CRM十大成功关键_CRM

CRM十大成功关键

Steve Mankoff 2002/08/14

　　许多公司的CRM都取得了显著的成效，但也有些公司没有完全达到预期目标。他们遇到了不同的问题：成本溢出、整合困难，较低的用户认可度。让人庆幸的是，如果客户关系管理实施方案设计周到，执行正确的话，这些问题都是可以避免的。

　　作为客户关系管理市场的领导者，Siebel　Systems已经参与了3000个以上的客户关系管理实施项目。在对多年的调查数据进行后续分析和实施众多客户关系管理项目的过程中，我们积累了丰富的经验，总结出了一些客户关系管理的最佳惯例。

　　我们发现，客户关系管理的成功主要取决于公司机构遵守这些最佳惯例的程度：对于那些出现问题的客户关系管理项目，其原因基本上都在于没能遵守好的实施惯例。如果您已经实施了客户关系管理方案，或者是即将实施这样的方案，可以对照下面的十大成功要素设计和部署系统。在这些方针的指引下，可以避免客户关系管理实施中常见的问题，并且实现更高的CRM投资回报。

1。　建立可测量的商业目标。

　　有一点非常重要，那就是您究竟想从客户关系管理项目中获得哪些特定的商业利益。这虽然很明显，但很多项目就是因为没有注意到这一“明显的”成功因素而导致失败。

　　严谨及明确地订下这解决方案要取得什么样的成果；是要增加每单销售的平均利润？提高客户保留率？降低争取客户所需的成本？提高预测的准确性？减少客户回应次数？还是要提高销售成功率？

　　客户关系管理解决方案种类众多，都能实现上述所有目标。因此，您必须确定要优先解决哪一问题，然后以此为依据选择客户关系管理技术。Telstra是澳大利亚通讯领域里的先锋企业，曾把客户关系管理解决方案向2，100多位用户进行了部署。该公司负责非直销渠道的执行总监Peter　Frueh说：“用电子商务应用能做的事非常非常多。关键是认清哪种应用对您的企业最重要。”

　　有经验的客户在选购客户关系管理解决方案时都带有一系列详细的商业要求，如“降低服务回应次数25%”，而不是一般的愿望性要求，如“改善客户服务”。只有把目标指向具体需要改进的地方，方案在部署后才能发挥最大的效果。

2。协调商业和IT运作。

　　虽然客户关系管理由技术驱动，但它本身并不属于技术范畴。客户关系管理的目标是改善面向客户的商业流程，技术只是实现这一目标的手段。每次成功的实施都是从确认这一事实开始，并且还要创建相应的运作结构加强客户关系管理。　

　　在成功的客户关系管理项目中，系统的设计和实施职责由公司赞助商和技术人员共同承担。Marriott　International公司曾经向数千用户部署了客户关系管理应用。该公司坚持认为应该采用这种双责任方法，为的是能够确保技术创新和公司目标保持协调一致。这就像Marriott公司负责宿主系统的高级副总裁Mike　Dalton所说的，“对于每个项目，我们都既有商业项目经理，又有系统项目经理。这样可以确保我们做出的决定无论是从商业的角度，还是从技术的角度考虑，都是恰当可行的。”因此，在项目开始之前，一定要先做好二者间的协调工作。Chase　Manhattan　Bank是一家把客户关系管理系统部署到其下属的600多家分支机构的银行。Jim　Burns是该银行全国消费者服务小组负责战略技术的副总裁。他就这一关键问题提供了颇有说服力的建议。他说：“应该提前和公司用户联手建立优先标准，以决定将由哪些商业要求指导系统配置。这样可以避免把时间浪费在并不能给企业增加利润的要求上。”商业和IT运作要协调考虑，但商业因素应是真正的源动力。

3。提前获得高级管理层的支持。

　　由于客户关系管理项目属于战略创意，因此高级管理层必须予以大力支持。没有管理层的支持—包括解释新系统如何支持公司全局性目标，客户关系管理创意就只能是一种噱头，或者是一种昙花一现式的时尚。正如全球各地公司的明显趋势，假如客户关系管理对公司来说是一个重要的生存策略，那么从首席执行官以下的所有高层管理人员就必须对此予以重视。

　　Rob　Baxter是Honeywell　Industrial　Control公司的副总裁兼首席信息官（Honeywell　Industrial　Control　是Honeywell　International的附属公司，市值2。5亿美元）。在谈及HIC最近采用电子商务解决方案，向遍布60个国家的4，000余位客户提供在线服务，以及为3，600位现场工程师提供支持时，Baxter说：“高层管理人员肯定要触及这一问题，而其方式也只有两种。一种就是看到无与伦比的机遇，另一种就是被吓死。但不管是哪种方式，只要他们走电子商务之路就没有问题。”Honeywell通过在各个分公司中配备一个副总裁专门负责电子商务创意，以制度化的形式遵守了这一规则。

4。让商业目标作为功能发展的源动力。

　　就像客户关系管理项目需要由商业目标来带动一样，各种配置决定也必须以商业目标为根据。如果一项功能不能直接帮助公司更好地服务于客户，那您可能就并不需要它。Marriott公司的Mike　Dalton为自己公司评估电子商务解决方案确定了五个标准，即合理的解决方案必须能够1)　增加收益；2)　提高客户价值；3)　支持流程整合；4)　降低技术费用；5)　提高系统性能。注意，Dalton的每条“技术”标准都是从商业角度考虑的，都强调对于直接面对客户的员工来说，系统功能要能帮助他们更好地发挥特定的工作职能。

　　另外，公司机构也可以使用客户关系管理技术拓展功能区域的范围。例如，比利时银行Banque　Brussels　Lambert最近就使用客户关系管理技术，使其联络中心BBL　Direct中的代理人既能应答入网服务呼叫，又能执行出网销售呼叫。BBL　Direct经理Catherine　deBatty说：“这一改变发生之后，我们的员工就可以把目光从数量转移到质量。我们可以较少地关注究竟处理了多少个呼叫，而把更多的精力集中到收集信息，以便提高性能和效率上。”这里，客户关系管理技术的采用确实改变了工作职能，但话说回来，促使这一改变发生的还是商业因素。

5。借助实时可用功能，尽可能减少定制需求。

　　定制过多是实施客户关系管理时，超支和超期的常见原因之一。一个项目组可能开始时只是要采用最基本的应用，但他们很快就成了“功能拓展”的俘虏，把产品弄得过于专业化，而这并不是商业功能所需要的。或者，项目组也可能掉进定制客户关系管理软件，以反映旧有系统定制情况的陷阱。在这些实验中，许多实施方案都被迫中途放弃，即使有些侥幸获得了成功，其付出的费用和时间代价也是惨不忍睹。实际上，如果避免过于模仿旧有解决方案，并且在客户关系管理解决方案上小心一些，选择那些能够提供实时可用功能，以满足公司机构需要的方案，这些常见问题还是可以解决的。在开始定制客户关系管理应用前，应先考虑该应用的现有功能。您可能会发现，vanilla产品比预计中还能更好地满足商业要求，并不需要花费大量金钱特意定制。事实上，在客户关系管理实施中，定制常常是最费钱、费时，也最复杂的一个组成部分。所以，如果选择的客户关系管理应用能够立即满足您的要求，那么，在该解决方案的使用过程中，总体拥有费用会有大幅度的降低。

　　IBM目前正在推出的实施方案是有史以来范围最广，综合程度最高的客户关系管理解决方案之一。其目标是要最终覆盖十万以上的现场销售人员、呼叫中心代表、市场人员和商业合作伙伴。对于它的客户关系管理解决方案来说，软件的定制是通过“补缺”　的方法以降到最低的。在推出任何IT解决方案前，IBM公司都会为解决方案的最终用户运行一遍商业场景，以确定目标软件在哪里会有所帮助，而在哪里还有缺陷。然后，为了填补各个缺陷，经理人员会决定软件是必须立即定制，还是可以等到下一发行版本再解决问题。IBM客户关系管理架构总监Gary　Burnette说：“我们的目标就是要将定制需求降到最低。”

6。使用受过培训，且有经验的顾问人员。

　　软件顾问人员经常敢于声称，自己有能力满足公司的实施要求。要确保系统集成商能够真正按时、按预算提交客户关系管理项目，就需要找一些不仅在应用的实施方法方面受过严格培训，而且还真正部署过那些应用的顾问人员。那么，我们怎样才能知道一个潜在的整合合作伙伴满足这些要求呢？答案是，雇用那些曾经由您的软件提供商认证的顾问人员。对我们来说，再怎么强调遵守这一惯例的重要性也不过份。

　　Jim　McPeak是总部设在纳什维尔的Envoy公司的副总裁，他证实说，在实施公司的客户关系管理解决方案时，使用认证的专业人员是有很大优势的。Jim　McPeak说：“如果使用的是经过认证的顾问人员，你就知道自己是在和熟知该软件的人打交道。与其他顾问人员相比，认证过的顾问人员能够更为有效地把商业需求翻译成软件配置。另外，他们还可以就客户关系管理项目所需的时间和资源要求，提出更具有现实意义的预测。”提示：客户关系管理应用会经常出新版本。因此要确保您的顾问人员认证的是最新的软件发行版。

7。最终用户积极参与解决方案设计。

　　道理很简单，但却常常为人所忽略，即除非把最终用户融入进来，否则就可能出现实施的系统虽然意在提供帮助，但却把要帮助的人弄糊涂了这种情况。Nexstar　Financial　Corporation是一家提供全套服务的国家抵押借贷公司，它主要向大公司和金融服务机构的员工和客户提供住房贷款。Rich　Harkwell是该公司负责客户体验解决方案的副总裁。他最近成功部署了一个客户关系管理解决方案。当被问及从中获得的经验时，Harkwell回答说：“要依靠最终用户的宝贵反馈。在这次部署中，我主要是依靠客户服务代表的反馈。你一旦把解决方案的vanilla功能展示给他们，他们就会准确地告诉你产品怎样设计、改进，才能有助于提高效率。”有一个经验要牢记在心，那就是：要把与产品贴得最近的专业人员的想法融入到系统的设计中去。例如，在界面设计中，目标就是要尽可能地使用户界面更直观，更具有用户友好性。但是，能够告诉设计部软件界面是否具有直观性的只有那些真正使用软件的用户。

8。投资培训，提高最终用户的能力。

　　向最终用户提供充足的培训对客户关系管理项目的成功至关重要。培训应早早做好准备，并且不应只是着重展示如何使用软件的功能特性。培训师还要教会员工如何有效执行客户关系管理系统支持的商业流程。

　　由于客户关系管理实施方案经常会更改公司的业务流程，因此最终用户培训还应侧重“变化管理”。员工需要了解，新流程和客户关系管理技术是如何帮助公司更好地服务于客户的。如果员工清楚在以后的工作中，系统将怎样提高自己的效率，他们就会积极地去适应新环境。不过，要想获得员工如此程度的热情和支持，公司机构在一开始就必须让最终用户参与进来，而且客户关系管理解决方案的设计和相关培训都要让他们参与。

9。使用阶段部署计划。

　　获得成功的客户关系管理项目多数都使用了阶段部署计划。在阶段部署计划中，每一阶段都侧重于一个特定的客户关系管理目标，并且要产生“快速丰收”的效果—也就是说，要在一定的时间（一般是三到四个月）内得出有意义的成果。

　　我们的客户通常都使用阶段部署，并且在各个阶段中，解决方案的目标对象都是一个特定的用户群。这里所说的用户群可能是正被某一环节困扰，但很有可能从客户关系管理解决方案中迅速获益的部门；可能是对新系统有极高热情，并且急于把它投入使用的部门；可能是管理层认为有理由从中迅速获得投资回报的功能区；也有可能是最可能从即装即用功能获益的区域。当然，也可能是上述四种类型的某种组合。要想迅速获益，常常需要部署即装即用的非配置实施方案。例如，澳大利亚通讯提供商Telstra在开始时由出网呼叫着手部署电子商务解决方案，并且使用很少的联络、记帐和机遇模块。在短短的四个月内，该公司员工的效率翻了三倍。把一个复杂的项目分成许多容易管理的“小块”后，公司就能很快看到收益。而阶段式方法也使项目领导能够对新系统产生积极性。

　　阶段部署还使您能够随时掌握解决方案的情况。利用阶段部署，您可以以较低的风险测试新想法，把客户反馈融入还在进行之中的方案设计，同时避免重复曾经犯过的错误。Dow　Chemical公司曾把多渠道客户关系管理解决方案向2，000名以上的用户进行了部署。他们在部署时的口号是“大处着眼，小处着手，快速更新”，这一口号正好浓缩了我们上面提到的电子商务部署宗旨。阶段部署并不意味着最终期限的推迟。对于一个分阶段项目来说，各个阶段都应有它自己严格的时间表，这样整个部署设计才不致于超期。我们在进行方案部署时，一期工程多数情况下都是在一个季度内完成，而整个多阶段部署项目则是在一年内完成。我们甚至见过有的一期工程在一个星期内就完成了。可以这样说，如果管理得当的话，任何方案的部署时间都不应超过六到八个季度。而且ROI在此之前就应该可以看到。

10。测量、监控和跟踪。

　　客户关系管理系统一旦投入正式使用后，公司就必须测量、监控和跟踪系统的效率，并据此不断提高系统性能。

　　公司机构还必须定期对客户进行调查，以确定客户关系管理解决方案对他们态度和行为的影响。在执行客户调查时，应使用独立的公司服务。这种外购服务不仅能借力于专业技能和行业基准，还能确保客户回应不会被过滤，并进而使得到的信息更可靠。

　　最后，还应把监控结果报告给与客户关系管理系统有利害关系的所有经理和工作人员。这就像Tom　Siebel在他的新书Taking　Care　of　eBusiness（管理电子商务）中所说的那样，“报告功能完成了一次‘反馈循环’—这是不断学习、进步的公司机构的一个基本特点，并从而使管理人员和与系统直接接触的工作人员能够密切关注主要的测量成果，然后据此做出相应的调整。详细测量电子商务系统满足客户要求的程度，并将那些测量结果与特定的操作和流程一一对应，这种能力使公司的竞争优势有了一个坚实的基础，而这种基础是其他竞争对手很难模仿的。”客户关系管理在部署上会很复杂吗？答案相当肯定，是很复杂。因为各大公司要依靠它解决复杂的商业问题。但复杂并不意味着失败。相反，公司机构只要选择了适当的技术，并且遵守上述的十大成功要素，就有望从客户关系管理投资中获得巨额回报。

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