中海地产总经理刘爱明谈CRM

田同生 2002/06/27

。。2002年5月31日《IT经理世界》特约记者田同生在深圳中海地产公司对总经理刘爱明进行了专访，以下是根据采访整理的与CRM有关的内容。

从去年开始关注CRM

。。CRM很早就从报刊上看到了，但是没有仔细去研究，在中海公司正式提出来是在去年年初。当时的工作不是太紧张，刚好有一点空闲时间，就买了一些和管理有关的书来读，读书时又看到CRM，觉得这个东西很有意思，就琢磨了琢磨。在去年年初探讨核心竞争力的时候拿出来和大家谈，谈这个问题是不是重要。

。。我是喜欢做一步就成一步，踏踏实实做。为了深入了解CRM，去年7月份我还专门去上海参加过一个CRM的研讨会，参加会的房地产企业只有我们一家，其他都是医药、商场企业，共计有二三十人参加，会是在一个体育馆开的，共两天的时间。我是想搞清楚CRM这个东西，那两天就完全静下心来想这个问题，我也和会上的两个老师进行了交流，我说我是搞房地产的，你们看看房地产地CRM应该如何搞，我说老师你们要是来深圳的话就和我联系，我还将手机号码留给了他们，到现在他们都没有和我联系。上海之行收获不是很大，但还是有的，房地产是个很专业很复杂的行业，通用产品是解决不了问题的，你必须要有很强的开发队伍，并根据企业的特点进行新的开发，另外一点是感到这个行业里面也是有很多"狗皮膏药"。

。。事后我也做了很多的思考，后来年中的时候我给大家写了一个东西，CRM到底要如何搞，中海搞CRM，应该如何切入，CRM有很多模块，全部都搞是不现实的，哪一些对我们而言更重要一点。

。。CRM不是一个公式，套一下就行。实际上CRM对不同行业，甚至是同一行业、不同的企业状况都会有不同的运作内容及方式，所以我们要结合公司的实际情况，量力而行，尽力而为，集中全公司的智慧来解决这个问题。

CRM对于我们可能有如下（但不是全部）问题：
1. 我们选择CRM系统的那些模块（如Marketing，Sales，Service）或内容（如数据库、Call Center）作为我们的CRM？
2. 分析客户流失/保存工作、数据挖掘工作（从老业主或潜在业主数据库中找出可能的消费对象，并对其进行专门的服务，从而促成成交，降低成交成本）对我们有没有意义？
3. 老业主的潜在价值如何进行开发？
4. 一对一营销，即满足客户的个性化要求工作对我们有没有意义？又如何保证这样服务的速度、准确性和效率？
5. 我们应提供什么样的与客户交流的途径（电话、投诉信、网站）？Call Center有没有必要搞？
6. 我们对2/8法则（20%的客户创造80%的价值）应如何理解？我们能否按客户价值管理客户？如何管理？

。。中间又进行了一些研讨，下决心搞一个客户服务部。我的个人风格是，时机不成熟就要慢慢来，时机不成熟去搞就会将事情搞砸了，开始时是在一个部门中搞了个部中部，通过部中部的形式先干，如果不行就把他撤掉了，干好了之后再独立出来，现在这个部门已经独立运作半年了。

。。刚开始时我们更多地是用CRM的理念，因为很多管理实际上使用理念就够了，不需要用系统，等成长起来之后再将系统搬过来。
我们搞CRM也不是图名气的，我们很少在传媒上讲自己要搞CRM，做9000时也是从来不去宣传的。经过一段时间的运做，去年8、9月份做了一个地产信息网，当时很简单，就是将各个部门的信息放到平台上，使信息能够共享，当时规定一些部门一定要做，我也经常催大家用，后来大家不爱用，我检讨了一下，感到要更加正规一点，可能还需要找一家软件公司来帮我们做CRM。

用CRM来提升中海的竞争力

。。中海的房子一贯很好买的，从来没有积压，98年以前都是自己卖，盖出来就卖完了。从各个部门抽调人来做销售，每人做一身衣服，发一双皮鞋，形象好一点，房子卖完之后，从哪里来到哪里去。现在，中海是通过中介公司来售房的。刚开始选择中介时公司内部的看法也是不统一的，有人认为要自己卖房，肥水不留外人田嘛，我个人觉得社会分工越来越细是个趋势，中介公司有自己的特点，首先是他们的这种激励手段好，我们这样的国营企业做不到，当时我们对销售人员多发了点奖金，内部就有意见，有人就说房子卖得好也不是销售的功劳，策划也有功劳，有人又说设计也有功劳，工程也不能说没有功劳，包括司机也是有功劳的，从这一点可以看出内部采取激励机制很难。中介公司就是靠卖房子吃饭的，它的架构设置，它的激励机制度比我们要好，同时他对销售有着一整套的管理规范，也积累了很多的经验，。我们是发展商，销售只是我们业务的一部分，而不是全部。

。。中原地产有着20-30年的销售代理历史，它在香港有180多间铺位，品牌很响。最后我们选择了中原做中介。阳光棕榈园售楼排队要排8天，高峰的时候每个销售要接待30-40人，客户太多了，排队很长，中海公司才100多人，不可能抽出30个人去卖楼，我们去卖一点都不现实，除非成立自己的销售公司。但是，外面有现成的好的销售公司，你干吗不用呢？

。。当然，有了自己的销售公司可能会了解更多的客户信息，单纯的销售公司只是将楼卖完，并没有能够将客户资料、尤其是潜在客户的资料收集起来，满足客户的要求。我们把客户资料、潜在客户资料这个问题看得很重要，这也是我们决定要搞CRM的起因。

。。我们在年初研究企业核心竞争力时大家总结了4条，其中有2条是和CRM有关。

一、对市场的把握能力，房地产企业的很多东西可以通过社会分工去完成的，但是对市场的把握要靠你自己，市场的风险要你自己承担。

二、服务能力。服务实实在在的就是维修，就是售后服务，现在的维修都是由施工单位来搞，窗户出问题就要派搞窗户的人，水电出问题就派搞水电的人，对建筑单位来说维修不是它的专业，它的主力都在建筑上面，剩下老弱病残的人来搞维修，这就是现状。这些人穿着打裤衩大背心，脚上一双拖鞋就进了业主的家，往沙发上一坐，形象很差，不过一般态度很好，但是技术不行，修了好几次都修不好。我们要组织专门的队伍，它的主业就是维修，我们就在找这样的单位，现在不行的我们让他们进行整改，配备很强的技术队伍，管理队伍，改革架构设置，往专业维修这个方面发展。

三、社会资源的整合能力。现在社会分工细的不得了，我们一个项目里面就有100多家单位在里面干。有专做土建的，有专做窗户的，有专做装修的，灯具有专门的灯具公司，厨房、抽水马桶更是如此，都是由专业厂家去做。设计、策划、广告等等也是如此，都是资源的整合。

四、品质保证的能力。住宅就是住宅，虽然说这个概念那个概念的，但是它的本质仍然是住宅，这是不能够变的。它不同于一般的家用电器，更新换代的很快，房屋是一个时间跨度很大的产品，品质保证是第一位的。

。。除了这4条之外，其他的都不是核行竞争力。我们的目的是做成"百年老店"。我们要想得远一点，不能够这一任班子只管这一任班子的事情，要想得远一点才行。当时我们就在想，未来10年之后我们中海要靠什么和别人竞争，核心竞争力的培养要从现在开始，把核心竞争力培养起来，10年之后中海就更加厉害了，前几年我们有可能会吃点苦，吃点亏，但是发展到后来我就会领先你一到两年。

。。CRM讲的是客户关系管理，和我们的想法是一致。有人劝我们搞9000，当时我们说现在不搞，我们的管理已经很规范了，但是2000版的9000出来之后，我们马上搞了，而且是第一家搞的，以前的9000是"以产品为中心"的，不符合中海的要求，现在的新版是"以客户为中心"的，和我们的想法是一致的。

。。此外，客户关系管理中的客户并不仅仅是指买楼者，实际上关系利益人都是你的客户，银行业是你的客户，施工单位也是你的客户，广告单位、设计单位都是，CRM就是研究如何维护你的这种关系，这个观念我们非常认同。我们说要了解市场、把握市场，究竟什么才是市场？买和卖构成一个简单的市场，但是我们近两年研究的是综合的市场。比如我们的物资部，现在将部门的职能都改了，原来是供应采购物资的，管理招投标供货，新的物资部要研究市场。现在不是要搞装修吗？你应该用什么样的材料，不掌握这个市场做出来的装修一定不能够价廉物美。现在有马桶专家，专们研究抽水马桶，他有一万多张马桶的图片，他知道你选择什么样的马桶最合适，你选择便宜的有可能会对你有伤害。我们的质量究竟如何你要去了解市场，了解在深圳住宅市场中我们究竟处在一个什么水平之中，如果发现有差距的话就要拿出整改方案，办?quot;百年老店"质量是第一位的。我们这两年在提倡泛市场这个概念，除了买方是你的市场，供方也是你的市场，合作伙伴也是你的市场，把握市场是我们的核心竞争能力，而CRM是我们有效把握市场最根本的办法。

客户需求的个性化是个趋势

。。我们现在在研究个性化装修的问题，空壳交楼肯定不行，劳民伤财，国家不提倡，这个是一个大趋势。我们中海华庭有600户业主，如果同时装修的有200户，每户有10工人的话，就会有2000多个工人在中海华庭里面折腾，这比我们正常施工的人还多。这些人是没有管理的，由业主自己来管，正常的建筑工地是由我们发展商来管理的，但是现在变成了一个大工地之后反而没有了管理，这种没有管理的装修出了很多问题。

。。业主购房之后二次装修的现状也告诉我们，个性化装修是发展方向。我们建设单位更多的是流水线式的规模化生产，我们正在进行尝试，在阳光棕榈园做有限度的个性化装修，我可以先弄出几个不同的标准出来，可以10万块钱一套、也可以7万、也可以5万，每一个标准搞一两种风格，有现代简约型的，也有中国风格的，有的材料上可以进行选择，可以用木地板，也可以用砖，墙的颜色可以选。设计还好办，施工管理可能出现问题，建筑产品的管理难度很大，我们整合社会资源，找专门的公司装修，它在3个月内可以装修200套房子，找了一些装修公司让他们内部改造，尤其是管理方面，不改造好就不让你干。我们现在提供个性化的装修，有点吃力不讨好。虽然目前很多业主还是选择的自己装修，但是要求一般个性化的业主是会选择我们的，选择我们有好处，因为我们是有信誉的，出了问题你可以找我们。

中海不搞信息不对称

。。中海阳光棕榈园在网上营销引起了很大的讨论，原来不知道网络和房地产应该如何进行嫁接，很多人搞了网上看房、网上售房，但是那只是个概念而已、炒做而已，没有真正的价值。这次网上营销，中海没有花一分钱，但是却通过网络实现了和潜在客户、和业主之间的互动，双方的信息得到了非常对称的交流，几乎没有不对称的东西。到现场看房子的人几乎全部都是买房子的人，前面排队的100人就买了100套房子，成交率非常高，真正达到了一对一。之所以能够做到这一点，就在于发展商能够和目标客户接轨，创新的东西很多，创新都是围绕着客户进行的，整个过程如果只是有一、两种的创新，那也不行，我们几乎是每个阶段都会有创新。历史上中海买楼有客户排队7天的，那时10年之前卖海丽大厦。这次排队很多人觉得不可理解，都什么年代了还要排队买房子，但是由于有过程创新，在房地产整体出现供大于求的状况下，在局部仍然会出现供不应求，这说明什么？说明我们把握住了市场。排队就是供求关系的反映，这个不是我们关起门来自己想出来的，而是从实际当中总结出来的。

。。我现在给大家讲过程创新，以前的提法是过程精品。搂是个精品，我们对每个过程都严格控制，把每项工作做成精品。什么是创新？创新就是变革，为了适应市场变化而做出的变化就是创新，这意义上来讲，不创新就没有意义了。为什么要提过程创新，因为市场是从源头开始的，每个阶段都是市场，有买地的市场，有策划的市场，有设计市场，有施工市场，直到销售都是市场，是市场就会在变，施工单位也在变，对企业来讲这是个过程，变化的过程，哪个部门都要创新。买地的时候我们就是看中了阳光棕榈园地皮容积率比较低，规模比较大这样的特点，这个特点可以使我们能够有条件创新，这个创新适应了市场的特点。当时周围环境很差，一大堆问题，但是它能够适应市场，我们就买来这块地。当时很多人在网上讨论阳光棕榈园，说这个项目交通不行，有高压线、臭水沟、很多情况连我们发展商都不知道。

。。在网络上很多信息能够迅速地整合起来，我是搞规划的，在这一点上可能比你发展商要知道得多一点，我是搞交通的，在这方面也会比你知道得多，未来这个地区是如何规划的，什么时候会开什么车，很多客户都会比你发展商知道的多。每天网上的点击次数达到700-800次，我们本着诚信的原则，不回避问题，客户提的问题就是问题，营销的过程就是解决问题的过程，大家认为你这个楼有问题，就不会来买，认为你这楼没有问题他就会来买。我们后来正规地搞了一个网上发言人，用中海的名字来回答客户的问题。在网上，你的缺点暴露无遗，优点还不能够讲，一讲优点马上就会受到攻击，说你是"托"，但是通过网络，客户和我们发展商之间的信息对称了，客户对我们就更加信任了。

。。有一个以中海的名义发的贴子，一个上午点击的次数达到700多次，如果说它是广告的话，其效果远远地超过了报纸，在网上我们几乎是没有成本的，一个贴子会有4-5千次的点击率，4--5千人次看你的东西，你在报纸上打广告也就是一两百个电话，在网上点击贴子的人都是对中海的楼盘感兴趣的，实际上这种互动没完没了，售楼之后气氛变得非常友好，现在要是上网看看客户提的问题，感到很温馨，界面非常亲切。

。。网络文化威力很大，原来这个楼盘有10个缺点，即便有1000个人知道也没有关系，因为不是大家统统都知道10个缺点，而是有人知道这个缺点，有人知道那个缺点，现在的问题是1000个人马上就会知道这10个缺点，信息量对等，力量非常巨大，优秀的发展商要有勇气来面对客户提出的问题，回避是不现实的，有网络存在，你的这个问题就回避不了，中海一直提倡"阳光下的利润"，所以我们不怕信息对称。

作者供稿 CIT论坛编辑