互联网周刊：Avaya公司的另一张网_文摘

互联网周刊：Avaya公司的另一张网

张静 2009/08/24

　　渠道、Aura和谦卑的咨询师，Avaya正在搭建另一张网，来适应一个多选择时代。

　　2009年5月13日，是王昀新上任的第49天。这天，他第一次以Avaya中国公司总经理的身份与媒体见面，而不久前，他还是思科中国区副总裁兼合作伙伴事业部总经理。尽管人们对于他个人职业转型的动机感到好奇，但这位身材魁梧、声音沉稳的Avaya中国公司新舵手，似乎更愿意谈论接下来的航海路线图。“我们希望招募更多的渠道合作伙伴，在我们的产品基础上开发更多的解决方案，让最终用户更满意，这个很重要。”

　　Avaya的另一张网

　　新面孔

　　与王昀一样的新面孔并不少。王昀的顶头上司亚太区总裁John DiLullo也是去年年底时被任命到这一岗位的。此前，他曾历任SonicWall公司全球销售、渠道和区域市场副总裁，以及思科系统公司全球分销副总裁。一段时间内新加入Avaya的高层包括首席财务官Thomas Manley、客户服务应用部总经理兼副总裁Bob Lyons和全球渠道副总裁Jeremy Butt。Avaya公司新总裁兼CEO Kevin Kennedy也是今年一月份正式上任的。

　　看上去，Avaya经历了一场管理层变动，试图通过这些新鲜血液在经济不景气时期提振信心，并为长远的战略变革酝酿基础。“今年全球企业通信市场的收缩幅度达到20-30%。”Avaya全球销售高级副总裁Todd A.Abbott在上海接受记者专访时，谈了他对宏观形势的认识。

　　但Avaya的私有化背景让这次换血的意义变得有些特殊。“目前Avaya是这个市场上唯一盈利的两家公司之一。”据Todd透露，Avaya的财务状况非常稳健。2007年10月，Avaya被银湖资本和TPG资本以83亿美元私有化。与那些每季度琢磨如何为华尔街分析师交上满意成绩单的上市公司相比，Avaya有了更加专注的理由。“我们不用老是看股价，不用关心财报和分析师的反应。长期持有可以使我们更加追求长期目标，也就是成为企业通信市场的领导厂商。”

　　拥有大约1.9万名员工、曾在2007年创下80亿美元销售额的Avaya，有着颇为传奇的成长故事。9年前，Avaya从朗讯科技公司分拆，不仅没有含着金勺子出生，还背负着朗讯留下的7.8亿美元债务。然而，在将四大板块业务整合后，Avaya聚焦到IP语音通信的新战略方向，两年后就成了思科在该领域的有力挑战者。

　　比起那些有着漫长产品线和雄厚积累的百年老店，Avaya的每一个重大选择都关乎生存，无论是结构调整，还是资本运作，都是战略层面的突破。此次Avaya的新面孔虽然出现在特定经济时期，但更像是长期战略方向的必然演进。而这一次，年轻的Avaya又将瞄准什么方向？

　　谦卑与宏图

　　2009年7月9日，是王昀新上任的第100天。这天，他与神州数码(中国)有限公司高级副总裁闫国荣坐在一起，宣布神州数码(中国)成为Avaya中国区增值分销商。“这意味着Avaya在中国渠道和市场策略的变革上迈出了意义重大的一步。”王昀评价。

　　根据Avaya的HTCC(High-Touch Channel Centric)战略，Avaya正在推行全球统一的“以渠道为中心”的销售模式，希望把间接销售比例从现在的45%提升到80-85%之间。而中国市场已经是以间接销售为主的模式，从这个意义上讲，难怪Todd会把中国区视为亚太区甚至全球的楷模。

　　“这一渠道策略的转变是谦卑的表现。对我们这样以复杂技术为基础的企业来说，必须认识到借力发力。”Todd希望在新的战略下，渠道合作伙伴将发挥更多创造性，能够为不同类型的客户提供服务——这对Avaya开拓新行业和中小型客户无疑是非常必要的。

　　Avaya的另一张网

　　与此同时，一张雄心勃勃的蓝图也已经铺开。2009年3月30日，Avaya宣布推出“突破性通信架构”Avaya Aura。这种基于会话启动协议(SIP)的新架构，通过把应用和网络分离，可以跨越多个厂商的技术、产品和多个地点。“我在新泽西工作，但如果我到北京、上海或新加坡出差，只要在当地Avaya的办公室里打开电脑，不管在哪里，系统都能自动识别我原来在哪里，将常用应用程序自动发送到桌面。”Todd 以自己为例，说明应用与网络分离的好处。

　　但对那些服务性质的行业而言，更有价值的是将内部统一通信与外部客户关系管理融为一体，在全公司范围内调用专家资源来解决问题。“企业在寻求单一解决方案，但不希望用全新技术将原有架构推倒重来，因为不符合投入产出目标。于是Aura应运而生。”

　　“对于Avaya目前的产品，必须去理解它，并针对产品特性开发出针对不同行业的解决方案。你不去理解，不去想象它的用户，它是卖不出去的。 ”闫国荣认为。有了渠道合作伙伴的帮助，Avaya得以更加从容和专注地谋划自己的宏图，Aura架构将容纳更多渠道合作伙伴的创造力，从而变得更富竞争力。在这一过程中，Avaya也在悄然转型。“现在从直接销售转向间接销售，我们的角色越来越像咨询顾问。”Todd点出了Avaya新的战略定位。作为一个兼收并蓄的平台，Aura架构为使用者提供了一本更加丰富的菜单，并可以适时推荐招牌菜或套餐组合。而这位谦卑的美食顾问或侍者得到的将不仅仅是小费。

　　多选择时代的另一张网

　　2009年7月20日，是王昀新上任的第111天。这天，传来消息，Avaya将以4.75亿美元收购北电网络的企业网业务。北电这家技术领先的百年老店走到今天之困境，与其傲慢、铺张、不能准确把握市场变化有密切关系，也足以让整个行业引以为戒。事实上，意识到战略转型紧迫性的通信企业并非只有Avaya。

　　去年11月，阿尔卡特朗讯新任CEO韦华恩上任不久，就成立了包括解决方案与市场部在内的三个集团部门，旨在加强在服务领域内的实力。今年3月爱立信宣布已将其TEMS品牌业务出售给瑞士公司Ascom，作为从产品向专注于电信服务战略转型的一部分。至于思科的钱伯斯，早在金融危机爆发前，就表示思科将面向数据中心、软件和服务进行转型。

　　这些大企业的转变都有一个关键词—“服务”。英雄所见略同的背后，是扁平化、碎片化的买方市场时代的必然逻辑，而非眼下经济形势造成的偶合。

　　“随着用户对应用的需求增加，运营商的重心开始转移到解决方案，而不单纯是技术。但是解决方案往往非常复杂，并涉及多个产品或平台，因此提供集成服务就有了市场机会。”上海贝尔阿尔卡特网络服务业务集团副总裁陈思瀚对转型这样理解。

　　比起电信市场，企业网市场就更加扁平化。花样繁多的客户需求、品牌和产品，让买方和卖方都深感信息不对称之苦。竞争者人头攒动，而买家们也越发形形色色。—世界变得复杂的时候，需要有人把问题简单化。

　　“目前市场越来越复杂化，客户需求也越来越个性，我们必须要依赖我们的合作伙伴，为终端客户提供定制化的解决方案。因此生态网络的重要性就凸显出来。”Todd指出了Avaya正在探索的道路。当你登录Avaya的官网，在“战略联盟计划”下面看到一长串熟悉的企业LOGO时，就会意识到这个生态网络之庞大。在渠道合作伙伴之外，Avaya还在寻找更多的朋友，从埃森哲、微软到三星和谷歌。

　　在用交换机、服务器和软件搭建的网络之外，Avaya正在构建另一张生态网。但对组网擅长和感兴趣的永远不只一家。今年2月，Avaya宣布加入惠普的开放网络生态系统ProCurve。三个月后，惠普与微软达成新协议，双方将联手打造一个能将视频、语音综合到门户网站上的统一通信系统，而这个系统将被预装到ProCurve网络产品里。

　　从恐龙独步天下的白垩纪到六百万种生物共存的新生代，地球生态系统在弱肉强食与微妙共生的法则中不断演化和平衡。眼下的商业生态系统似乎更鼓励生物多样性，但决定性的生态法则又将由谁来制定？

　　此刻，新官上任的王昀还有很多具体的事要琢磨，比如设计一个更加丰富的、富有活力的中国区渠道网络。虽然未来全球生态网的面貌还充满变数，但有两点可以肯定：没有人能置身网外；无数人的具体努力正在让这张网逐渐变得清晰。

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