CRM与中国邮政之间的距离到底有多远

　张鹏 田同生 2001/08/21

　　CRM(客户关系管理)的思想似乎在10多年前就出现了，但是，CRM与中国邮政之间的距离，恐怕至少是以“光年”来计算的。

　　但是，自从中国邮政1999年提出“8531”的扭亏计划(第一年国家补贴80亿元，随后几年分别为50亿，30亿，10亿，逐年减少)以后，中国邮政这个被圈养多年的庞然大物，蓦然间被推进了一个完全陌生的“市场化原始森林”。于是，一切都改变了。

　　邮政系统内部有句话：“全国看北京，北京看东区。”北京东区邮局，在中国邮政系统中确实是一个很特别的点。在这几年扭亏的压力下，去年实现了2.5亿元的收支差，6.8亿元的营业额，这种业绩在全国邮政系统中没有别人可以做到。显然，这个包含北京CBD核心，未来的奥运商圈，拥有大量企业级用户的区局，有着天生的地理优势。

　　不过，这个“风水宝地”并不是它一人独享的。近年来，小到私营的同城快递公司，大到美国的UPS、FedEx这样的世界级物流企业，没有一天不在瓜分着邮局的高利润业务。

　　据统计，在全国范围内，中国邮政只占有同城速递20%的市场，国际业务的市场占有率不到30%。只有国内异地传递，中国邮政还占有60%的市场份额，但是其中的高收入部分也正在不断被别人蚕食。有人说，这样下去，除了赔钱的普遍服务(平邮投递)，中国邮政就什么都没有了。

　　有一组数据可能更说明问题，1999年中国邮政的包裹投递总数是9725.9万件，其中国内包裹9655.5万件，而2000年这两个数字分别是9586.9万件和9502.5万件。换句话说，除了业务量很小的国际包裹有一定的增长外，其他的都在下降。

　　“必须要留住客户，让客户对我们的服务满意，让客户为我们产生更多的业务，让客户为我们提供更多的收入。”当1999年东区邮局的领导说出这句话的时候，CRM的思想，已经开始与东区邮局产生了强烈的共鸣。

　　显然，在进入买方市场的时候，东区邮局发现客户已经成了自己的命根子。不过，“抓住客户”的目标很简单，实现过程却非常复杂。不单单要有邮局已经理解的“微笑服务”、“上门取信”，更重要的是要具有深度了解客户需求和客户价值的“市场智能”，而CRM系统，就是一个可以增进市场智能的工具。

　　从2000年夏天算起，东区邮局的CRM项目已经实施了将近一年。一个传统的国企竟然走在了业界潮流的前面，几乎是史无前例的事情。这似乎也说明了，充分的市场竞争可以激活任何企业，哪怕是中国邮政这样一个存在种种体制弊端，离现代企业制度相距甚远，长期养尊处优的国有企业。这就是市场的力量。

　　那么，CRM又为东区邮局带来了什么改变？CRM的力量又有多大?

　　这恐怕是所有人最关心的问题。因为，如果CRM可以拥有这样的力量——让整体观念陈旧，员工素质偏低，对增进市场智能的认识还停留在非常初级的水平上，甚至在CRM投入方面也极端有限的邮政，获得新生，那么，对其他在机体上远远比邮政健康，在思想上远远比邮政先进，在行动上远远比邮政市场化的企业来说，CRM所带来的，显然将会更多。

　　来龙去脉

　　说到东区邮局的CRM，就不能不提到东区邮局的市场部副主任——任东辉。与邮局系统内不到5%的拥有大学学历的年轻人相比，任东辉是幸运的。因为在市场化意识比较强的东区邮局，他有一片可以施展拳脚的空间。

　　1997年，一直做人事工作的任东辉被调到东区邮局刚刚成立的市场部，同时兼任东区邮局的创收单位——商函制作中心的负责人。当时任东辉主要的任务是负责市场开发，要把业务层次提高，把业务数量做起来。

　　任东辉是一个非常要强的人。当年做人事工作的时候，看到邮政体系中的大学生们被分配去整年整年地干体力活，然后一个一个气愤地离开，自己早就憋了一口气。他希望自己可以做一个榜样，让别人看到知识的力量。

　　努力在市场部摸索了一段时间，任东辉发现了一个解不开的“结”。虽然邮局接触面特别广，天天有很多投递员、揽收员在接触客户，但是没有人会对这些信息进行收集。连客户是谁，客户是干什么的这样基础的市场信息都没有，任东辉怎么去做市场开发？

　　当时任东辉认为，开发市场最基本的就是通过开发潜在客户来增加邮寄量。因为原本邮政做业务的基本方式是“守株待兔”，邮件来了就做，没有就不做。“可是那时候不要说潜在客户，我们连现有的稳定客户都不知道是谁。”任东辉回忆道，“当时自己真的是不知道怎么办了。”恰好1998年任东辉被派到北大读MBA，在学校外头闲逛的时候，发现一本《直复营销》的书，就买回来仔细研究了一遍。这本书中的数据库营销思想对任东辉产生了很大的影响。一方面，任东辉对邮政市场开发的那个“死结”更加“痛恨”，另一方面，也引发了任东辉的一个新的业务思路。

　　那时候，IBM公司是商函中心的老客户，经常让邮局给他们做直邮。任东辉把IBM的做法告诉了自己在国企工作的朋友，推荐他也试一下。结果人家花了20万元，但是过了两个星期就来诉苦，“你这不是蒙我吗！发完了一点效果都没有，现在上边让我写材料呢。”任东辉曾经很不理解这里面有什么问题，为什么IBM花这么多钱，仍然兴趣盎然地在那儿发信，可是国内企业发了信就没效果？现在任东辉明白了，关键的是数据库的有效性问题。人家IBM一封信1块钱，但是那封信的名址不管是IBM自己搞到的，还是从别人手中买来的，搞不好就要价值10块钱呢。

　　这种对比促使任东辉后来把商业信函制作中心注册成了一个直复营销公司，把以前单一的邮件加工提升到了“制造邮件”，也就是说，要利用邮政系统掌握的名址信息提供增值服务，搞数据库营销。这样一来，既造出了新的投递量，也开发了市场。

　　这个直复营销公司成立以后，很快就把商函中心的收入在一年内从300万元提高到了1200万元。在东区邮局中，这种300%的增长几乎被称作一个奇迹。突出的业绩让任东辉成为了东区邮局的“少壮派”代表，他的思想也开始对局领导产生了影响。

　　任东辉从直复营销理解了数据库营销的概念，从而也开始接触到了更系统的CRM理念，他很快就被这种理念彻底说服了。他经常说，邮政市场开发的“死结”，一定要靠CRM才能解决。同时，任东辉就开始咨询上一个CRM系统要多少投入。结果一问几乎晕倒，当时Oracle、Sybase、IBM等等厂商几百万美元的价格让任东辉心中的热情几乎熄灭。

　　1999年底，情况有了转机。上海一家公司的CRM系统报价已经接近了邮政可承受的范围。任东辉兴致勃勃地去上海参加培训，并且把实施CRM的想法告诉了对方。人家却告诉他，这是代理国外厂商的产品，是英文的系统，没办法对邮局进行二次开发。更重要的是，人家说没有做国企的计划。理由很简单，企业实施CRM与管理体制密切相关，如果掉进体制的泥潭造成系统实施的失败，谁能扯清是我的衣服不合适还是你的身材有问题？而在市场初期，每一个失败的案例都会给后来的客户带来阴影。

　　不过，对方还是把另外一个CRM企业介绍给了任东辉。这个企业就是李觉伟的上海中圣。

　　当时中圣公司刚刚拿出CRM产品时间不长，听到东区邮局对CRM感兴趣，李觉伟就大胆地把自己的“处女作”放在了邮政。一方面是因为中圣的软件是自己开发的，有能力根据邮政的特点进行二次开发。另一方面，多年前大学毕业后曾经被分配到邮局的李觉伟知道，东区邮局的背后是整个中国邮政，这个庞然大物已经不得不“动一动了”。

　　任东辉从上海回来把自己的想法向局领导做了汇报，领导们虽然对CRM这个东西还不甚了解，甚至从没听说过。但是，念在任东辉以往的成功记录，东区邮局的领导最后拍板说：“给你点儿钱你先干吧。我们支持！”任东辉胆气一壮，再次到上海就签订了第一笔几十万元的合同。

　　今天，任东辉对CRM实施的评语有两句话：第一是“革命尚未成功。”第二是“事实证明了当初决策的正确。”他认为，CRM给东区邮局带来的效益现在还是其次，给东区邮局带来的获得新生的希望才是最关键的。

　　任东辉在东区邮局有三个CRM试点，一个是自己管理的商函中心和直复营销公司，另外两个是东四支局和双井支局，现在他们都已经走入正轨。同时东区邮局第二批12个支局又加入了进来。据说，东区邮局不仅仅要把CRM在自己体系内“完整复制”，还要推广到全国邮政系统。甚至，东区邮局下属的技术公司：E-POST，正在准备做全国推广的CRM实施顾问呢。

　　简单地说，东区邮局这一年来的CRM实施，最主要就做了一个工作——客户信息的收集和数字化。也就是把自己的客户是谁、他们与自己的交易记录、客户经理的日常走访记录等等与客户有关的信息，动态地记录到CRM系统里面。虽然看起来很初级，但是任东辉却认为这是非常了不起的成就。“因为未来的一切都要依靠它们”。

　　按照任东辉的计划，东区邮局的CRM实施应该分为：客户信息录入；客户信息内部共享；销售自动化；局内协同销售，直到实现最终的智能数据挖掘。今天，已经开始实施CRM的支局一共15个，有10个刚刚加入的支局在信息录入阶段，有4个已经做到了信息共享，只有任东辉的商函中心一马当先，实现了完全的销售自动化，并且正在向协同销售努力。信心的由来双井邮局(22局)是CRM试点中第一个主动要求参加的支局。该支局的道界范围西到二环边上的凯莱大酒店，东到高碑店，北至长安街延长线以南；包含了几十座涉外写字楼。虽然还不是处在北京中心商业区CBD(中心商业区，Central Business District)的核心，但是拥有企业大客户确实比一般支局要多得多。

　　不过，虽然拥有这些有利条件，但是22局在东区邮局中似乎还没有完全发挥自己的作用。去年，东区邮局中包含CBD核心的胡家楼支局的营业额是5000万元，服务标兵——东四支局——是2800万元，而22局是1800万元。对此，22局当然不会满意。

　　说到一年来CRM给22局带来的变化，就不能不提一下惠普。惠普是22局最大的企业客户，去年，每个月可以为22局提供1万多元的稳定收入。不要小看这1万多元，相对从其他客户获得的每个月平均不到千元的收入，惠普简直就是个大财神了。实际上，那时候惠普的大部分业务已经被快递公司和不少国际物流企业瓜分了，但是就算剩下的这点，也让22局感到弥足珍贵。正是因为这个，22局2000年下半年成立了一个专门的惠普工作小组，直接进驻惠普大厦。

　　尉卿，一个20多岁的姑娘，中专毕业，从惠普进入这个管界就开始为惠普服务。“最早的时候，我们主要是做一些邮件、报纸、刊物的分拣，还有快递，挺初级的。”尉卿回忆道，“后来，我们发现惠普的要求非常高，比如投递质量，他们要求跟踪查询，今天寄，明天就需要知道邮件在什么位置，或者核实邮件接收的情况。所以我们的工作小组，就变成了专门与惠普进行沟通和提供特别服务的服务小组。”

　　有了专门的客户小组，22局发现一些以前没有的新业务也可以被开发出来。比如，惠普举办的每次活动都需要邮寄一些宣传广告，22局就负责从机场把东西提回来，进行分拣整理、封装、邮寄，查询，提供全套服务。而这种有点外包性质的服务，确实很对惠普的胃口。

　　后来，22局干脆就真的干起了外包，而且不仅仅是通过邮政的渠道。自己做不了的，就联系大通、敦豪等专业的货运公司。总之就是惠普提需求，22局提供全面的解决方案。22局的徐崇兰局长说：“实际上，这是通过惠普工作小组不断沟通才了解到的需求，我们在家里想是想不出来的。这应该算是第一个了解客户信息带来的收益。”

　　惠普的服务小组为22局带来了不少额外的收获，但他们也感觉到，惠普这个客户可开发的业务实在还有很多很多。可是由于对惠普的需求了解有限，又大多是支离破碎，自己都不知道要怎么跟人家去谈。而且，人家对邮政难以提供高附加值服务的成见，也越来越影响新业务的开展。“恰好在这个时候，CRM风风火火地来了。”尉卿说完这句话，高兴地笑了。

　　CRM的出现，首先是在思想上对22局产生了影响。以客户为中心的概念，从原来的迫不得已，开始转变成为理所当然。这种变化，甚至让惠普都吃了一惊。

　　今年年初，惠普的一个部门在和22局合作一段时间以后，突然中断合作去找别人了。尉卿说：事后了解是因为22局在挂号信查询上出了一点问题。因为邮政的查询时间比较长，通过我们邮政系统的正常渠道，一般的挂号信件可能要10天到15天才能反馈回来。对此客户表示不能接受，于是就离开了。

　　不过，有意思的是，过了不久，尉卿在CRM系统查看小组其他人员录入的信息时，发现惠普这个部门又对自己最近新换的服务提供者表示了不满。于是第二天她就找到惠普，并且通过分析上次为什么丢掉客户，事先准备好了一套新的解决方案。

　　“我对他们说，我们可以用电话查询，我们会把电话一个个打到收件人那里，不但问清楚他是不是收到了，还把他是不是可以出席会议确认一下。最后反馈给你们。”尉卿有些得意地说，“他们真的很吃惊，说没想到邮政还能做到这一点。后来，这个部门就成了惠普里面与我们业务最紧密的客户。”

　　对尉卿来说，CRM刚刚出现，就让她与惠普的交流流畅了许多。至少，人家对邮政的看法有了不小的改变。不过，对于CRM系统对自己的日常工作到底能够带来什么帮助，在开始的那段时间，她却看不到。

　　尉卿的小组只有4个人，面对惠普7个部门，业务量已经很大了。但是CRM来了以后，录入客户信息和走访记录就要占去他们1/3甚至2/3的时间。据任东辉说，当时尉卿是抱怨最多的一个。

　　不过，在几乎是不讲道理的强制运行几个月以后，CRM数据库逐渐丰满起来。有一天，尉卿自己跑到东区邮局市场部任东辉的办公室，开始平心静气地向任东辉请教：到底CRM里面的这些数据能够干什么？

　　“其实，那个时候，尉卿已经隐约感觉到客户信息是可以被分析和利用的。不过，当时我们的系统还不具备自动分析的功能，要分析，还必须依靠点商业头脑和灵敏的‘嗅觉’。在这方面，尉卿以前当然是没有经验的。”任东辉说道。

　　那天，任东辉把已经非常丰满的商函中心的系统调了出来，仔细演示了如何在充分的客户信息基础上进行初步分析，对不同模块的不同作用和含义提前进行了讲解。其实这原本是准备让22局再“僵化”运行CRM一段时间，把客户信息做完整以后才培训的内容。

　　尉卿回忆那天的感觉说：“其实就是我们自己的数据积累太少了，所以分析功能没显现出来。我回来试用了一下，还真的发现了不少问题。而且我觉得输入的数据越多，分析的功能就越强大。”从那时候开始，尉卿就再也没有对录入客户信息表示过不满。

　　尉卿后来做的第一件事就是把惠普不同部门的业务高峰时间进行总结。因为她知道，惠普的活动大部分都是有规律的，比如展会可能选择每个月的什么时间，巡展可能是在每年的第几个季度等等，而且不同部门的规律都不一样。这样一来，尉卿就可以大致了解自己一年内要完成的工作，然后按照计划去做准备。这样与客户配合起来，效果肯定会更好。而且知道了自己一年能拿到手的业务有多少，还可以为开发新部门和新业务制定相应的计划。否则惠普上上下下那么多部门，接口人员就有几十个，自己被动地等业务，不但很累，而且没有效率。做到了这一点，尉卿又开始尝试着通过客户信息来分析自己的潜在客户和可能的新业务。这种基于CRM系统的新工作方法，确实给尉卿带来了成绩。当尉卿带着打印装订好的计划书走进惠普的时候，她感觉到了无比的自信。最开始，惠普的人感到的是新鲜：邮局还搞计划书？后来，惠普就开始把邮政放到了与其他专业公司同等的位置，一些以前绝对不会让邮政来做的事情，也开始让邮政介入了。

　　比如惠普每年的巡展过程中都有不少货运工作，以往这种工作都是由大通公司来完成的。用尉卿的话说就是：惠普对大通好像有一种天然的信任，觉得大通肯定能准时完成他们的任务；至于邮政，那可就说不准了。

　　不过这种情况已经改变了。当尉卿把精心准备，并且经过交流后数次修改的计划书放到客户面前的时候，客户清楚地看到，什么时间把东西寄出，什么时间到达，什么时间反馈信息，什么时间完成整个工作等等都井井有条，并且与自己的展会计划配合完美，而在价格上又有很大优势，当然无话可说。

　　目前，22局已经把惠普几个部门巡展活动的货运包了下来。在这个点上，邮政也竟然开始与国际专业物流公司展开了竞争。在以前，这恐怕是不可能出现的事情。

　　现在，尉卿已经从最开始时的抱怨CRM影响工作时间，变成抱怨系统滞后了。她说：“要是能有更多的分析功能，我们就能够更了解客户，预测和生产出需求。要是能再多有一些模块，像竞争对手信息等等，我们就能更加有的放矢。比如我们就真曾经利用大通公司流程上要批量发送的缺点，给惠普提供当天承接，当天打包，当天发送的货运服务。要是我们不了解对手，怎么把客户抢过来呀？”

　　今天，惠普对22局每个月的业务量已经从1万多元上升到了接近10万元，这恐怕就是CRM带来的最明显的改变之一。不过，无论是任东辉还是尉卿，都坚定地认为：“才10万元，差得还很远呢。”

　　管理上的一大步

　　任东辉担任总经理的商函制作中心和直复营销公司从成立以来，一直都是以100%以上的高速度发展的。1999年的时候，业务增长速度甚至达到了300%。在开始的几年，这是任东辉最引以为豪的事情，但是从1999年开始，任东辉开始感到心里不踏实了。

　　原因很简单，企业高速发展，管理问题就迅速凸显出来。比如，一年内增加的60多个市场人员要怎么考核？怎么定指标？谈下来的客户应该怎么维护？怎么二次开发？这些问题在企业里面都没有相应的制度和规范。结果是小问题天天有，大问题三六九。制度规范一个月就要调整一下，漏洞百出。

　　转瞬间到了2000年底，已经开始实施的CRM系统要求客户经理必须不断地把客户信息输入到系统中。任东辉发现，透过这些信息除了可以深入了解客户需求之外，还可以对客户经理每天的工作质量和数量进行考量。“以前，没有人知道客户经理们到底这一天都做了什么工作，也没有人知道工作的效果怎么样。”任东辉很有感触地说，“一个客户经理出去了，谁都不知道他去哪里了。与客户沟通了3次，谁也不知道这时候业务进展到什么程度了。于是，所有的问题都是在不能挽回的情况下才发现。比如，这个月他没有完成任务，或者某个客户就是拿不下来。到时候，损失已经造成，我们惩罚客户经理又能解决什么问题呢？”

　　而现在，部门经理完全可以利用CRM系统，对员工的工作进行实时的了解。任东辉说：“CRM的特点之一，就是老板不用站在员工的周围，但是却可以了解每一个员工的工作。”

　　相应地，任东辉开始改变企业原有的考核制度。在新的制度中，不再把业绩作为唯一的考核标准。日常工作的完成情况(比如每天对客户的走访和客户信息的收集)和最终的业绩变成了各占50%。这样一来，不但促进了客户经理对与客户接触的持续性和积极性，同时也保证了用整个企业的知识和能力去服务客户。

　　制度上的变化，也带来了企业结构上的调整。以前，任东辉手下分两块，一块负责出去谈客户，一块负责把客户经理谈回来的业务做执行。这两块之间的沟通都是通过两个部门经理完成的。这种方式最大的问题就是不一一对应，经常有客户经理抱怨执行部门耽误了他的业务，而执行部门也有道理：“我已经忙不过来了，你说怎么办？”

　　这种组织结构上典型的“不以客户为中心”，在CRM实施以后显得格外刺眼。于是任东辉开始用项目组制度替代原来的“两大块”；即以客户经理为核心，组建项目组，项目组内人员的工资，都要由作为核心的客户经理来开，当然，业绩考核也以项目组为单位。有意思的是，当讲清楚实行项目组核算制度之后，原本开口要四五个执行人员的客户经理都改口为：“我就要2个，千万别给我3个。”

　　这些CRM带来的制度和结构上的调整，反过来也在帮助任东辉实现CRM实施中的重要里程碑——“销售自动化”。现在，每个客户经理每个月的任务指标和每个月的完成量都放在系统里。任东辉可以在任何一个座位上看到销售预测，销售的完成情况，看到有多少潜在客户，有多少是一个星期之内要签的。

　　在任东辉心中， CRM带来的管理进步，应该包括制度的革新，结构的调整，流程的重组，业务的统一开发四个方面。而其中的业务统一开发，是他最渴望尽快解决的问题。并且，这个问题已经远远超出了眼下这几个CRM试点的范围，开始牵扯到整个东区邮局了。

　　任东辉之所以在负责东区邮局市场部的同时兼任商函制作中心和直复营销公司的总经理，是因为商函制作中心的很多业务就是直接为东区邮局提供“信函生产”。比如，某支局承接了银行对账单的投递业务，那么商函中心就要把对账单打印出来，封装好，再交给支局去投递。而之所以直复营销公司与商函中心是一班人马，也是因为这种“信函生产”往往可以带来新的增值业务。比如某企业希望通过邮局进行直邮广告投递，那么在商函中心生产的同时，直复营销公司就会推荐该企业使用自己的客户数据库。可见，在这样的位置上，任东辉不可能不从整个东区邮局的角度来思考问题。

　　“现在我们业务的项目开发上还缺少研究，也没有按照产业划分，都是针对某一类业务。如特快专递开发特快专递的，货运开发货运的，还有鲜花礼仪公司，信函制作中心，都是自己做自己的。其实没准客户都是同一个，但是信息资源不共享，大家没有统一开发计划。最好的情况是分别有五个业务员去找人家；不好的话，恐怕是五个业务只有一个是让我们邮政拿到了，其他的我们根本不知道，都给了别人。”显然，任东辉对建立在CRM系统上的邮政内部交叉销售能力非常重视。而为了实现这个想法，在市场部主任的角色上，他已经构想了一个邮政系统的新架构：

　　首先是在支局建立客户部，主要负责日常的客户维护。然后区局建立专门的营销中心，来按照专业市场进行统一的业务开发。比如针对IT市场，会展市场，出版社的出版发行市场等等。而在侧面支撑营销中心的是专业公司，专业公司提供建议，参与方案制定和实施。当然，任东辉最强调的是一定要有一个信息中心，专门对客户信息进行分析，然后再分派给营销中心的客户代表们。

　　任东辉坦言，这种构想在实施CRM之前从来没有这么清晰过，主要是因为在头脑中缺少了信息中心这个环节。而CRM让他看到了拥有大量动态客户信息的下一步，显然就是全系统的业务统一开发和交叉销售。

　　不久前，顺美服装让东区邮局为买该公司服装的人直邮一些资料。商函中心接到信息后，录入到了CRM系统。直复营销公司的业务经理看到后，马上联系顺美说：“我们这里有完备的高收入阶层的数据库，你们是不是可以考虑购买。”最后顺美增加了1万多的名址，这不光使得邮寄量翻了一倍，而且在数据库销售上也增加了收入。一笔10多万元的业务就从原本几万元的业务中衍生了出来。“其实这还远远没有完成客户价值的最大化，我们完全可以提供更多的服务。”任东辉似乎很有些不甘心的意思。

　　一年来，CRM的实施为东区邮局带来的直接收益还很难计算，但是，任东辉还是很满意地说：“在管理上的进步，确实是可以丈量的。”

　　其实，CRM原本就不是一吃就灵、马上见效的“大力丸”。客户关系管理首先强调的是以客户为中心的思想，这种思想必须渗透到企业管理的每个环节。没有管理体系的主动适应和调整，再好的软件也没用。从某种意义上讲，CRM对企业的第一个贡献，就是“摧毁原有的管理制度”。至于利润，那是后面的事情了。

　　小米加步枪

　　东区邮局一年来实施和应用CRM的过程是艰难的，他们迈出的每一步都付出了相当大的努力。任东辉告诉记者，按照不少CRM厂商的说法，一个实施项目应该在10个月完成，甚至看到结果。不过，他们自己感觉，东区邮局还有2到3年的路要走，预计在3年的时间内将这项工程实施完毕就是胜利。他们已经做好了这方面的各项准备。

　　有人称，实施CRM主要有来自两方面的动力，一是企业要保持不断的高速成长，所以需要依靠实施CRM来整合资源，提高客户的忠诚度，实现客户价值最大化；二是企业想避免销售业务滑坡，从而导入CRM系统，希望能够分析客户信息，对客户给以关怀，进而能够挽留客户，借以力挽狂澜。

　　那么是何种原因导致东区邮局实施CRM的呢？很显然更接近第二种。但是重要的原因在于，这里有一个任东辉，是他首先从理论上明白了“以客户为中心”的理念是21世纪企业参与市场竞争的新的游戏规则，然后又孜孜不倦地将这些理念在同事甚至领导之间传播。而且可贵的是，任东辉没有把CRM看作是一个“大力丸”似的软件，而是看作为一种思想，一种管理的理念。这样，也就让东区邮局没有建立不切实际的时间表，也就有了一步一个脚印，稳步前进的可能。

　　在本刊上一期的《CRM在通用》一文中，我们介绍了上海通用汽车实施和应用CRM的案例。在这个案例中我们看到的是“梦幻组合”：全球最大的CRM软件厂商Seibel提供软件，全球最大的系统集成商IBM公司携全球之经验负责系统实施，被实施的对象是中国最大的合资企业。在本文中读者看到的却是另一番景象：传统的体制——国营企业，传统的行业——邮局，利用国内企业研发的CRM软件，自己进行项目实施。如果将通用汽车描写为“船坚炮利”的话，那么东区邮局真是有点“小米加步枪”的味道。从通用汽车来到东区邮局，各方面的反差十分巨大。但是在我们脑海中留下深刻印象的并不是上海通用，而是东区邮局。东区邮局的变化，更使人感到了CRM的力量。

　　很多人以为CRM的实施只能是那些管理水平高，员工的文化素质高，IT信息化应用水平高的“三高企业”。但是，处于“三低”的北京东区邮局恰恰是实施CRM最早的企业之一，他们对CRM的理解以及实施的进度大大地早于那些“三高”企业。看来，只要你想变革，什么时间，什么条件都不是最重要的。

　　那么，东区邮局的CRM到底实施到了什么阶段？是不是成功？

　　CRM的理念告诉我们，成功的关键在于具备一种能够获取信息并加以运用的能力，而这些信息必须是最新的、相关的并且是以接触为依据的。无论是交叉销售，还是客户生命周期管理，或者是客户价值最大化的发掘，无一不是建立在充分客户信息的拥有和分析之上。

　　所以，虽然目前东区邮局的CRM项目仍然处于基础建设阶段，客户信息的收集和数据库的建设仍然是这项工作的重中之重，或者说，CRM最高境界的智能市场决策距离他们还很远，但是，当东区邮局有了客户信息收集的习惯和足够数量上的积累，这时候，走向智能决策，就并不是一个很难解决的技术问题了。

　　东区邮局的CRM实施就像一场长跑，现在，应该说已经挺过了第一个极限。这个成绩，在国内同时进行着的CRM项目中，也并不落后。甚至，相比不少仅仅上了某一个CRM模块(比如CallCenter)就宣称CRM实施成功的企业，东区邮局从销售自动化出发，以智能市场决策为目标的战略，更完整，也更接近于CRM的精髓。

新浪网 2001/08/21

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