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排班管理：绝不能弃守你的长城要塞

许乃威黄恵银 2006/06/22

　　呼叫中心的客服主管，应该有这样的感受：整个公司都认为呼叫中心是在花钱的，是不会创造利润的。是一个花钱的成本中心，而不像是市场部那样，是一个利润中心。既然是花钱的单位，对最上层的老总来说，套一句英文： no news is good news，没事就是好事。呼叫中心有事，不是客户抱怨电话打不进去，就是设备又当机了。你作为呼叫中心的主管，你一听到老总叫你去，你觉得多半是好事，还是坏事？老总除了跟你抱怨我们的客户怎么在抱怨呼叫中心以外，还会谈些别的什么事情？

　　呼叫中心的定位就是这样，它是花钱的，所以：no news is good news！

　　我们上一期谈到，奇迹管理法要求你的部门要有自己的气象局，做好话务量的预测。但你心中一定暗暗的在说，许顾问和黄顾问果然不懂中国民情，呼叫中心作的预测，怎么可能会准确？公司每天在做营销活动，呼叫中心永远不知道。这样的预测，怎么可能会准确？呼叫中心主管，何时会知道公司的营销部门有营销活动？

　　呵呵，你心中的答案是对的，就是：当你发现当天电话量大增，那是客户告诉你的！营销部门做活动，通常是固定会“忘记”通知呼叫中心。不只营销部门会选择性的忘记呼叫中心，公司其它部门也是一样。呼叫中心是一个花钱的单位，没事就是好事。所以呼叫中心就变成一个孤立的单位，除非它出事，不然很少人会想起它来。

　　这种被孤立的情况，让呼叫中心虽然很可能是全公司最大的部门，却是最有意被忽视的部门。

　　奇迹管理法告诉我们，要做好人力资源管理，必须要跟其它部门做好协调工作，但呼叫中心主管通常是孤掌难鸣，也很难扭转这个被孤立的情势。

　　但你知道，只要一篇报告，一篇给公司领导的报告，就很可能让呼叫中心从成本中心，瞬间转变为每个部门都重视的影响中心吗？

　　台湾无数的例子先不必举了，就说大陆的案例。银联是国内信用卡的非常关键性的单位，它的呼叫中心成立一段时间，从今年开始，因为一篇报告，让所有部门到公司领导，瞬间重视起呼叫中心提的所有报告。这篇报告，也受到公司领导无数的表扬。

　　农工商连锁超市，是国内最大型的连锁零售商，超市超过300家，大卖场超过20家，便利店超过1千家。它的呼叫中心成立了一年多，一直是一个标准的成本中心。零售商的毛利已经不高，成立一个呼叫中心，几乎变成了客户的抱怨中心，对公司的效益一直很受到质疑，各部门也都冷眼旁观。

　　但同样的一篇报告，让公司领导一口气把所有部门全部叫齐，一起听呼叫中心作演示文稿。这个一直被冷落的单位，瞬间变成了一个超级影响中心。

　　这么有效的报告，内容是什么？

　　笔者这里要卖一个大关子，下期再揭晓这篇报告的内容。

　　下面笔者要讲的，是奇迹管理法第四条管理重点：

　　不管用什么方法，要加强跟其它部门的协调（就算要常常请营销部门吃饭，也要请啦）。

　　奇迹管理法第五条，是上一期谈到的，黄金时段的黄金观感。

　　笔者经常被不同的呼叫中心邀请去诊断他们的人力安排情况，通常被问到的问题是：要怎样提升呼叫中心的服务水平。笔者第一件事做的，就是问他们的黄金时段是什么时候。所谓的黄金时段，就是最大量电话进线的那个时段。

　　其实客户对呼叫中心的服务，是有所谓的黄金观感的。当你对客户做满意度调查的时候，一周7天，一天24小时，等于一个礼拜有168个小时，但客户对你的服务观感，却常常取决于7、8个小时而已。一周的168个小时，尽然客户就用这7、8个小时来给你呼叫中心打分数，实在是很不公平，但这却是很残忍的事实。客户不会因为你晚上的服务做的好，就觉得你的呼叫中心服务好，只要他在最常打电话的时候，打不通你的热线，客户就会觉得这呼叫中心服务很差。而他最常打电话的这个时段，也就是你的黄金时段。

　　对银行的信用卡中心来说，黄金时段就是礼拜一早上。对移动公司来说，黄金时段就是帐单日的隔天。这段时间电话量最大，人力最难安排，考验也最大，自然问题也最大。

　　奇迹管理法用数字很清楚的告诉我们，如果集中火力把黄金时段拉抬起来，整体服务水平就会上升。这种正面迎敌的作法，跟大家一般的人力资源安排，是相反的。一般都会避开大量的电话，先把其它时段的人力搞定，再来想办法解决黄金时段的问题。

　　为何这种正面迎敌的作法，会提升整体服务水平呢？

　　我们想想什么是服务水平。服务水平，是20秒内（有的公司用15秒，有的用30秒）内的接听率。当你人手不够的时候，最忌讳人力分散，因为只要人力分散，就会被各个击破，没有一个时段有足够的人力可以在20秒内把电话接起来。如果人手不够，还不如集中火力，正面迎战，至少可以把黄金时段的服务水平给做起来，其它时段虽然没有人力来做出服务水平，但至少电话量最大的时候，服务水平有上升，因为这段时间电话量最大，只要服务水平有一点上升，整体影响就很大。

　　当笔者被问到，要怎样瞬间提高服务水平时，笔者发现最重要的第一个步骤，就是检查这个呼叫中心的黄金时段的服务水平，详细比对黄金时段的需求人力和排班人力的两者差距。

　　大家往往忽略掉的，就是要先把黄金时段的服务水平做起来。笔者最常听到的回答是，人手已经不够了，晚上的服务水平还可以，现在把人手调去早上的高峰，那晚上要怎么办？

　　笔者的回答是：大胆下去做调整，奇迹管理法告诉我们，最高峰的时候，一定要布下重兵来防守，宁愿放弃比较不关键的边防，也不能弃守你的长城要塞。对于人手严重不足的呼叫中心，笔者有时会建议，如果一定要做24小时服务，深夜就干脆放1到2个人服务就好，把人手调去早上的高峰。你的要塞绝对不是深夜时刻，要守住的是你的黄金时段。

　　先把黄金时段的黄金观感做起来，是提升服务水平最重要的手段，这是奇迹管理法告诉我们的第5条管理方法。

　　这一个管理方法讲起来好像是老生常谈，但这却是笔者看过国内这么多呼叫中心以后，发现的普遍问题。毕竟要正面迎战，这是需要下不小勇气和时间的。

　　下一期，我们就要跟大家讨论，是怎样的一篇报告，可以让呼叫中心从成本中心，瞬间变成每个部门都重视的影响中心。

　　我们同时要来谈谈，如果有电子化的排班系统，到底对公司的人力资源管理有些什么帮助。

关于作者:许乃威呼叫中心资深顾问 email: will_hsu@126.com

作者供稿原载于<<客户世界>>杂志　

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