蓝光呼叫中心——房地产企业的第一家

蓝光呼叫中心——房地产企业的第一家

田同生 2011/06/08

　　六一前赶到成都，陪北京万科的客户考察了蓝光的呼叫中心。

　　房地产行业有三种客户投诉受理渠道：第一种是物业公司受理模式，中小公司普遍是这种模式，只管买房子，不管后续的事情，只要交了房子，后面的事情就都是物业的；第二种是客户关系中心驻场受理模式，万科就是这种模式的典型代表。一般而言，在项目现场驻场的只有项目工程部、项目销售部，但是万科增加了一个项目客户关系中心驻场。北京万科客户关系中心配置员工40人，其中34人都是驻场办公。第三种模式是呼叫中心受理模式，蓝光既是这种模式的始作俑者，也是典型代表。

　　蓝光呼叫中心从起步到现在已经走过了7年的历程，一路走来风风雨雨，有起有伏，今天终于修成了正果。有着中国房地产呼叫中心一姐名头的李娜告诉我，平均每一周都会有来自不同地方的房地产企业来蓝光考察，前不久万科集团的客户关系负责人就来考察过。

　　我与蓝光的渊源始于9年之前的2003年，那年的11月3日星期一，我在成都蓝光讲了一堂课，题目是“用CRM提升蓝光集团的核心竞争力”，蓝光中层以上管理干部都参加了。接下来到了2004年3月，我开始为蓝光做客户关系管理的咨询。建立一个呼叫中心，让客户能够感到“同一种声音、同一个版本”的需求逐渐浮出水面。我还带着蓝光的相关人员去深圳考察过创智科技做过的深圳航空公司的呼叫中心。

　　呼叫中心一姐李娜说，2010年蓝光的客户满意度比2009年提升了8个百分点，如今客户满意度调查结果已经进入到考核体系之中，占到15%-20%的权重。

　　在国内最早引进盖洛普调查公司做客户满意度调查的万科，有多个城市公司的整体客户满意度达到和超过了90分。据说万科集团内部还专门设置了客户满意度的奖项——“客户满意度得分奖”和“客户满意度提升奖”，只奖前三名，奖金总额是100万。对于排在后三名的万科则采取的措施是，该公司的总经理需要单独向集团管理层定期汇报满意度提升计划和落实情况。万科的朋友告诉我说，经常让总裁剋，那是一件很尴尬和丢脸的事情。死活也不能让满意度掉下来。

　　我也常常会听到不解的声音，那就是房地产用呼叫中心到底能够做什么？

　　每每遇到这样的问题，我一般的态度是不做回答，因为我知道他或她还不是我们的同类，我们的价值观太不相同了。这种事情，我是不会去说服人家的。职场生涯40年，阅人无数，我以为最难解决的问题是意愿问题，有了意愿就不愁找不到实现意愿的方法，而意愿的确立靠的是内因，而不是外力。

　　感谢盖洛普公司对于中国房地产企业客户满意度调查的推动，越来越多的公司渐渐地将客户满意度调查用来评价工作成果了。德鲁克曾经说过，企业的目的就是创造客户。提升客户满意度无疑就是持续创造客户价值的手段，客户满意度调查就是从客户所关心的视角来给你的工作打个分数。

　　在我和某些企业接触的时候也曾碰到这样的问题，当对方听说我们是专业做客户关系的时候，就会说，我们已经请盖洛普做了。原来他们把客户满意度调查当做了客户关系，其实这是这一种最最无知的理解。如果把企业比作一个人的话，那么客户满意度调查只是每年的例行体检。无论你是验血，还是做CT，抑或做核磁共振，它都属于体检的范畴。客户满意度报告也就是体检报告而言，它会提出一些优先改进的项目，但那都是一些大的框框，这些框框只是给你一个大概的方向。如果发现你某些方面存在疑惑的话，它还会提出让你再去找一家专科医院做深度的诊断。略博咨询所做的不是体检，而是体检后的事情，那就是盖洛普的调查报告中指出了你多个方面的短板（低分项），略博根据这些短板（低分项）给你做改进方案和计划，帮助和辅导你弥补短板（低分项），从而提升你的客户满意度。换一句来说，盖洛普和略博是同一个价值链上下游的关系，相互依存、相互合作、相得益彰。

　　盖洛普的定位是做好客户满意度调查，而略博咨询的定位是做好客户满意度提升。

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