合力金桥战略转型重点拓展三大领域_

合力金桥战略转型重点拓展三大领域

2003/08/06

　　自2001年，伴随着电信运营商大规模的网络建设逐步完成以及CTI领域越来越激烈的竞争，刚刚完成在香港借壳上市的合力金桥公司就认识到，合力金桥要想取得进一步的发展和壮大，就必须进行转型。合力金桥公司总经理胡建指出，电信业的纵向发展必然是按照"网络资源不足→建设网络→网络资源过剩→发展业务应用→网络资源不足→建设网络"这样一个链条发展，国内各运营商在经过2000年前后大规模的网络建设之后，网络建设必然要告一段落，因此，业务集中在电信行业的系统集成商也就必然要受到影响。
正是认识到这一变化，从2001年底开始，合力金桥就开始着手准备转型。2003年，在新的领导班子确定之后，合力金桥公司加速了这一转型进程。

　　"转型做什么，这是一个非常重要的问题，"胡建说，"这必须与运营商的发展紧密结合起来。"在对电信业及整个系统集成产业环境进行分析之后，合力金桥决心从系统集成向应用软件开发和服务咨询领域转型，并确定了发展的三大方向。

　　首先，合力金桥认为，在网络建设完成之后，运营商关注的重点必然转向业务和应用的开发，因此，作为一个主要业务领域集中在电信业的集成服务提供商，必须顺应这一发展趋势，相应的转向帮助运营商开发宽带或增值业务平台。胡建指出，近一两年来，电信本地业务的增长逐步放缓或停止增长，但宽带应用等增值服务却逐年加速增长，尤其是数据业务的平均年增长速度超过了30%，与此对应的是，运营商缺乏相应的业务平台，这为合力金桥的转型发展提供了一个机会。看清了这一发展方向，合力金桥一方面加大资金的投入，另一方面与CISCO等巨头合作，着手开发增值电信业务平台，并首先选择开发"宽带应用服务平台"HollyIAB。胡建介绍，HollyIAB既是一个多业务多用户选择平台，也是一个综合计费平台，旨在向电信运营商提供一个既能展示运营商形象，又能在宽带用户与内容应用提供商之间架起沟通桥梁的宽带服务平台，以解决运营商在宽带业务发展中面临的远离用户的问题。胡建指出，在目前的宽带服务架构下，运营商只提供接入服务，内容则是由内容服务提供商提供，由于内容是用户关注的核心，接入服务往往被用户忽视，这很容易造成运营商远离用户，最终有可能在新的产业价值链条中被边缘化，HollyIAB就是针对这一情况，帮助运营商搭建一个既有利于业务发展、又有利于突出自己业务形象的宽带应用服务平台，该平台一方面面向用户提供接入网关，另一方面面向内容提供商，提供内容网关，最终形成一个开放的易于管理的平台。胡建透露，HollyIAB目前已完成原型的开发，目前已有多家运营商对这一平台感兴趣。

　　其次，合力金桥认为，在电信市场竞争越来越激烈的情况下，企业要在竞争中确保主动，合理进行资源配置至关重要，因此，类似运营支撑系统的企业信息化系统将越来越被运营商所重视，如中国移动建设的BOSS系统，中国电信提出的MSS(管理支撑系统)概念，中国联通提出的UniCRM、UniERP等，与此相适应，合力金桥积极转型进行相关应用软件的开发，积极投身于企业信息化建设。合力金桥副总裁周春明说，在电信运营支撑系统方面，合力金桥坚持"大设计、小实现"的方略，不力求一次建设一个全能的运营支撑系统，而是根据运营商实际需求，一个子系统一个子系统地解决，最终形成一个完整的企业信息化系统。在原有已形成产品并实际应用的电信计费系统、电信营帐系统和业务受理系统的基础上，合力金桥在转型过程中又先后开发出人力资源管理系统、项目管理系统、信息采集系统、电信大客户管理系统等。这些系统的开发成功，为合力金桥进军电信运营支撑领域打下了坚实的基础。

　　另外，合力金桥还推出了新一代电信业务运营支撑系统（MBOSSng），改系统是电信运营商的企业级解决方案。MBOSSng是参照了电信管理论坛下一代运营支撑和软件系统（TMF NGOSS）的建议，为满足中国的电信运营企业的现实需求的解决方案。合力金桥新一代电信业务运营支撑系统支撑电信运营企业以客户为中心的经营理念，提供先进手段，打造精品服务，满足了电信用户多样化的消费需求。支撑电信运营企业提高服务水平和管理水平，提升业务价值和市场竞争能力，获取更高的服务收益与回报。合力金桥新一代电信业务运营支撑系统是标准化的企业级解决方案，主要参照NGOSS的建议，解决方案中融入了网络管理、业务管理、客户管理、大客户管理、系统管理和企业管理等功能。特别是MBOSSng支撑电信业务的合作经营方式，能够提供对合作伙伴的管理和支撑，增加网络的业务量和业务收入。

　　合力金桥新一代电信业务运营支撑系统根据中国电信运营企业的现实需求，采用应用集成技术，构造一体化的支撑平台；采用工作流引擎和优先调度机制，提供可配置的业务处理流程；采用统一的数据逻辑视图，提供集中化的数据管理。采用B/S与中间件技术，提供组件化的可扩展能力。

　　改系统能够支撑以客户为中心的个性化服务。支持自订制服务（Self-service）的手段，为客户提供自主选择通信消费的能力。利用集中化的客户信息管理，跟踪客户服务、消费的数据，通过对客户偏好的统计分析，主动向用户群体推送其偏爱的服务；从而节省用户检索获知新业务的时间，增大用户的业务使用量或时间。

　　另外，该系统能够支撑企业经营管理分析和决策。遵照电信企业经营管理的要求，既准确及时地形成企业管理报表，又能够帮助企业的高级管理者和技术业务管理者分析经营数据，确认经营中的成绩，发现经营中的问题；定位收入中的漏洞，减少运营成本，增加企业的经营收益。突出了客户管理、大客户管理、业务管理、资源管理、工程管理、人力资源管理、合作伙伴管理、成本收入管理等企业级的管理需求。通过全方位的对企业生产经营过程中的数据进行统计、分析和挖掘，多角度、多视点地汇总企业信息，形成经营决策的关键数据（KPI）。

　　再次，合力金桥利用过去6年来在电信业务领域积累的丰富经验，积极向拓展电信咨询服务市场，向咨询服务转型。过去6年来，合力金桥在电信业领域承担了大量的系统集成业务，伴随着这些项目的建设，合力金桥对电信网络和电信业务有着独到的理解和认识，这为合力金桥提供电信咨询服务积累了丰富的经验，以此为基础，合力金桥也开始积极投身于电信咨询服务领域。胡建说，伴随着合力金桥原先一些承建项目的保修期到期，合力金桥积极与相关运营商沟通，承担代理维护服务。目前，合力金桥已与北京通信等运营公司签订代理维护协议，进军代理维护与更高层次的服务领域。

　　配合这三个方向的转型，合力金桥新的领导团队也对合力金桥内部组织结构和管理机制做了全面调整，以适应整个公司的转型。

　　在组织结构上，新的领导团队打乱了原有事业部格局，组织新的系统网络部、电信软件事业部和企业软件事业部，并将这三个部门作为企业的核心；2002年，公司将原商用通信事业部Call Center和CRM业务分拆出去，成立专门的HollyCRM(合力金桥软件)公司，由其独立运营。通过这一系统调整，合力金桥大大加强了软件部门，并使软件部门成为公司的核心，同时在人力资源方面也给予了支持，这全面增强了公司的软件开发能力。目前，公司负责软件开发的人员已远远超过负责硬件集成的人员，相应的软件服务收入也开始呈现出增长趋势。

　　在管理方面，新的领导团队强调，要重建队伍、重建信任，促进团队的良好沟通，强化执行，最终为全体员工搭建一个共同"做事"的平台。胡建说，目前公司的三个核心事业部领导都是我们管理团队的核心，我们在决策上，强调大家要有良好的沟通，在沟通的情况下达成共识，一旦达成共识，在执行上我们就会严格要求。在执行层面上，我们要求管理上量化，实行绩效与收入挂钩，增收节省都会得到回报。

　　胡建最后指出，完成战略转型的合力金桥已经站在了一个新的起点，我们将带领整个团队，全力投入到软件和服务领域，为电信发展和企业的信息化做出我们应有的贡献。

合力金桥公司供稿 CTI论坛编辑