自于华胜天成。而当时华胜天成已成为拥有6个多亿营业额的企业，尽管产品分销占有主要部分，但是小部分来自于服务业务明显处于重点培育之中。
2002年前后，华胜天成参与大型集成项目的能力不断提高，由电信、到金融、政府及制造业，使得华胜天成的服务水平及资源进一步得以积累。
从技术维度来看，互联网风潮为华胜天成带来了发展机遇，而一开始定位于硬件集成产品为主的增值服务业务，不仅使其在项目中积累了技术能力、项目管理经验；更重要的是这种“双向”型的业务模式，为其巩固上下游的客户关系，由多产品集成向专业服务转型充分作了战略性的准备。
第二阶段：产品服务化
对于国内任何一家IT企业来说，以技术资源为价值链打造企业核心竞争力，无不经历一个从被动的产品代理向主动的研发产品阶段的转变过程。实现这一转变的根基就是良好的资金链条。在华胜天成的前五年，系统集成、增值分销从业务规模、业务构成到模式，其间任何一次核心业务的变革无不与其核心战略密切关联。而为了保持变革不失重于资金链的运转，华胜天成的“偏移”似乎总是能张弛有度。
内治
2000年前后,互联网泡沫之破灭使得国内网络业的发展渐趋理性。随着中国的入世，IT业的竞争环境也更为复杂,更多的先进技术及理念被引入中国市场。2002年3月，IBM全球服务部提出了“电子商务，随取即用”，指明IT服务将可能在未来将像水、电、燃气、电话等公共能源一样，变得更简单、更经济、更适用。顺应于市场变化，聚焦于“应需（on demand）”模式，技术型增值商走在了前面。华胜天成将其“应需（on demand）”模式理解融入到自己的业务中，即实现“产品服务化”的思路。
由于客户自身的IT技术水平在不断提高，变化指向更标准化的产品而不是定制的解决方案。“产品服务化”代表了这一阶段的发展特征。
与此同时，政府相关政策也在不断规范。电信运营市场新竞争格局初步形成、《政府采购法》及《信息系统工程监理暂行规定》的出台……一系列日趋规范和开放的外部环境，对IT集成商的综合实力及专业能力提出了更高要求。
2002年，国家第十个五年规划出台，发展目标主要是：电信运营业和电子信息产品制造业增加值占国内生产总值7%以上；网络规模、容量位居世界第一，基本满足信息化发展的需要；电子信息产品制造业水平和规模进一步提高，其增加值占国内生产总值3.3%等……
这些外部环境其实是对增值商的竞争水平的一次真实考验。只有尽力了解客户潜在需求，通过自己的增值技术产品来满足这些需求，才能达到为用户提供所需的服务。这就是“产品服务化”的业务形态，而要确立这个业态，通过打造企业核心价值链，才能获得持续发展的可能。为了打造持续成长价值链，从增值服务业务中获得了规模化发展的华胜天成，并没有盲目地进行产品代理业务的大幅度扩张，而是转而开始从练内功上着手。
由应用系统集成为主要支撑点逐渐进入“产品服务化”阶段的华胜天成，开始着手于理顺企业内部管理。
早在2003年开始，正式确立了IT服务战略的华胜天成就开始了其全新业务模式探索。为了实现“成为中国最有影响力的IT综合服务提供商”的目标，华胜天成从“技术、服务及创新”三方面做足功课。
例如，公司通过采用自己的服务管理软件，以实现标准化的项目作业流程，打造专业化的服务团队。公司对大客户定制了个性化服务，通过SAM(Service Account Manager客服经理)进行直通车方式的处理，每个SAM负责3个服务用户,职责包括：服务方案制定服务启动会 服务例会服务资源调配定期高层拜访预防措施服务增补计划等。 同时，通过建立系统完善的培训体系，形成内部共享的知识管理系统，进一步提升了其服务交付能力……
上市
服务的可重复利用和产品服务化已是大势所趋，这不仅可降低交付成本，而且能使得技术得以积累在公司层面，而非项目层面。此时，华胜天成开始从“产品服务化”向“服务产品化”阶段过渡，在“以客户为中心”发展思路下，不断开拓新客户，提升服务质量，完善公司内部制度改革。
正如王维航所言，“资本对企业的发展是一个重要的推力”。2004年，为顺利完成“产品服务化”阶段获得更好的资金支持，使企业的技术研发有持续的支撑，华胜天成走上了上市之路。
2004年7月，在上交所成功上市的华胜天成按照上市规则的治理结构顺利完成了股东、董事会及公司执行层的三权分离。确立了职业经理人的管理团队为基本执行层的管理模式之后，华胜天成相继从国内外知名企业引入了一批优秀的职业经理人。并通过透明化、公开化的管理方式，将“团队”“合作”“执行力”及“技术及流程创新”的企业文化逐步输入其中。为了强调执行力，公司从六个方面确立了企业的核心价值观。即在内部强调尊重个人；成为服务领域的领导者；精细化深耕行业；全方位服务于客户；强调公司整体人员崇高的道德观。围绕此，华胜天成同时确立了公司行为准则。要求员工以确立核心价值观为目的，强调当前规划与未来发展相结合，视客户为合作伙伴，强调决策的快速与变革，不断学习，并通过透明全面的绩效来对员工进行跟踪和评估。
其时的华胜天成从公司文化、核心价值观及行为准则等“软件”等方面，对公司的变革作了充分的准备工作。公司参照了美国、印度等先进IT企业的成功模式，提出了“IT产品服务化”的战略性规划。即将软件和服务、集成服务等三者作了统一，以为用户提供IT生命周期的服务管理理念，对公司的优势资源策略性再一次作了匹配。
华胜天成将这个过程视为“与客户共同成长”。实际上，在与中移动、中电信、中联通、中邮政及中银联等大客户的常年合作中，随着客户的信息化不断发展，从IT基础架构设施的构建发展对系统进行有效管理的应用阶段，华胜天成也从简单的设备集成走入应用软件系统集成服务，然后进入对客户复杂IT系统进行管理的外包服务阶段，无论从技术实力、行业优势资源积累，还是其战略眼光，都经历着一次次市场的洗礼。尤其重要的是，随着这些大客户业务面由国内向国外的延伸，使得华胜天成随着中国企业的成长而将全球化国际化的战略开始纳入其视野。
第三阶段：服务产品化
在华胜天成上市后的三年时间里，公司经过了一个快速成长的时期，IT综合服务提供商的发展方向日渐明晰。此时，IT服务市场也面临新形势的考验，经过多年发展，中国社会的信息化已经从基础系统的采购和使用阶段，逐步开始向业务应用阶段跃升。随着IT技术与用户经营业务之间的相互融合，IT技术已摆脱了作为简单通用工具的地位，成为再造业务流程、推动业务创新的重要工具。IT服务业正式转向用户IT应用。用户的需求及IT管理更为更加标准及规范化。这对服务商的业务提出了新的要求。
华胜天成也进入新一轮的调整期。由销售单一产品到销售多产品阶段，再由整合上下游资源形成产业链阶段发展到精细化运营管理，华胜天成在十年内经历了四个阶段。2007年的则是完成从第三个阶段像第四个阶段的过渡。即“服务化产品”阶段。
在此前两个阶段，华胜天成完已经在ICT、安全、服务器、存储等产品得以完善，并积累了来自电信、交通、邮政、能源、金融等领域的用户资源。这些逐步延展的工作，为企业今天在提供IT产品化服务、应用软件服务和系统集成服务等方面实现快速成长打下了坚固的基础。“IT服务”的品牌形象已然建立，而要实际服务化的产品，则预示着要从多方面对公司整体再作投入及调整。
所以，2007成为华胜天成十年发展历程中另一个关键年，被业界人士称之为华胜天成的“IT服务”元年。在这一年，华胜天成启动“新标”，提出“服务成就未来”的品牌口号，加大研发、启用新的服务交付中心，向打造中国最优秀的IT服务平台方向前行。
“与以前相比，新的服务交付中心布网更为密集；在全国拥有30多个服务网点，并且扩张到了东南亚。实现服务的产品化是为了更大地降低交付成本，从而实现客户利益的最大化。围绕客户展开的一切创新是华胜天成成功的关键，也是华胜天成品牌的核心价值之一。”华胜天成市场总监唐北雁介绍说。
2007年３月，公司就“战略与文化”召开了一次骨干员工的大会，从思想层面对员工进行了辅导，并明确了新时期下需要建立与战略相匹配的企业文化。之后就一系列关于如何让战略落定的问题出台了具体措施。
除此之后，为了实现精细化运营管理，公司还在内部管理上加强项目管理和流程控制的力度；在外部加大“联盟”力度，加强与上游厂商的合作深度，在从产品、服务到解决方案等多个方面与合作伙伴建立了多层次的战略联盟合作关系。
在王维航看来，客户需求变化是IT服务商的关注焦点。如何将各类IT技术以创新的方式整合到服务商的业务，提供符合客户需求的低成本的方案及服务产品，这才是企业致胜的关键。
在这个阶段，华胜天成转型思路更为清晰，即是在传统产品销售以外，为用户提供贯穿其IT建设生命周期的全程化服务，做“深”客户，为其不同发展阶段提供其需要的产品及服务；以“双赢”为目的，走在客户的前面，使其专注于自己的核心业务。
王维航认为，国内IT服务商的最大优势或许就是本土化和客户化。服务是一种客户化、个性化和本土化很强的工作，需要企业能够真正理解自己的客户。虽然国外的厂商能够提供非常国际化的产品，但是这些产品可能并不完全符合中国客户的需求。像金融、电信等行业，其发展无论是在组织结构和业务战略上，都有着与国外不同的特点。基于此，华胜天成在技术、产品等各个方面都如跨国公司还存在差距的情形下，加强与国际大厂商的合作、为行业用户提供本土化服务，成为企业的转型优势。
第四阶段：IT综合服务品牌化
做产品分销，曾经使华胜天成在一定时间内获得了高速增长。但是经历了快速扩张之后，华胜天成发现，靠产品简单叠加方式而构成的业务，并未获得令人满意的利润水平，尤其是企业的核心竞争力日显模糊。从企业综合能力、战略制定、创新力、执行力及业务模式等几个维度来看，华胜天成与国外成功企业之间存在很大差距。跳出原有业务窠臼，根据客户和市场的变化及时进行战略调整早已经成为华胜天成的最为重要的“功课”。
“我们选择的是差异化的战略，并不断固化我们的核心能力。之所以确立‘IT服务’的转型战略，是因为我们必须要从传统产品分销的红海中挣脱出来，通过客户导向的方式去关注他们的业务变化，在做大业务的同时，去深耕客户，为企业ＩＴ建设的整个生命周期提供‘一站式’的全程服务，实现价值创新，从而寻找到新的蓝海。”
对于任何一家企业来说，这种以新发展目标及模式更新为主线的转型，必然隐含着多重风险。其中就包括有与原有业务、组织形式、管理模式及企业文化等的多重冲突。转型其间稍有不逊，则可将一家成功企业于瞬时毁于一旦。而尤其是要走IT综合服务的路线，这在服务支持能力及服务品牌的树立上，对企业更是一种全方位的考验。
但是，华胜天成将一种“整合”式的思路贯穿在其新模式之下。历次转型的历程表明，华胜天成信奉转型是一个系统工程。转型不是对原有业务模式作细微的修正，而是从内到外所进行的一次彻底地进行转变，是一个完整的战略决策和执行落地的过程，其中包括对内部组织架构的重新设计以及业务流程再造。同时，打造与之相匹配的企业文化必不可少。
华胜天成为客户提供的是全程式的服务，其服务内容贯穿于客户IT系统建设的整个生命周期，从设备采购到设备安全和维护，到系统优化，到应用软件开发，IT运维外包服务到人员培训和培养，以及IT系统的整体规划等等。
在王维航看来，系统集成很大程度是拼资源，消耗资源，如库存、人力及资金投入，而服务就如同保险，未来企业比拼的不是你占有资源的多少，而是你整合资源的能力有多强。所以，华胜天成一直倡导战略联盟，并将此作为公司的战略要点之一。也就是说，客户IT技术架构是多家厂商的产品，再专业的公司也不可能把所有的系统掌握。只有调动起产业上的资源，作整合者，才能起到事半功倍的效果，所以品牌、联盟和服务创新（以流程创新为主）才是关键。特别是中小企业市场，通过构建这种服务流程化的平台，将带给服务商一片广阔的蓝海。
所以，在2008年乃至经济形势更为严峻的未来，华胜天成“更新”的步伐不会停止。2008是中国的雪灾年、地震年，奥运年，经济发展因为重大社会事件而受到影响，加上美国突如其来的经济危机，中国IT业面临又一次大挑战。
5.12地震就是对华胜天成的交付快速反应能力的一次很好的考验。为了确保地震现场在救援时通信系统的畅通，华胜天成为赶赴前线的救援队伍配备了应急通信系统，并有多名华胜天成资深的技术工程师携带着通信器材、信息设备、个人装备和指挥中心装备等全套设备随救援队赶赴灾区进行现场支持与保障工作。5.12地震前，华胜天成就承担了很多对于关键商业、关键应用的灾难恢复业务，灾难并不遥远，许多企业会对灾备及业务连续性管理的重要性有新的认识。而华胜天成有专门的针对应急通信和业务连续性管理的解决方案，并且已经有了很多成功的应用。
事实上，华胜天成在IT服务产品销售方面在服务“元年”表现表现不俗，公司2007年财报表明：来自纯IT服务、应用软件开发和系统集成服务的销售额已经占到公司业绩总额的30%—40%，利润也占到1/3。这说明华胜天成的服务转型初见成效。
说到华胜天成的十年，就必须要提到“凌云计划”，“‘凌云计划’是华胜天成新十年的开篇”。王维航介绍到。继2007年宣布ＩＴ服务转型后，华胜天成又在2008年启动了IT服务转型战略新阶段的行动计划——“凌云计划”。该计划基于面向客户的全新组织架构，通过系统集成+软件+服务三部分业务联动，与上下游合作伙伴和客户一起构筑整个产业生态系统，即华胜天成一直倡导的“共生空间”，其中“系统、软件、服务”是“凌云计划”的三大支柱。其中，系统集成是华胜天成的立身之本，是公司的“金牛”业务，也是是公司实现全面转型的根基所在。系统集成是华胜天成进入客户的敲门砖，在提供系统集成的同时为客户提供更为全面的软硬件的集成服务，并继而提供软件开发、系统维护、咨询、外包、企业IT业务规划等贯穿客户成长生命周期的“一站式”IT服务。
软件是华胜天成的另一大业务，特别是近些年，华胜天成不断加大自主软件的投入研发力度，目前已经研制出了BI、移动商务等一些具有自主知识产权的明星产品。IT产品化服务作为公司自有知识产权的优质资产，通过近两年的努力，已经从“明星业务”升级为“金牛业务”，是华胜全面服务转型中最重要的部分。
目前，华胜天成已经有近十类产品（含IT服务及自有软件产品）迈入亿元“俱乐部”，服务业务在产品结构、毛利率和合同增长上都上了新的台阶，移动商务等应用在技术上居于领导地位，其它软件实施、服务交付的实力也在快速增强，在电信、金融、邮政、制造等行业客户的业务也在不断丰富和深化。2008年中期财报表明：来自IT服务和软件的毛利贡献已经占到了公司整体毛利的49%，数字证明了华胜天成的业务调整的成功。而这一切都为“凌云计划”的顺利实施奠定了良好的基础。“凌云计划”预示着已成为领导级企业的华胜天成，已然担负起引领行业发展潮流的责任。
结语
行文至此，当笔者将笔落下，仍然思绪万千。综观ＩＴ行业这十年的沧海桑田、云涌云落，这其中有优胜者，也有出局者，正如王维航在他于十周年纪念日时写给全体员工的邮件中感慨的那样：“十年能铸就辉煌的事业，十年也可能是折冲来往的无功之旅。”因此，如何保证持续的发展和成功，是很多企业一直在求索的问题，而华胜天成的成功则给了我们很好的启迪，在这十年中，华胜天成的每次转型和变革都是围绕客户来展开，并且总是能根据市场和竞争做出快速的反应，其实就是这些看上去简单的道理却使得华胜天成公司从一个行业的追随者蜕变为行业的领导者。
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