CTI论坛: 运营商的CRM革命(之一)

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运营商的CRM革命(之一)

周蕾 2004/08/17

　　运营商在实施CRM时遭遇了重重矛盾，如果不能很好地解决这些矛盾，那么运营商只能颤颤巍巍地插上CRM大旗。

　　当前的中国运营商必须进行从“统(CRM)正是这种转型的万里长征第一步。

　　不过，仅仅建设这样一个系统是远远不够的，运营商必须进行一场革命，自上而下地改变流程，改变管理模式，进行系统和应用的整合。否则，单单建设一个CRM系统无异于树了个牌坊而无实际功效。然而，事实总是不随人所愿，在这场革命中有着重重的矛盾。

　　革命矛盾之一：战略性实施还是局部性实施

　　中国网通北京分公司的周鹏从去年开始做了一件不算小也不算大的事情——他倡议并实施了北京通信公司CRM系统(客户管理系统)。

　　说这件事情不小，是因为CRM系统的实施，实际上将要求整个公司业务流程发生转变，以适应这种面向客户的运营模式。国内的运营商“从面向网络的运营”到“面向客户的运营”模式的转变大旗已经打了很多年了，真正开始实施大约是2002年，这一年，国内的四大运营商纷纷实施了自己的CRM系统，这毕竟是个面向“客户”的系统，与原来无论是BSS(业务支撑系统)或者OSS(运营支撑系统)等IT项目相比，都迈进了一大步。

　　说这件事情不大，是因为北京通信的CRM系统只覆盖在销售部门，而没有像理想中的CRM系统那样，涵盖了与客户相关的方方面面。

　　说起建设这样一个系统的初衷，周鹏说，他从戴尔公司的销售模式上得到启发。戴尔公司制定了一整套销售行为规范，从如何给客户打第一个电话开始，教销售人员第一句话该说什么，怎么说，然后做什么，如何拜访，见面时的打扮一直到最终的服务，都一丝不苟地传达给所有的销售人员。

　　“这样的销售方式有一个好处，就是对于最终销售的结果是可以控制和预测的，不会和公司的规划有太大的出入。所以，我想，在北京通信是否也可以实施这样一套科学的流程呢？”周鹏说。

　　已经是一个众所周知的事实，各大运营商中的销售人员签回来的单子，许多都是无效订单。这是因为，与传统行业不同，电信运营企业与客户签订协议并不代表着可以高枕无忧地看着利润滚滚而来，只有时时挖掘客户价值，让客户形成持续消费，企业才能实现利润。

　　因此，电信服务企业实施CRM不能仅限于搜集客户信息、为客户提供多种沟通手段这些简单的应用，而更需要通过CRM系统将这种理念固化为企业的本质。这正是周鹏在北京通信实施CRM的理想出发点。

　　经过筛选，周鹏选择了TurboCRM公司的产品和实施队伍，TurboCRM公司是一家专业从事CRM(客户关系管理)产品研发、咨询和服务的国际企业，产品价格适中而且实施队伍强大，客户总监李蓓来自著名的咨询公司德勤。第一期工程，北京通信一共购买了50个Licences，“我们感觉用得还不错，打算第二期实施中再购买100个。”周鹏说。

　　北京通信的这种实施方法不能说错误，却和一般意义上CRM的本质背道而驰。

　　"在许多企业中，他们实施CRM失败的原因就是把CRM作为一个单一的IT系统来实施，而没有和整个公司的战略挂钩。这样的后果就是，最终会使整个CRM项目实施失败。”德勤的高级咨询师欧阳北国说。

　　咨询公司的看法总是处于真空的理想状态，事实上，把CRM这个系统上升到公司战略层面显然有点“不合时宜”。中国网通今年的任务是“改革、重组、上市”，中国移动今年的目标是“重塑全球通品牌”，中国联通则重点关注“联通十年”……有哪个集团公司的最高领导会把上区区一个CRM系统纳入战略呢？

　　“如果我们先请求集团领导的话，那么后果就是先‘考察三年，再申请两年’，五年时间就会这样过去。实际上，目前我们公司的领导还不知道CRM系统实施的事情。”一位在某运营商负责该事情的人士无奈地说。

　　不过，欧阳北国也承认，在他的观察中，现在还很少有运营商把CRM系统上升到企业战略的高度。

ChinaByte(e.chinabyte.com)—新通信

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