略博田同生：房地产CRM需要理念创新！_CRM

略博田同生：房地产CRM需要理念创新！

田同生 2010/07/30

　　北京略博管理咨询公司执行董事、清华大学国际项目管理研究院特聘教授田同生在《中城联盟客户总监与物业经理联席会》上的演讲：

　　首先是谢谢中城联盟戴大伟秘书长给我提供这样一个演讲的机会。

　　我很高兴出席这样一个房地产业界的盛会，十年前我们在中国房地产行业推广客户关系管理理念的时候，还没有人知道CRM是怎么一回事。而现在，中城联盟客户总监和物业经理联席会的参加人数都超过了一百人，据说后面报名的都不接待了，不然的话都会超过一百二十人之多。

　　刚才戴秘书长在演讲中介绍中城联盟发展历程的时候，我的心情也是很激动的。因为我和戴秘书长认识就是在万科王石做中城联盟首届轮值主席的时候，到现在也很多年了。这一路走来，我们和在座很多中城联盟的企业有过合作，我刚才也听了上海复地客户总监张雁惠的演讲，我和张总认识也很久了。我记得还是万科周刊当时的主编王永飚介绍认识的，那时万科总部还在水贝工业区的一个厂房里办公呢。还有在座的大连亿达也是我们合作过的客户，还有福州泰禾，还有重庆协信，还有中房银川公司等等，我们分别为这些企业提供过管理咨询服务。在座的很多企业也都请我去讲过课，所以说非常高兴见到大家，在这里谢谢大家！

　　今天，借这个时间我和大家共同分享一下我们这些年来对于中国房地产企业客户关系的深入研究和实战。昨天，大家都去参观了蓝光，应该说至今为止蓝光是我们中国房地产企业非常值得骄傲的一个样板。我是在2003年11月的时候去蓝光，当时也仅仅是讲一堂课，没有想到我这堂课引发了蓝光杨铿董事长的一个理念：“客户满意是我们的第一目标，尊重和关心员工的个人利益”，后来我们又连续几年为蓝光提供管理咨询服务，从客户关系规划一直到企业流程再造，再后来蓝光耗资千万盖了一个CRM中心大楼。现在蓝光地产的总经理就是当年邀请我去讲课的那个人，目前蓝光好几个区域公司的总经理以及高管都是来源于客户关系中心。

　　在我们今天会议刚开始的时候，戴大伟秘书长讲的一句话非常重要，就是说客户服务和物业管理目前在房地产企业没有被很多公司的董事长给它一个足够的高度。我觉得这件事情分几个方面，一个很可能老板个人的认识有问题。我觉得还有一个就是我们做部门经理的，做职业经理人的自己也有问题。因为，任何事情都需要你自己积极地去推动的，它不可能从天上掉下来。记得有一年我去杭州绿城讲课，绿城的董事长宋卫平就批评他的下属为什么不早几年把田老师请进来。所以说，不要因为公司对这件事情不重视就是老板的错，我觉得不一定，每一个做老板的都很聪明，你要找到足够的机会和理由让董事长明白，老板一定会明白什么是好，什么对公司有帮助。

　　当然我也建议中城联盟下一次联席会开会的时候，前面这两个字要变动一下，把“客服”变成“客户关系”，因为客户关系不等于客户服务，客户关系要比客户服务概念大得多。由于时间关系，我自己的广告就不做了。

　　很多人都知道我在登山，所以介绍登山的事就不说了。但是很多人都不知道我在跑步，包括戴秘书长在内。去年十月，有一次中城联盟和雅昌有一个合作《中国写实画派五周年油画特展》活动，我也去了中国美术馆的现场，碰到了戴秘书长，也碰到了王石。谈到王石我也说一下，我和王石去过北欧，去过西藏，爬过两座雪山，一座是云南的一座是西藏的。我现在很少登山，而是开始跑长跑，刚才戴秘书长看到我时说我瘦了很多。确实，我这次和他见面要比上次时瘦了将近6公斤，我是一米七六的个子，体重只有七十二点六公斤。但是，我的体能要比以前好很多了，我说的跑步，是说我在跑马拉松，全长是四十二点一九五公里。在座的也有我的一个朋友，万科集团的客户关系经理张洋，几个月前我见过他，我跟他说的第一句话是，以后要跑步了。为什么要跑步呢？我觉得跑步对我们大家工作非常有帮助，因为我们做客户关系工作特别累人，为什么我刚才说客户关系这个工作是诞生总经理的位置呢？因为，这个位置上的人对内需要协调各个业务环节，对外需要面对各种突发事件。当然，不久之前我曾经收到一个短信，也是我们房地产行业客户关系职位上的一个人物发给我的，这个人叫朱保权，俗名叫大宝。他说被调回集团负责物业管理的工作。大宝以前在万科集团做客户关系经理，后来外派到南京区域公司做总经理，现在又被调任更高的位置。所以我说客户关系总监这个位置是诞生总经理的摇篮。我认为，客户关系总监这个位置应该像刚才戴秘书长讲的和中城联盟轮值的主席一样，不能连任。地产公司里在培养和提拔的干部的时候，要让这些干部必须在客户关系这个岗位上做几年之后才能提拔。要不然的话，你做区域总经理是注定做不好。这也是蓝光集团非常重要的一个经验，在蓝光，客户关系中心是团中央，客户关系中心是中央党校。

　　今年10月份的时候，我会去希腊雅典跑马拉步。今年10月31日是马拉松诞生两千五百周年纪念。前两天我看报纸，说美国前总统克林顿今年63岁了，说在他死之前有几件事情非常想去做，其中一件事情是什么，就是攀登非洲的最高峰——乞力马扎罗，这件事情我已经在2007年完成了。还有第二件事情就是，克林顿想在临死之前跑一次马拉松，我也做到了，今年的1月2日我在厦门完成了人生第一个马拉松，至今我已经跑了四个全程马拉松。我现在已经做到了美国总统克林顿梦寐以求都想做到的事，我很高兴，当然很多他做到的事我不能做到，这只是一个调侃。

　　好，我对十年来中国房地产行业的客户关系历程做一个回顾，不一定全面。2001年我们在深圳高交会的一个展台，引发了中国房地产行业第一家企业的客户关系的实践，那是深圳招商地产，很感谢招商地产的慧眼独具。当然，这里我也要感谢中海地产，深圳中海地产在2002年和我们签了一个很大的单，才把团队养下来，正是从中海地产开始了我们对于中国房地产管理的全面解决方案的研发。这里要感谢的还有一个人那就是当年深圳中海地产总经理刘爱明，后来他到万科做副总裁又将在中海地产探索的客户关系带到了万科，并且旗帜鲜明地提出：“客户关系是房地产第五专业”，客户关系是专业，不是有个人头就能够干的事。从2004年年初的“春雷行动”开始，我和我的团队开始为蓝光开始做一个房地产的整体解决方案，这里要感谢蓝光集团董事长杨铿的积极支持和对于客户关系的大力投入，2005年在蓝光诞生了中国房地产行业第一个以建筑物形态出现的“CRM中心”。当然，后来又在蓝光诞生了中国房地产行业的第一个“呼叫中心”。

　　这个刚才上海复地的张总也讲了，复地也有很多客户关系方面探索，我们和复地也有过很多合作。
我也和在座的大家都有过很多实战方面的合作，包括蓝光，包括万科，包括龙湖。因为我跟龙湖也合作过，当初负责客户关系的是现在龙湖上海区域的总经理赵男男，当年我带着他们一干人马到深圳招商地产和华侨城去参观学习那里的客户关系实践。

　　这是发表在今年二月哈佛商业评论上的一篇文章，文章说“以客户为中心的企业特征是什么？”以客户为中心首先要解决的就是企业的组织结构问题，一定要将营销中心变成客户管理中心，蓝光集团实际上暗合了哈佛商业评论所讲的这个走向，蓝光的组织结构是CRM营销中心。

　　“以客户为中心的企业最大的特征是：将“营销中心”变化为“客户关系中心”。用客户关系总监（chief customer officer,CCO）取代原来的营销总监（chief marketing officer,CMO ）。”

　　听了这段话之后，大家一定是很开心的，你们在座大家的客户关系总监这个位置要比营销总监牢靠得多，营销总监那个位置马上即将被淘汰了。大家再看看这个数据，2003年全世界的大企业中只有30个CCO,到现在，CCO已经超过300多、克莱斯勒、好时、甲骨文、三星、西尔斯、美联航、SUN、美联银行等知名企业都设立了CCO。这就是说，过往的传统营销已经受到了挑战，现在是客户关系的时代了。

　　那么旧模式和新模式有什么变化，现在新模式更多关心的客户贡献率，而不再是项目的利润率，刚才复地张总也讲到了一个老客户贡献率，复地会会员到销售现场来访，复地会会员的成交，还有复地会会员的费用效益比，复地其实做的就是提升客户的贡献率。未来，这个客户贡献率将是全世界公认的。我告诉大家，因为我们过往的财务指标里面缺乏客户指标，现在很多管理大师都在倡导客户指标，比如倡导客户回报率，既把投资回报率作为考核指标，也把客户回报率作为一个考核指标，这个指标很关键。再一个客户终生价值要取代当前销售额。我们今天讲客户终生价值时更多是在讲，客户自己首次置业买了你的房子，后来首次改善又买了你的房子，再后来他有了儿子后又买了你的房子，并且他的亲朋好友也买你的房子，不过这是客户终生价值的故事。我这里所说的客户终生价值是可以计算出来的，这里面是有一个计算公式的，客户的终生价值尤其是对于上市公司是非常有帮助的，客户终生价值的提升是可以提升公司股价的。

　　还有一个就是客户资产的增值。我们说企业有资产，更多指的是固定资产或者流动资金等，它们都是有形的东西。那么无形的东西也会是资产的，我们大家都会认同品牌资产这个概念，但是客户资产呢？特别是在客户关系这里，在房地产这个环节，我曾经写过一篇文章，在2002年发表在《深圳商报》上的，里面提出了“品牌的背后是客户关系”的概念，现在有很多公司都采纳了我们这个理念，包括在座的蓝光和龙湖，都是把品牌管理和客户关系管理合二为一个部门进行整合集成管理的，刚才龙湖的唐克总监给我的名片上就写着“客户价值管理中心战略与公司品牌部”。刚才复地张总在演讲的时候提到我们曾经帮助复地做过管理咨询。我们当初帮复地做的就是梳理客户接触点，让奥美提出的“以人为蓝图”的理念，能够在客户端落地。品牌资产一定要转化成客户资产，就是说我们市场份额一定要变成客户市场份额，这个东西是美国马里兰大学教授的研究成果，这个研究成果是在美国很多家公司进行调研来的。

　　我们今天讲客户关系管理，不能不提到世界上很知名一位管理大师，这个人真是大师，他曾经提出一个很重要的理念那就是——核心竞争力。这个大师就是加里—哈默，他是核心竞争力的原创者，核心竞争力的理念指导了无数个企业走向成功。加里.哈默说，与物理学原理不同，管理学原理既非先知也非横亘不变，特别是当前的管理原则已无法适应。这是因为急剧的变革、飞逝的优势、技术的颠覆、可畏的竞争、分散的市场、全能的客户、挑剔的股东，它们对全球的组织管理提出了新的挑战，传统的管理模式也更显局促。究其实质来说，企业所做的一切无不都是为了创造和保持竞争优势，而管理创新才是终极优势所在。

　　创新很重要，管理理念创新更重要。

　　那么，何为理念？我们所说的理念实际上能够改善企业业绩和提高管理水平的方法，好企业是靠理念去支撑的，优秀的人是靠信念支撑的，企业就没有理念就等于一个人没有信念，没有理念的企业它的寿命注定是短暂的。

　　我们看看世界上称得上伟大公司的GE，他的前任董事长韦尔奇讲的一句话“商业理念决定企业成功”。韦尔奇和GE并不是仅仅空谈理念；他们热情地实施这些理念，一旦一个理念变成了公司的一个主动行动，那么它就嵌入了公司的“操作系统”之中，或者说是嵌入了其管理方式之中。此时有4个关键的行动：全球化、6西格玛、使服务业务增长和数字化。每月至少有一次管理会议要讨论和监控她们的实施情况。GE这样描述其操作系统：“它是一系列一年到头的高强度的学习会议，企业的CEO、角色典范以及来自GE和外部公司具有创新精神的斗士们在这些会议上相遇，共享全世界的知识资本：它的最佳理念。”

　　我们再看看“以客户为中心”的理念，20世纪50年代，GE公司CEO科迪纳提出“以客户为中心”的理念。今天大家说的很多管理思想其实都不是中国人发明的，很多管理理念都是国际上的大公司提出来的。中国房地产行业的真正市场化进程是从1998年“实物分房”转变为“货币分房”开始的，即便是万科这样的大公司他们做房地产也不过只有20多年的历史，和其他行业相比实在是太短暂了。刚才我们讲到的美国GE公司，现在用的灯泡就是来自于他们公司的创造，他们公司最早的创办人是发明家爱迪生，是爱迪生创办了GE。

　　十年前，我们刚刚接触房地产行业时是在“卖管理软件”，房地产是我们其中一个行业。我们是带着美国房地产的管理经验进入到中国市场的，我们被碰得头破血流。当初，我们把客户关系管理软件卖给了深圳中海，后来中海负责客户关系的人找到我说：“田老师，我们在软件中找不到整改的模块。”我说：“什么叫整改？从来没有听说过还有整改这么一说？”对方回答说：“就是房子交给业主之后，还会有漏水，还会有裂缝，还有门关不上等等，需要整改。”我说：“房子还有这种问题呀，不是和买汽车一样，钥匙一交，什么都妥了吗。”那时候我们很天真，把房地产向西的和汽车行业一样，不是有这样一句话吗，汽车就是流动的房子吗。我们的客户关系管理软件是按照美国房地产做的，结果碰了壁。没有办法，我们就开始踏踏实实地从中海开始研究房地产的管理实践，我说我久病成医变成房地产管理专家的。

　　我在10年前曾经写过两本客户关系管理的书，刚才有一个小伙子和我换名片，他说见到我很激动，他说他走上这个行业就是看了我写的一本书，我说我误导你了，不然你做别的专业可能就发财了。
我们来看看CRM在刚刚提出来的时候是什么概念？

　　CRM这个概念是Gartner提出来的，这个公司提出很多概念，我们说ERP、SCM等等都是这个公司提出来的。Gartner把CRM定义为“为企业提供全方位的客户视角。赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。

　　我觉得刚才演讲的复地就紧紧抓住了CRM的核心，复地张总说了客户的经济价值，就是指客户收益，客户关系一定是要有收益的。我们今天提出企业要强化客户关系，房地产企业的客户关系中心既不是费用中心，也不是成本中心，它应该是投资中心和收益中心，你今天在客户关系上投下一块钱，未来的收益绝对不止是一块钱，有可能是增值很多倍。

　　其实，在管理实战中CRM也在不断地扩展自己的地盘，在2002年的时候SIEBEL就提出来CRM应该包含“合作伙伴关系管理(Partner Relationship Management, PRM)和“员工关系管理(Employee Relationship Mnagement, ERM)” 我在2002年第1期《IT经理世界》上发文指出“关于PRM与分销管理、供应链管理的区别，PRM将伙伴当作厂商的延伸，厂商在销售、营销等方面提供服务，鼓励合作伙伴忠诚。ERM与HR的不同在于，HR是关于人事、薪酬的功能，反映的是静态的信息，是企业后端所使用的。而ERM主要在于了解关于客户服务的情况，涉及的范围更大，整合的信息更多，还可以使员工了解许多组织内部的东西，将原来处于各个部门的帮助桌面整合起来。提供培训，使员工能够相互进行交流，通过协作来开展工作。之所以将这两个部分整合进去，其逻辑的支撑点在于，客户关系管理的理念认为忠诚客户创造企业的最大利润，客户满意是客户忠诚的前提条件，要想取得客户满意必须要使得雇员满意，而ERM（雇员关系管理）就是让雇员满意。同时，现在的生意一般都是通过合作伙伴来共同完成的，合作伙伴满意同样是客户满意的前提，而通过PRM可以使得合作伙伴满意。这种理论的推导指明ERM与PRM已经成为CRM中不可分割的组成部分。

　　现在，万科集团也是PRM的实践者，2007年万科开始进行合作伙伴关系的调研。员工关系管理在房地产大概比较普遍了，只不过员工关系管理的职责一般由人力资源部门去负责的。在这里，我们需要对“客户”进行一些修正。客户包含购房者，但是，客户不仅仅等于购房者。我觉得用“客户等于关系利益人”这个概念要好一些。当你看到今天万科公司的手册时，你会发现万科对股东、对社会、对员工、对合作伙伴，对投资者都有不同的说法。富士康的郭台铭把客户关系描述成企业的五角大楼，我觉得五角大楼这个比喻很形象，房地产客户关系也是五角大楼，它包括有购房者、员工、合作伙伴，投资人，社会。所以，我们说现在的房地产客户关系早已不仅仅是原来的CRM，如今的CRM这个理念在不断地放大，因为现在是一个以客户为中心的时代。

　　CRM也有不同的流派，简简单单的给大家介绍一下，我们有学营销的应该不陌生，唐.舒尓茨是“整合营销传播”的奠基人。他说：“北美对客户关系的描述源于技术范畴，包括数据的集合和合并，数据处理和销售力量自动化。北美派的观点认为，客户关系管理就是用技术驱动型的方法解决销售和管理中的问题，它主要关注买者和卖者之间的信息流的管理。有关客户关系管理的另一流派主要是在斯堪的纳维亚和北欧地区由服务营销发展起来的，他们认为，客户关系管理就是一个企业如何随时与客户发展和保持关系，北欧学派更注重建立和保持正在形成中的客户关系，并用这种方法来调整企业的资源。因此，客户关系管理的重点是发展客户忠诚和客户维系。北美派的客户关系管理方法通常是由一些信息技术集团发展、实施和管理的。在这一方法下，销售和营销人员只需输入数据，系统管理由信息技术来完成。北欧学派的客户关系管理方法中，销售和营销人员要对整个过程进行管理。

　　还有另外一个大师是北欧格罗鲁斯，他把客户关系定义为关系营销，他说：“关系特征是服务的内生特征，利用客户关系管理方法，以服务观来管理客户，将使企业收益无穷。在组织和客户之间，永远都存在着关系问题。问题的关键是企业是否愿意充分利用这些客户关系，客户是否愿意与企业保持这种客户关系。需要指出的是，我们所说的并不是狭义上的客户关系管理（CRM），IT业常常从狭义角度来讨论问题。我们所研究的客户关系包括企业与客户的关系是如何建立起来的，有哪些服务接触过程、互动过程和沟通的要素，以及如何对这些问题进行管理。从这个意义上说，用关系营销来代替客户关系管理似乎更恰当。

　　原来我们说用客户关系来推动营销，实际上营销只是客户关系的组成部分，

　　客户关系实际上对以前的传统营销是一种挑战，传统的营销是4PS，产品(product),价格(price),、渠道(place)、促销(promotion)，其中没有客户，因为那是一个供不应求的“以产品为中心”的时代。最终我们通过4R这样一个模式对4P进行一个颠覆，4R模式强调客户的终生价值，以忠诚客户份额定义市场份额质量。所谓的4R是指：保持(retention),关联销售(related sales),推荐(referral),恢复(recovery)；这就意味着放弃“客户永远是对的”的理念，而接受“客户不总是对的”观点；意味着应当更多地通过倾听、通过优质服务，依靠客户推荐来进行营销工作；意味着较少依赖成本昂贵地推销和广告来进行说教；意味着听取客户对产品和服务要求，产品开发过程的管理也应当在跨职能的基础上进行。

　　我们今天所做的客户会也好，做的呼叫中心也好，无不都是为了保持客户，维持客户的关系。
接下来我们要做关联销售，我们今天不管你做住宅，不管你卖车位，还是卖商铺或者卖写字楼都有一个关联销售的问题。

　　第三就是客户推荐，房地产尤其是一个客户推荐占比例最大行业。我看过万科的年报，也看过制造业企业的年报，在万科它没有大客户，而制造业不同它有大客户。所以，对于房地产企业而已，我们需要的不是客户重复购买，而是客户的不断推荐购买，这是和制造业完全不一样的地方。

　　第四是关系的恢复，我们的产品基本上都是存在缺陷的，不只是瑕疵。正因为如此，很多专用名词都是从房地产创造出来的，什么楼歪歪、楼脆脆等等，这都是由于市场造就的，市场膨胀得太快了。我觉得，当房地产卖房子和卖汽车一样的时候，或者和卖家电一样的时候，恢复客户关系就会占到非常高的比例。

　　我们略博管理咨询公司提出了自己关于产品质量的理念，那就是“客户满意度质量”。客户满意度质量标准就是：能够积极地了解客户的需求，满足客户的期望，极大地提升企业整体的客户满意度。”
谁定义房地产质量?

　　一、合乎国家规范就等于质量好吗？现实中我们会看到很多符合国家规范的项目，客户投诉不断，客户抱怨不断，客户和企业之间的纠纷不断。现行的《住宅设计规范》是1999年6月1日开始实行的，尽管后来在2003年3月做了相应的修订，但仍然严重落后于市场。在规范里面关于阳台门口的尺寸有这样一个规定，门洞尺寸是700MM。在今天洗衣机大型化，家电大型化的时代，700MM这样一个阳台尺寸能不能把海尔洗衣机从家里搬进去的，我们的一个客户是哪一家我就不说了，保密，夸别人时可以点名，批评别人时最好不点名不。一千多套房子，几乎所有洗衣机都不能从阳台门里面搬到阳台上去，最后的解决方案是由物业管理公司从楼顶上用滑轮和绳子一家一家吊上去。为什么会出现这样的问题？这是施工前就存在的问题，是设计单位的问题吗？也不是，是谁的问题？好多人说是国家规范的问题，也不是国家规范的问题，国家规范永远是一个企业的最低标准，如果你照国家规范做事情，绝对不是好事情，你不杀人、放火一定不是好人，那只是不做坏人的最低标准。如果你要做好事的话，那就要突破国家规范，所以说好的标准都是超越国家规范的企业标准。后来，我们那个客户从企业的设计导则修改中修改了阳台门洞尺寸，将700MM修改为780MM.。再比如，前些日子我刚买了一个海尔的卡蒂诺冰箱，结果是那个冰箱放不进我家的厨房里，要知道我可是170平方米的房子。再比如说，现场有龙湖的唐总，龙湖在成都有一个项目叫做三千里，旁边是万科的金域蓝湾，对面是首创的爱这城。销售阶段我曾经去过成都首创爱这城，那时候因为客户没有入住，你看不出来它的设计存在重大的缺陷。当客户入住之后，你再去成都爱这城你会发现，几乎是所有空调外机都放不到预留的空调机位里面，而是直接挂在外墙上，爱这城是个高层项目，挂在外墙上的空调外机把爱这城的外立面全部给毁了。我在现场专门拍了照片，研究发现是预留的那个位置的尺寸太小了。为什么会太小了？爱这城首创这家公司是没有人来做客户关系的，更不用说从客户视角来来研发产品了。再说了，空调生产企业绝对没有义务向每一家房地产企业通报它的空调外机尺寸变化的事情。在倡导低碳经济、节能环保、绿色等概念下，家电产品会有什么样的变化呢？你们有没有人研究？反正我们略博咨询公司一直在做这方面的研究，空调机外机大型化已经成为一种趋势，因为你要节能，因为你要低噪、要环保、要无氟、要变频，要这要那的，做这些很多动作都需要有元器件支持，元器件又不能放到室内机里，放到室内影响美观不好看呀，只能是放到室外机里，这样一来室外机就越做越大了。我们公司做了很多这方面的调查，收集了很多这方面的数据，我想大家也会有这样的感触。

　　接到戴秘书长刚才讲到的，我觉得以后再开会联席会的时候，应该把客户关系总监和设计总监联席会放在一起开，你就发现那个会肯定很有意思。一个是价值链的最前端产品设计，一个价值链的最后端客户关系。我们不能只对图纸负责，我们要对客户负责，所以我们所说的质量，是基于客户满意度的质量——积极了解客户需求，满足客户期望，提升企业整体客户满意度。你要了解客户需求，满足客户需求，很多人说了，了解客户需求进行客户调查不就可以了吗？是不是可以呀？如果说是的，我告诉你错了，现在世界上还有一个伟大的公司，叫苹果电脑，这家公司的市值已经超过了微软，苹果公司老板乔布斯也是我的偶像，因为我也是做IT出身，当时做计算机公司就对他非常的崇拜，尤其对他的演讲，对他穿的衣服我都作了研究，牛仔裤是李维斯的，那个跑鞋我也买过，是NB的总统跑鞋NB923，因为那个跑鞋是克林顿买过的，所以称总统跑鞋。苹果公司做的手机，你们觉得那是手机吗？肯定是手机，它把很多功能整合在一起的，它完全颠覆传统的手机，满足了客户需求，你说这个客户需求，是苹果公司做了很多问卷从马路上走来走去的客户那里调研出来的吗？错了，肯定不是调研出来的。苹果公司有着高度的洞察力，它能够预知客户的需求，能够预知客户期望，什么叫超人，什么叫前瞻性？那就是你要洞察客户价值，我觉得客户关系需要调查，但是更加需要的是洞察，客户满意度只是过去事情的总结，但是产品要创新，服务要创新怎么办，肯定要对未来的没有发生的事情有预见性。
　　二、有ISO9001认证的企业就等于质量好吗？现实中我们也看到了不少获得了ISO9001认证的房地产企业，其产品和服务仍然不敢让人恭维，在我们所服务过的客户中，这种事例比比皆是。因为，ISO9001不能解决怎么做的问题。获得ISO9001认证既不应该是质量与管理提升的出发点，也不是归属点，而应该是地产质量与管理提升之后带来的若干副产品中的一个而已。

　　三、获得了鲁班奖就等于质量好吗？作为中国房地产的最大的房地产企业——万科也遇到了困惑，那就是为什么获得鲁班奖的项目仍然不能让客户满意。因为鲁班奖是一个工程质量奖，而目前的状况是，仅有工程部门是解决不了质量问题的，质量问题的源头在于设计，在于方案设计和施工图设计的管理管理出了问题。而方案设计和施工图设计往往又都是由企业之外的设计单位来做的。

　　我们再来看看质量体系，这是我们研究的全球质量体系发展的路径。那么全世界目前质量体系最高的应该是美国，每一年的年底都会由美国总统和商务部长颁发国家质量奖，获得这个奖项的才是最优秀的企业。2009年12月17日，一年一度的美国质量奖依旧在华盛顿由总统和商务部长共同颁布。有5家组织获此殊荣，它们分别是：霍尼韦尔（制造业）、MidwayUSA（小型企业）、AtlantiCare（保健业）、健康心脏地带（保健业）、弗吉尼亚州合作研究项目协调药剂的临床研究中心（非营利）。在华盛顿的颁奖发布会上，美国总统奥巴马说：“在通往伟大的美国之路上，奋斗着这些努力变革和追求完美的人民，今天授予的波多里奇国家质量奖就是这种精神的例证。每年的获奖组织显示了质量，创新和追求卓越对于加强民族竞争力及全体美国人民的灿烂光明的未来是多么的重要。”商务部长骆家辉说：“我们热烈祝贺5家杰出的组织被授予波多里奇国家质量奖这这一崇高的荣誉，它激励其他组织更加努力进取，更加聚焦于客户，更加聚焦于过程，更加财务健康。他们提高了创新变革和组织卓越标杆学习的标杆值，并必将有助于提升我们的经济和生活质量。”

　　今天，在中国财经界或者媒体界存在这样一个误区，那就是误以为进入500强的都是好企业，500强说的只是大企业，只是福布斯杂志评比的东西，它绝对不等同于好企业。一开始，我们的戴秘书长讲了，中城联盟要成为好公司、大公司的俱乐部。你看，先是好公司后面才是大公司，大公司并不代表就是好公司，是好公司既可以是大公司，也可以是小公司，做好应该是做大的前提，一味地做大而不是做好，这种企业是不会长久的。

　　我们看看质量发展的路径，第一个阶段是质量的标准化阶段。我觉得中国房地产企业基本上是在这个原点上打转转，减少缺陷避免返工还远远谈不上，现在零缺陷还达不到，即便达到了零缺陷，那也是过时了的概念，因为零缺陷还不能让客户满意。第二个阶段是客户满意度阶段。房地产行业也有少数企业开始靠近客户，了解客户的需求和期望，不断地提升客户满意度。第三个阶段是超越竞争者阶段。我觉得汽车行业的很多企业处在这个阶段。最近，我看了很多车，其实，十年前我研究的第一个CRM案例就是关于汽车的——“CRM在通用”。

　　在这里，我给大家介绍一个奥迪A6汽车的案例：2005年，国产全新奥迪A6L上市，成为当时国内技术最先进、品质最高档、国情适应性最好的高档轿车。今天，已经没有人再质疑一款车的加长了，因为对于无论是中高级商务轿车还是高档行政级轿车而言，尊重并满足中国用户对于后排空间的需求已经成为了一个“必要条件”。然而在十年前驶下一汽-大众生产线的加长版奥迪A6，却被很多人视作一个不可思议的怪胎。殊不知在加长的背后，是多少艰难的决策，而做出这些决策所需要的魄力与实力，可能只有当时的项目参与者才知道……

　　让德方无法理解的是，中国伙伴提出要打造一款“中国版”A6，其中的关键问题就是“加长”。可是奥迪方面认为，A6作为大众集团当时唯一的行政级高档车，后排空间也已经足够用，中国人为什么需要那么大的后排空间？为什么一定要加长？

　　更何况，对原型车加长意味着要动轴距，意味着二次开发，以及随之而来的大量资金、时间和人力投入。这是否值得，德方犹豫了。

　　而一汽-大众坚持，奥迪A6必须“加长”，轴距要加长，整车也要加长。因为在上世纪90年代的中国，90%的汽车拥有者出行时是坐在汽车后排的。

　　是什么让德方最终下定“加长”的决心？原因可能很多，而在一汽-大众内部流传的一个段子，能再现德方态度的转变：据说有一名在德国奥迪总部工作的工程师，无论如何也不能理解为什么中国人一定要加长。于是，他的领导给了他一个建议，让他每天上班时和他的老婆换一下，让他老婆开车，而他和孩子一起坐在后座上。两个星期之后，这位工程师主动找到了他的领导，说他终于理解中国人对加长的坚持了。

　　1996年1月，合资双方签署“联合开发”奥迪A6的协议。根据协议，中德双方历时3年，打造出专为中国人设计的高档轿车。1999年9月6日，奥迪A6在长春的一汽-大众正式下线。它比全球版A6轴距加长了90毫米，整车长度增加约100毫米，达到4886毫米，总高也增加了22毫米，成为中国第一款加长的高档轿车，并大获成功。奥迪A6(C5)从上市到2005年4月退市，累积销售了20多万辆。

　　A6(C5)的成功，让奥迪看到“加长”车在中国的前景，于是，从A6(C6)原型车设计之初，就把加长的因素和相关的数据融了进去，充分考虑到加长后的性能、安全、美学、优雅等多方面因素。如今，在中国的大街小巷，随处可见“加长”的中高级商务车或高档行政级轿车，奥迪A6对国情脉搏的把握和坚持，引领了中国高档轿车“加长”风潮，也让全球的汽车企业看到，仅有领先的产品还远远不够，只有尊重当地消费者的需求和习惯，才能真正获得市场的认同。（引自易车网 2009年08月15日）

　　如果说，奥迪A6的加长版的推出还是为了提高中国客户满意度的话，那么接下来沃尔沃、宝马以及奔驰商务轿车的纷纷加长就是为了超越竞争对手了。

　　质量的第四个阶段，也就是大家都谈到的客户价值。实际上，所我们说的客户价值它应该分为几个层面，一个是客户给你带来的价值，我想大家更多关心的是这个，客户帮我推荐出去一套房子，客户夸奖我好。另一个层面的客户价值说的是你给客户带来的价值，你的产品、你的服务、你的理念，如何能够给客户带来价值？
这四个阶段就是质量发展的路径。

　　最难满足的的需求和期望是什么？是满足哪些没有说出来的需求和期望，说出来的都容易满足。做一个好公司，你就要有前瞻性，要有预见性，把客户没有说出来的需求和期望加以满足。这两年大家都在学龙湖，龙湖的房子看上去好像跟我们大家的都差不多，但是龙湖的景观让人很震撼，那些大树，那些错落有致的灌木给人留下的印象很深刻，龙湖就是一家很有前瞻性的公司。我记得2003年夏天和龙湖董事长吴亚军有过一次长谈，当时王石也在场，吴亚军说："我觉得有两篇写万科的文章不错，一篇是冯仑写的'学习万科好榜样'，还有一篇就是田老师写的'小处看万科'，我都把它们贴到我们的网站上。"龙湖为什么有预见性？就是因为吴亚军认同创造客户价值这个终极目标，所以说满足客户需求不是通过客户调查做的，是要通过对于客户价值的洞察和判断做出来的。

　　我记得在很多地方进行交流的时候，他们把客户推荐叫做老带新，我说今后别这么说？要叫推荐，要不然你出去跟别人说别人听不懂。刚才我们都看到了复地的张总在演讲过程中说，他们与标杆企业距离只差非常小的差距了，他们就是在和房地产行业的标杆比，而不是和国家规范比。实际上客户价值之前还有一个理念叫性价比，性价比仅仅是说性能、价格之间的东西，但是到了高端产品的时候，仅仅考虑性价比就显然不行了。比如说我对龙湖产品的了解，因为和龙湖打交道很多年了，龙湖就是深深抓住客户价值这个思想理念，在客户最关注的地方进行大手笔的投入，于是乎把客户的期望给撬动了，最终实现了什么？实现了产品的大幅度溢价。只有抓住了客户价值才能实行溢价，龙湖的景观好，是因为客户期盼有这样的景观，龙湖紧紧地抓住了。如果龙湖把对于景观的投入统统放在外立面上，很可能达不到这个溢价的效果。

　　今天，我们讲客户关系，一定要介入到产品研发过程当中，龙湖的吴亚军讲过两句比较经典的话，围绕客户敏感点进行产品研发和创新，围绕客户敏感点进行成本控制。我们说的观念也好，理念也好，它必须要贯穿到房地产开发的所有价值链之中去。刚才我们讲这些东西都是贯穿在销售环节、规划环节、物业管理环节、服务环节，销售管理，小区建筑质量、内部外部维修、整改服务等等。因为房地产客户关系都分散各个业务端。你看销售环节，有很多东西客户可以自己感知的，但是还有很多东西需要我们在图纸阶段进行深化的，客户是看不到的，当客户看到的时候已经来不及改了。房地产有个特点是产品的不可逆性，钢筋水泥一浇灌进去很快就凝固了。所以说，在很多环节上我们需要对客户敏感点进行洞察和把控。客户接触点和客户敏感点共同构成了刚才我们讲的客户价值。不同的行业不一样，汽车的客户敏感点和房地产不一样，房地产高端产品、低端产品也都有差异性。

　　通过对于房地产多年来的研究我们发现，房地产是一个典型的“外包”型企业。外包（Outsourcing）是指企业将其非核心业务通过合同方式分包给其它企业来承担，而自已专注于核心业务发展的一种管理模式。通俗地说，就是“组织把自已做不了、做不好的事交给专业公司去完成，利用专业公司的专长和优势达到降低成本，提高生产率和增强发包商竞争力的一种管理模式”。在管理形式上表现为一个公司将自己的某项业务流程转移到另一个公司。1990年，加里•哈默和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》上发表了题为《企业的核心竞争力》一文，首次提出了“外包”的概念。

　　“外包”这种管理模式的实质在于资源整合，动机在于降低成本、提高效率，充分发挥自身核心竞争力，从而增强企业竞争力以及对环境的应变能力等。由于企业通过将运作能力缺乏（或不足）的部分业务外包给其它企业，可以专注于本企业能创造价值的核心竞争力，因而通过实施外包可获得价值链优势。
为了提升客户价值，我们做客户关系不仅仅要关心购房者，更要加强对于产品的生产者——合作伙伴的管理和控制。我们提出了这样的一套管理模式，对内管理靠流程，对外管理靠合同，我们要靠合同体系来对供应商和外包商进行管理。

　　为什么众多做了管理流程体系的房地产企业，其质量依旧如故，改善不大？原因在于，房地产企业是一个典型的外包型的模式，无论是设计还是施工，无论是材料还是设备，几乎统统都是通过外包（含采购）来完成的。很显然，对于外包的管理，依靠内部的管理流程是无法做到的，它必须通过合同来对于外包进行有效的管理。即便有了管理流程体系，也仅仅是一些工作的步骤而已，我看了赛普给我们的一个客户所做的“施工图设计管理程序”中的设计任务书，知识含量实在是太低了，基本上没有什么可操作性。而我们在“施工图设计管理程序”中的设计任务书的厚度就有35个页码，除此之外，我们还有一个“施工图设计指导书”作为支持文件，它的厚度是64个页码，其知识含量是非常有深度的。

　　为什么有了合同，仍然不能实现对于外包的有效管理？

　　原因在于，房地产企业的合同往往是使用格式化的标准合同。对于外包方所实现的产品和服务的技术要求（结果是什么）严重不足、对于外包方相关人员的现场管理严重不足。合同谈判也往往停留在商务和法务层面，几乎没有将“客户满意度质量控制的知识体系”嵌入到外包合同之中。最终的结果是，房地产企业所期望的和实现的大相径庭，客户满意度严重受损，根本谈不上创造客户价值。

　　总结这么多年来我们在中国房地产企业的实战，略博管理咨询提出来的一个略博自己的房地产CRM模式，第一也是最为重要的是要有以客户为中心的价值观和战略，如果说一个企业没有好的价值观和理念的话，是做不客户关系的。

　　接下来我们要优化企业整体的管理流程，蓝光集团的管理流程就是我牵头帮助他们做的，我们将客户关系体系和知识管理体系统统嵌入到管理流程体系之中，这在中国房地产行业也是第一家，是2007年完成的。现在很多房地产企业都在做管理流程，我也看很多，大多数流程都是基于ISO9000体系来做的，那个所谓的业务流程仅仅是梳理了一工作步骤而已，既没有将“以客户为中心”的理念融进业务流程之中，更没有把知识体系纳入咨询的成果之内，只是着眼于解决“谁来做”，根本没有去解决“怎么做”。我觉得多数企业都进入了严重的误区，我们的出发点一定是提升客户满意度和客户忠诚度，并且要将“以客户为中心”嵌入到管理流程体系之中。客户关系这个工作是房地产开发各个价值链的工作，而不是客户关系中心这个部门的，这个部门的工作重点应该是推动、督导、检查和考核。

　　接下来才是客户关系中心做的工作，首先是关系营销。一开始我就讲了，世界上很多大企业都纷纷把营销总监改变成客户关系总监，实际上改不改都是在做客户关系，我们是通过建立客户关系来推动营销，卖更多的房子。其次是客户服务，因为你房子质量会有问题，会有客户投诉，加上客户购买到入住的过程当中也仍然需要客户关系的维护。昨天，大家都参观了蓝光的呼叫中心，那个呼叫中心就是在做客户关系维护的。还有就是产品和服务的持续改善，关于产品品质的持续改善，以及对全公司客户关系进行评估，这个都是房地产企业目前普遍存在的短板。

　　汽车为什么做的好？为什么汽车现在没有整改？为什么丰田能够成为世界上最大的汽车公司，尽管它仍然有产品的质量问题，但是丰田公司已经把持续改善变成了改善力，这是个POWER。在这个过程中，于是我们形成了员工关系，合作伙伴关系和购房者关系，对于员工要提高敬业度，对于合作伙伴要提高他们的配合度，对于购房者要提高他们的忠诚度。

　　最终客户关系通过客户的再次购买和推荐购买为企业带来价值。首先是客户关系能够带来高盈利，像龙湖那样的企业由于掌握了客户关系，掌握了如何打造客户敏感点，如何提升客户价值，结果是本来计划卖16亿的一个项目最终卖到了31亿，实现溢价15个亿。其次是客户关系带来了企业品牌价值的提升，现在万科的品牌资产评价好像是120多亿，跟和它的客户关系分不开的。再就是通过持续的改善能够形成公司的知识资产。

　　我们研究出来的这个模式也是总结了很多中国房地产企业的实践，尤其是蓝光、龙湖和万科等等。当然，到了具体的企业可能大家所擅长的客户关系实战是不一样的，有的公司偏重于这个环节，有的公司偏重于那个环节。我们是将大家的实战和我们研究整合在一起形成这样一个模式。

　　客户服务不等于客户关系，这是我要在这里大声疾呼的。把企业目前所做的处理客户投诉当做客户关系那真是大错特错了。上面我所讲的，以及大家昨天在蓝光看到的那才是真真正正的客户关系。在这里我要借用《丰田革新之道》作者马修.梅的一句箴言：“体系高于一切！”蓝光的成果就在于他们通过五年的时间构建了一个贯穿开发价值链将客户关系嵌入到管理流程中去的客户关系体系。如果仅仅是头痛医头脚痛医脚，蓝光不会有这么多值得在座的包括万科、龙湖和复地等企业感到震撼的东西。

　　我觉得房地产企业今后要向4S店转变，4S，是四个英文单词的首写字母。这四个以S开头的英文单词分别代表上面的含义：

　　4S表述了一种整车销售（Sale）、零配件供应零配件（Sparepart）、售后服务售后服务（Service）、信息反馈信息反馈（Survey）“四位一体”的汽车经营方式。它是由汽车生产商授权建立的，4S店是“四位一体”销售专卖店，即包括了整车销售、零配件供应、售后服务、信息反馈四项功能的销售服务店。4S店从1999年以后才开始在国内出现，强调一种整体的、规范的、由汽车企业控制的服务。

　　由于万科强有力的推动，使我们大家对一家美国的房地产公司比较熟悉了，它叫Pulte，万科翻译为帕尔迪。现在，很多企业都在盲目地学所谓的标杆企业，冯仑一篇“学习万科好榜样”，于是大家一窝蜂学万科，当万科找到新的标杆帕尔迪的时候，大家有一窝蜂地学习帕尔迪。有没有人知道，哪家企业又是帕尔迪学习的标杆呢。看来大家都不知道，那么我来告诉大家谁是帕尔迪学习的标杆。联邦快递和丽思.卡尔顿都是帕尔迪学习的标杆。我说到这里我又要问了，丽思.卡尔顿自己有没有学习的标杆呢，我告诉大家有的，丽思.卡尔顿也有需要学习的标杆企业，他们是思科和康宁。我们不反对大家学习标杆，但是反对大家盲目地学标杆。2009年1月5日，我曾经在《IT经理世界》杂志上发表过一篇文章，题目就是“学标准，不学标杆”。号召大家向美国的国家质量奖看齐，那才是做一家好企业的标准。

　　通过10年来的探索，尤其是在座大家的努力，包括其他行业的推动，中国房地产行业的客户关系管理取得了一些骄人的成果。未来我们的发展到底应该怎么样？我觉得大家更多地还是要向非房地产企业去学习，因为那些企业的规模和那些企业的客户成熟度都要比房地产企业高很多。

　　略博管理咨询提出6个指标来衡量企业的CRM能力:

　　1、能够将客户当做资产来管理？

　　2、有效地管理客户终身价值？

　　3、能够预期和满足客户的期望？

　　4、企业的发展目标能够与实现客户价值相适应？

　　5、能够有效地管理客户体验？

　　6、持续地从客户的视角出发改善自身的产品和服务？

　　由于时间关系，我就讲到这里，谢谢大家！

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CTI论坛报道