联想北京有限公司客户联络中心 史红新：呼叫中心助力实现企业价值

2009/04/16

　　CTI论坛(ctiforum)04月15日消息: 2009年4月14日至15日，CTI论坛主办2009中国呼叫中心及企业通信大会在北京国际会议中心隆重召开，会议展开三十多场精彩纷呈的演讲，邀请了一批业界知名专家在会上发表演说，以下是专题演讲现场图文报道：

联想客户联络中心 史红新

　　主持人：下面一位是联想北京有限公司客户联络中心总经理史红新，为我们带来呼叫中心助力实现企业价值。

　　史红新：大家下午好，我在2月20号正式离开联想，的确在联想做了十多年时间，积累了一些运营方面的心得，今天很高兴有这个机会跟大家分享如何标准化运营给企业带来增值。

　　交流内容分三个方面展开，一个方面是讲标准化运营体系在企业中的价值在什么地方。然后标准化运营体系包括哪些内容，同时我们看看运营体系是否真正为企业带来增值。首先看一下标准化运营体系的价值，大家很多人是开车的，有一个概念大家非常清楚，就是汽车故障主要原因是什么，像电池不足、爆胎等故障，如果保证这些故障有完整的服务体系予以解决，但如何更好预测这些故障，使得汽车在平稳的高性能状态下运行，是每个驾驶者在这个过程中希望达到的状态。怎么保证故障预防，让汽车保持这个状态就是今天的内容。

　　首先来说，在优秀的呼叫中心就像高效运作的汽车，接触客户、了解客户需求的时候，很多情况下习惯在自己的角度上设计方案，讲自己的优势。但更多的时候我们要花一点点时间了解客户需求在什么地方，他怎么看呼叫中心，需求点在什么地方。所以我们说，一个呼叫中心在企业中的价值到底在什么地方，肯定有企业的角度，从企业的视角不断发觉。但更多的方面，其实要学会从客户角度看，优秀的呼叫中心具备的特征是什么样子。我们不断的研究客户需求之后就会发现，其实客户视角看一个优秀的呼叫中心，无外乎这几个方面，如果我们有机会做反思，让大家沉淀对一个企业需求的时候，或者制定一个呼叫中心的需求在什么地方，无外乎这几个方面，第一是打电话的时候是高质量的呼叫中心，提供最正确、解决问题的方案，这比软性的更加重要，这是我们在呼叫中心发展一定阶段中越来越重要的。如果说解决能力问题是欠缺的，用户最终还是会选择离开这个呼叫中心。

　　客户眼睛里，什么是最重要的？客户印象是非常深，资源、时间是我的，我希望的是首次电话解决率是最重要的，这是从客户角度上来看质量是什么。另外一点是服务速度，服务速度尽管步入准确性重要，但架构是否合理、是否快速的找到客户服务代表，这也是继续接受一个呼叫中心的关键所在。还有就是成本，这是企业管理者最关注的，怎么保证在成本得以控制甚至降低，其实标准化体系是可以完成的。再有呼叫中心如何通过标准运营模式使得收入得以提升。

　　一个高绩效的呼叫中心追求平衡的绩效发展体系，一个呼叫中心客户满意度非常高，成本控制非常优，是不是优秀的呼叫中心呢？在真正的优秀呼叫中心来说，是一个平衡的绩效体系，我们说追求一种平衡更多的从三个纬度看，第一个纬度是要求服务质量收入是不断的，在运营体系管理下不断提升。同时客户满意度、利润也是要提升的，成本是不断得以控制甚至下降的，这是我们高绩效呼叫中心给企业带来的价值。

　　在历史数据中总结发现，利用一个标准科学的绩效管理体系，在呼叫中心管理整个实体，改善可能性在很多方面都会显而易见，通过我们历史数据总结出来一个结果就是说，客户满意度和保留率一般情况下在一年有10%到15%的提升，在使用标准运营体系到一年之后的时候，我们会发现运营绩效和效率都会有15%到30%的提升。一个年度的运营成本大致会有10%到20%，有很多同仁问到一个话题，说服我的老板或者上级做一个决定，怎么看投入产出比，用什么去论证，管理客户中更多的还是拿数据说服老板的。我开遍讲的话题就是一个汽车高性能状况下，发现问题不断解决问题、故障当然是好事情，但是如何预防故障其实是关键所在。所以对高性能设备来说，就有高性能的管理方式管理，相对来说体现在他的价值科学性。

　　大家说到标准化运营体系给企业带来的价值是这样那样的，回过头来听一个高性能运营体系有哪些内容，给企业带来的效果到底是什么呢？首先说一下标准化运营体系的内容所在，对标准化运营体系来说，就像一个支撑平台一样，我常说，我们做建筑的时候，地基打的非常坚实，上面是什么房子是根据企业需求制定的，但地基打的不结实，上面再美也没有办法坚固，对呼叫中心来说，很关键的是找到你的驱动因素，你的呼叫中心到底要做什么，达成的目标是什么。对营销级呼叫中心如何创造收入、提高利润，而服务型呼叫中心怎么保护客户满意度、降低运营成本，从客户角度和企业双纬度怎么产生贡献这是关键驱动因素所在。对应驱动因素是一个绩效管理的过程，在绩效管理过程中首先看初始目标，然后达成和改善。对于建立呼叫中心目标的时候，用的就是卡诺模型，第一我们要看从管理层面上，不可能要求你大老板看所有管理指标跟运营经理看的指标是一样的，这是不可能的。所以有很多运营经理把自己脑子扎到运营指标中，做了很多工作中之后发现不是老板要的。所以要知道最高管理层看的是什么，我们可以通过分层管理不断落实到员工层面，只要我们员工能达成我设计的指标体系，我们运营经理管理的层面就一定能达成，就可以给老板交满意的答卷，这个运营体系才是健康的。另外有些指标要做一些分层面的管理，我们要知道哪些指标越做越好，不惜一切代价做的，有些指标要管控的，有些指标是要有意外惊喜在里面的，我们去做分层。企业发展不同阶段，我们把精力放在不同指标里。

　　举个例子来说，所有指标中，首次解决率一定是最关注的指标，对运营管理者来说你要把所有资源和精力放在这个指标上，不断找问题、找解决方法。有些指标不是这样的，像服务速度，很多人在不断追求极限，今天坚持达到90%，明天一定达到92%，这个价值到底在什么地方？对客户的感受来说，90%到92%之间感觉差别有多大？但是回过头来，对于企业来说，我们都知道一点，从90到92一定付出更大的价值更多的成本，但能不能让客户感觉到差异？能不能给企业带来额外的增值？我们的成本付出值得不值得？这是每个经营管理人员考虑的问题。比如有些指标是做到一定层次客户已经感觉满意了，但额外再付出的时候，客户感觉不到差异，这个成本付出就是得不偿失的。所以有一种指标要做控制管理，到一定层面就可以了。但是有些指标是属以外惊喜类的，就是你可能要有一些付出，有时候只是一个新的创意，就给客户以外惊喜，举个例子昨天我做南航飞机，最后将要快降落提示你，做解压操，这种管理是以外惊喜，很多航班是没有的，给你一种以外惊喜，应需而产生的行动，但这个行动有没有额外付出？很少。但从用户角度来说，会觉得很舒服、很惊喜。还有一些以外惊喜类的可能需要一些成本付出的，比如举个例子，很多企业当一个服务过程产生之后会去问用户是否满意，这以外惊喜类一定是有成本的，有没有一种价值保留可满意度？如果说我们仅仅是为了追求一种形式去做的话，就要考虑了。

　　有了这样的绩效管理方向，其实很多呼叫中心的管理者都会做这种图，但看出问题是在哪个层面上？我们说呼叫中心管理，很大纬度上是数据的管理，如何从数据上提高绩效，我们可以看到一个大趋势所在，回过头来看另外一点，奇异点在什么地方，这是数据管理中非常重要的。再有如何跟结果做对比，这是我原来管理呼叫中心的绩效评估图，红线是我的目标，如果涉及的不合理，很多人会放松自己的日常行为，就是所有管理者都会看一切都正常，在指标范围内，但我忘了这个指标设计是否合理，如何让指标设计合理呢？第一要从客户需求去看，是否这个指标要发生变更。第二不断追求绩效，大家采取很多举措和行动不断改善。最后要反思问题出在什么地方，如果说发生大范围的差异和改变的话，可能有新产品、新流程发布了。通过这套绩效管理方案，不断调整现在的情况，不断追求卓越的过程。

　　再有一点绩效管理过程中最后一个环节就是不断的产生行动，不断的采取纠正行动产生绩效。这个是在整个做绩效管理中追求的流程一致性的关键所在，呼叫中心管理如果说我们让一个人做好、一批人做好难度并不很大，难的是所有人都按统一的规范进行，这是操作的一致性，因为呼叫中心管理本身是规模化作业，哪怕现在的水平低一点，但是所有的人水平再一个水平线上，这个绩效是好提升的，怕的是抵跌宕起伏的状态。在呼叫中心管理中，我们追求的是流程执行一致化，就会用绩效管理的方案不断辩证它，这图中会看到，尽管有些人是在中间状态，绩效非常高，但绩效范围分的非常广，这不是理想的呼叫中心管理状态。真正的管理状态是不断让它集中。再一点是是流程执行力，怎么管理业务流程，我想现在的呼叫中心管理者都有这个意识，我在做业务的时候一定有流程，一定保证员工有章可循，但这个流程设计的是否高标准、满足客户需求的，其实应该从很多纬度上评价。对于优秀的流程来说，应该是不断从各个纬度上搜集声音，直接的声音在什么地方，比如你要收集客户的声音是在什么地方，不断从各种客户的反馈信息中，比如意见建议、投诉、表扬中收集声音。另外听合作伙伴业务的声音，还有一点非常关键，就是员工的声音。在流程改建中非常重要，很多管理者忽略了这点，因为呼叫中心是大规模的运作，所以经常出现这样的问题，就是管理者高高在上，你听到的都是运营管理加工解释的，他认为这个问题是这样的，加入了他的理解，它的理解对不对，里面可能有自己的认识或者其他的因素在里面，但是如果有机会，做一个呼叫中心的管理者，有机会你跟一线座席代表聊，就会从他的嘴里听到更多的声音，包括最新客户需求怎样、产品质量发生什么变化，客户对呼叫中心最不满的点是什么，系统哪里最不好用等等，这些问题都会听的非常透彻，我做大型呼叫中心管理的时候有一个习惯，我习惯坐电梯，站在一个角落里，听一线座席代表不断的说，让你更认识的现在服务系统在什么基础上，看到问题、修整改造你的流程。

　　另外就是流程控制，如果呼叫中心处于扁平状态的时候，要看最差的人最好的人绩效差异是什么造成的，是流程执行的问题还是流程设计的问题，这两方面都有可能产生。比如举个例子来说，所有业务完全之后就会做一项工作，就是把客户引导到IVR，在做这项工作的时候，会发现最初这个领导非常肯定，我奇怪为什么出现这个问题，脑子里习惯的会养成一种观点。但当真正跟员工谈的时候发现不是这样的，说流程设计的很不好，所以引导客户的时候还没有说完客户就挂机了，或者客户根本听不懂你说什么。当流程受控之后，为了保证流程不断的支持和满足你，这时候要做的就是流程审核，一般情况下半年左右就要做一次流程审核了，要看流程设计是否合理，要看所有人是否按流程执行的、看流程的一致性、高效性。不断的去测量、分析、改善问题。另外就是现场控制了，其实每个企业不一样，我们在这里不详细去说，无外乎几个模块，第一个模块如何预测，第二如何计划一件事情，第三如何做人员配制，去做现场管理，几个模块如何在整个体系中运作，当然现场管理中可运用一系列的工具。看到异常状态进行管理、调配资源、满足需求。

　　质量内控如何做，很多呼叫中心会忽略客户需求，内部质量监控非常高但客户满意度没有改善，这时候要评估我监控的内容和客户需求是否是一致的。最关键的一点，当内部控制产生之后，要和外部客户满意度做匹配分析。这个地方要不断的反思。在有实现因素就是人员了，如何保证呼叫中心是健康向上的状况是非常重要的，我经常说，如果上现代化工厂看，是流水线设计，只要流程是对的，所有都可以正常运作。但呼叫中心看的是乌压压的人，结果就是带动因素很强。对呼叫中心管理提出了非常大的考验在里面，人员管理体系这棵树是不断的从头到尾梳理的过程，首先就是从人员配备这个地方，按照招聘计划来了之后就要知道要什么人、什么标准的人，要有自己的标准。

　　本文根据CTI论坛主办的2009中国呼叫中心及企业通信大会会议记录整理，转载请注明出处！

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