创智CRM打出的“五张牌”_CRM

创智CRM打出的“五张牌”
——访创智集团董事长丁亮

田同生 2001/09/24

曾几何时，建国门外的的“国际大厦”在北京的知名度可谓独占鳌头，原因在于它曾经是“中信”的总部，红色资本家荣毅仁先生就是在这里运筹帷幄、决胜商场。今天，一家软件公司以这里作为桥头堡，开始了征战CRM市场的新里程。这家公司的名字叫创智，“智慧创造未来”是其内在的含义。在位于大厦2层的创智PowerCRM产品展示中心，记者对有“CRM传教士”之称的创智集团董事长丁亮先生作了采访。聆听了他关于创智CRM打出的“五张牌”策略。

资本牌

记者：对创智来讲，PowerCRM是一个全新的产品，请你从资本投入的角度介绍一下创智在这方面的举措。

丁亮：我所说的资本可能与你们的理解不太一样，它是一个更广泛意义上的资本，它所包含的内容有这样几个方面。一种是以货币为表现形式的货币资本；还有以人才为表现形式的智慧资本；再就是在是以客户为表现形式的客户资本。我们研发CRM产品，并不是“空穴来风”，而是从这三个资本的角度进行过反复的衡量，与其他软件厂商相比较，创智最有这方面的实力。在这里之所以要用“资本”，而不是用传统的“资源”这个词，是因为这三者是构成未来收入流的。

创智从1994年成立至今已经走过了7年的历程。在这7年之中我们基本上是聚焦在电信、金融、保险、烟草、教育、卫生、光电系统、公安和政府机关等行业与部门。对这些行业的业务流程演变以及信息化程度有着深入的了解。换一句话来说，创智就是伴随着这些行业的信息化进程走过来的。在做CRM这件事情之前，我们实际上在不断地问自己，我们到底有什么样的资本可以支撑我们去做CRM这件事情。

今天我们做CRM，即不是为了赶时尚、玩概念，更不是为了进行炒作，我们的目的其实很简单，就是为了盈利，为了给股东更高的回报。前几天我在创智公司内部宣讲CRM事业部的员工工作手册时，我们给自己定了一个目标，要在3年内成为中国最优秀和最有影响力的CRM软件与管理软件的提供商。我们提出的这个目标是公开的、透明的。这个目标既要让全体员工知道，同时我们也要让社会知道。让员工知道的目的是要告诉大家，这个CRM事业并不是少数人的目标，而是我们CRM事业部这个团队的目标，今天我们所做的事情就是为了实现这个目标；让社会知道的目的在于给我们自己增加更多的压力，我们将这句话说出去了，也就收不回来了，我们必须要实现这个目标，决不能食言。也有人说这个目标最好是在企业内部讲，不要对外说出去，要不然会“骑虎难下”。我说，我们不怕“骑虎难下”，而是要做“骑虎不下”。

其实我们对CRM的研究与开发已经很久了，并不是今天才开始的事情。以往创智在电信、金融、保险、烟草、教育、卫生等行业中就开发过很多的营销系统、业务系统、客户服务系统和企业智能化系统，只是过去的叫法与现在的不同罢了，没有把它称作CRM的市场营销系统或者是销售系统以及服务系统。创智为中国电信做的是电信综合业务计算机管理系统，为了便于记忆人们又将其简称为97业务系统；同样我们为银行做的业务系统叫做柜台系统，现在则称为智能分析系统。从实践中我们看到在市场营销、销售和服务领域中IT的涉入还不够，还很初级，同时也看到企业的很多数据分散在各种IT 应用之中。以中国电信为例，其客户数据存在于销售队伍的系统之中，财务数据又在会计部门，客户服务部门可能又是另一套数据系统。这些分散在不同部门的数据不仅不能够实现共享，而且存储的格式也不尽相同。如同麦肯锡的专家所说的那样：“如果你需要按产品、区域或客户分类的销售统计数据或图表报告，那你就像进行一项智力拼图游戏一样，把许多不同的混乱的小块拼图拼成一幅图片。有些小块丢失了，有些小块是重复的，而有些小块根本不匹配。”现有系统存在的这些问题，我们不仅发现了，并且已经提出了一整套成熟的解决方案。因此从逻辑上来讲，今天创智能够推出CRM系统是一件“顺理成章”和“水到渠成”的事情。

当然，我们的PowerCRM并不是原有业务系统的“改头换面”，或者是“新瓶装旧酒”。而是在一种重新整合和优化的基础上所进行的一种创新。我们的PowerCRM决不是“无中生有”、“无源之水”、“无本之木”。诚然，每个村都有每个村的高招，各个公司都有自己的打法，但是我认为这种“三无”CRM产品究竟如何还是个问号。

正是创智有了重新整合优化的基础，更为重要的是有了能够进行创新的资本，而绝不是只是看到了市场上CRM很热。创智现在是在深交所挂牌的上市公司，这种角色使得我们能够筹措到相当数量的货币资本。进行CRM产品研发的上市公司目前还是寥寥无几。有的是“雷声大，雨点小”；有的是“只听楼梯响，不见人下来”；还有的是“把CRM当个筐，什么都往里面装”，象创智这样能够真正推出新产品，并且是为企业级用户提供整体解决方案而不是卖一张软件光盘的企业，起码目前还没有看到。创智计划在原有的基础之上投入过亿元以上的资本用于CRM的研发和市场推广。

CRM毕竟是一个智慧产品，是一整套解决方案，它是“以客户为中心”管理思想的在IT技术上的一种固化。没有人力资本仅仅有货币资本的投入，CRM这个项目是无法成功的。创智对人力资本的积累已经有7年的历史，我们设在长沙和深圳的研发基地中有着上千名以上的各类精英。没有这样一个规模和高质量的人力资本的积累，以谨慎和专著见长的创智是不敢踏入CRM市场的，尽管这里面有着诱人的商机。

CRM的理论告诉我们，客户也是资本。当然这个资本是不太好衡量的，今天的会计制度中也没有这样的一个科目。创智7年来在企业级市场上的征战，除了获得过很多丰厚的货币回报以外，还获得了很多客户对创智的认知，这些忠诚客户是创智非常重要的资本，如果没有客户资本的积累，创智同样是不会进入CRM市场的。我们之所以投身于CRM产品的研发，并不是我们的主观意愿，而是我们相当多忠诚客户的需求所至。

技术牌

记者：创智是一个技术见长的企业，你本人也是技术背景，国外CRM主流厂商的领导者也大多数是技术背景，请问在创智PowerCRM产品中，技术优势主要体现在哪些方面？

丁亮：确实我们是一个以技术见长的企业，所以从技术的角度来研究与分析我们所做过的项目，所服务过的客户尤为重要。CRM解决的不是“如何让IT发挥作用”即IT效率问题，而是“如何让IT融入市场营销、销售和服务之中”即IT有效性的问题。

我们也看到过去IT在这些领域的应用，目的是为了提高效率，例如给销售人员和服务人员配上一套电脑，或者使用自动化的呼叫中心服务来代替完全的人工服务等等。过去，创智通过自己所掌握的技术开发过很多这样的系统，帮助客户实施过很多这样的项目，极大地提高了他们的工作和生产效率。现在，如果这些企业不是简单地管理客户的数据，而是利用相应的手段去分析客户，从中找出那些带来盈利大的客户，找出那些忠诚的客户，并对其采取有效的关怀手段的话，就会为企业带来意想不到的收益。目前，创智推出运营型CRM和分析型CRM就是从解决有效性问题为出发点的。

与业内开发财务软件光盘出身的企业不同，创智一出道就是做企业级解决方案的，我们做过的电信、金融，保险、烟草、教育、卫生等行业的企业都是大企业。我们的工程师一上手都是做大企业的解决方案，大型解决方案所采用的开发平台，采用的构件化技术都与小企业有着“天壤之别”。就如同搞建筑一样，创智是盖摩天大楼的，这是它的定位，摩天大楼就比较复杂，需要从多角度多方位来考虑问题，也需要各种不同的技术手段和材料。盖摩天大楼也不是谁想盖就可以盖的，你必须要有够格的资质等级。你没有这种资质，可能摩天大楼还没盖起来就已经塌了，或者是摩天大楼盖起来没有人敢进去住。在国内的许多大型企业中都有创智的样板工程。在电信以及金融等领域，创智这两个字代表的是可信和放心。

在CRM产品开发方面，创智采用的方法是与这个行业中最优秀的国际公司进行合作，使我们的研发可以从一个更高的起点上起步。国际著名的安达信公司为我们做了前期的商业流程等方面的设计，提供给我们非常多的国际方面的经验。

可定制的构件模块化技术是PowerCRM的一大技术特色。面对大型企业的解决方案，企业的个性化是必不可少的，每个用户的系统不同，发展状况不同，IT建设程度不同，定制是不可避免的。所以我们在开发的时候，投入很多的精力，制作了上千个各式各样的构件，包括共享构件和互换构件，并对其不断地进行完善。通过这些构件，去为客户提供个性化的服务。我们充分地考虑到国内企业级用户的特征，加强了个性化设计的能力。我们也充分地研究了具有代表性行业的明显的特征，强化了行业定制化能力。国外CRM主流厂商提供的系统，考虑更多的是通用型。我们不同，我们的方案是要解决中国企业具体实际问题的，所以我们考虑更多的是定制能力。我们不是照抄照搬安达信提供的流程设计，而是由我们的商务专家从中国用户的角度出发提出我们的见解，共同商讨，直至找出更为优化的方案。所以，有人称我们的PowerCRM是“现代管理思想与中国企业具体实践相结合的产物”。

另外一个技术特色就是大容量的数据处理能力。我们要面对的是企业级用户，大企业的大容量数据处理的方式，技术处理都与中小型企业的设计思路完全不一样。比方说上海移动通信公司，它有500万的客户，500万客户的数据处理、效率和速度以及处理方式都有相当高的要求。例如它的销售渠道可能是1000多个，销售人员是几千个，它的代理商数量更加庞大，所以在数据量的处理方式上是不同的。

创智的PowerCRM是国家计委高技术产业化示范工程。我们通过大概四轮的筛选，经过很多业内专家的评审，成为惟一的获得国家支持的CRM项目。创智推出的整体CRM解决方案，包括分析型、运营型、交互型这样三种类型。之所以推出不同的解决方案，就是因为企业特性都不相同。这三种解决方案基本上涵盖了所有企业的类型。最近，我们刚刚与国泰君安证券公司签署了合作协议，为他们定制分析型的CRM解决方案。

人才牌

记者：请你给我们描述一下你的人才牌在CRM中的重要性。

丁亮：对一个从事智慧产品的软件公司而言，人才是我们的“重中之重”。7年来，创智吸引来非常多的优秀人才。无论是在长沙和深圳的研发基地，还是在北京的销售中心，正是这些优秀的人才用智慧创造着美好的未来。

创智之能够吸引优秀的人才的“法宝”，就是给人才提供空间和舞台。你有什么样的能力，我们就会为你搭什么样的台子。传统管理的企业一般都是“按坑种萝卜”，"一个萝卜一个坑"。创智不太一样，我们在为某一个岗位寻找候选人时，如果发现候选人并不适合这个岗位，会给他推荐其他的岗位；如果这个候选人特别优秀，会为他单独设立一个新的岗位。

正是因为有发挥自己能力的空间和舞台，创智才吸引了很多来自外企的人才。外企的大战略和大方向都是总部那边决定的，在中国的分公司只是操作和执行。结果那些在外企工作多年、丰富经验的精英们没有机会实践自己的想法。创智给他们提供了这个实现自己想法的条件，使他们有施展自己能力的足够空间，这是创智之所以能够吸引在外企工作多年的高层管理人员加盟的原因。此外，我们从建立具有竞争力的薪资体系、国际化的企业管理模式，到充分关心每个员工的发展，提供优越的办公环境等等，都在快速的完善当中。

创智在内部推行"合理化建议制度"，鼓励员工说出真实的想法。如果员工对工作有不满的地方或建议，有权给上司提出来，他的上司有责任对其解释；如果还不满意，可以给上司的上司提出来。只有让更多员工参与，企业才可能做得更好。

为了更好的调动和发挥人才的作用，创智引进了安达信的绩效考核体系。在安达信的帮助下，我们通过部门的绩效评估、流程的绩效评估、个人的绩效评估最终去完成企业的整体目标。

国际牌

记者：我们注意到你最近一段时期对创智走国际化道路有很深的感受，在今年的北京高科技国际周你深入地阐述了关于国际化的见解，请问，具体到PowerCRM产品，创智的国际化又是如何体现的呢？

丁亮：我认为软件企业的国际化道路应该是我们国内所有的软件企业的一条必由之路，不管你是大公司还是小企业，也不管你实力雄厚还是薄弱，都应该是国际化的，这是21世纪中国软件企业走向市场的“通行证”。

我们知道，软件业是一个非常注重标准，注重产品之间协调的行业。软件业从它诞生的那一刻起，就是IT业中的“全球村”，它的技术和标准基本上都是“全球通”，各种软件之间，软件与操作系统之间，以及软件与硬件协调工作业已经成为一种必然。今天，客户会这样问你，你所提供产品的行业标准和产品标准是不是国际化的？这是过去所没有碰到过的新问题。仅仅能够提供软件已经远远不够了，你必须是“国际化标准”的，否则的话，客户是不买账的。这就是发展，这就是现实。

有人觉得目前谈国际化的时机太早，还有人认为国外软件公司都往中国跑，我们能够把中国市场看住就不错了。我认为这种眼光太短浅，你不用国际化来要求自己，固守国内已有的市场是守不住的，因为没有哪个企业级的用户会去选择一个标准与主流产品不兼容，或者兼容不好的CRM产品。

我们将国际化的战略概括为4个层面：即人才国际化、技术国际化、管理国际化和市场国际化。

从人才国际化的目标而言，建立一支优秀的具有国际视野的管理团队是我们的重中之重。它所扮演的角色就如在大海中航行需要有一个经验丰富的船长一般。国内的软件编程人才还是比较多的，但是软件设计和技术管理等人才却非常缺乏。我们要求这支团队要具有国际市场观念、要具备与不同文化、不同地域的人才进行沟通与合作的能力。一方面是通过出国考察、公司间的交流、培训、技术合作等多种方式来扩大自己的视野，加强国际化观念；另一方面则是通过引进人才来快速学习、吸收、提高国际化能力，加快队伍建设，加快国际化能力的提高。

创智集团执行副总裁CTO李启煊先生，加盟创智之前曾先后担任AT&T贝尔实验室经理、AT&T中国NSG交换机销售/市场总监及AT&T成都通信设备公司总经理。现任人力资源副总裁姚子庆先生有着15年在海内外从事人力资源研究和管理实践的经验，是从SUN中国公司的中国区人力资源经理的位置上来到创智的。CRM事业部副总理鲁百年博士来创智之前是美国SAS中国公司北方区销售总监兼咨询顾问。在我们的团队中有很多来自IBM、Oracle、康柏、SAS、西门子、BO等多跨国IT高科技公司的资深人士。

通过建立技术国际合作和建立高质量的国际标准来实现技术的国际化。我们在技术上积极与国际技术接轨并与国际大公司建立深入的合作。我们研发的PowerCRM产品符合国际化的质量认证。我们的软件研究和开发队伍是国内最优秀的，并按照专业分工的方式建立起自己的组织结构，有业务设计、应用设计、系统设计、程序员、测试等基本职位。我们要求业务设计人员要注重企业管理能力；应用设计人员要注重行业特点；系统设计人员要注重体系结构；程序员要注重程序开发。CRM产品研发部门严格遵守ISO9001标准，并已经开始逐步实施CMM3。

建立适应国际化竞争的管理规则也是创智国际化过程中不可缺少的环节。管理规则的建立需要有国际化的管理理念和国际通用的管理方法。国际化的管理理念是指公司倡导开放、多元化的企业文化。创智要求每位员工都要有开放的心态，不分地域、年龄、性别、国籍和肤色，彼此间既要专业分工，又要相互学习，还要进行团队合作。在这样的文化下，尽可能地引进国际上通用的职业管理方法和手段，建立我们适应于国际化竞争的管理规则，如我们正在实施的KPI绩效考核体系和财务预算体系等。

市场方面国际化的目标非常明确，创智的CRM产品和服务要进入国际市场。市场化是创智国际化的最终目标和体现。创智的眼光要面向全球，并逐步扩大国际市场份额。通过直接参与国际市场竞争，进一步提高自身的核心竞争力，保持自身在中国市场上的领先地位，保持公司持续发展。这几年来，我们一直在实践着国际化的规划。先后在美国和日本等国家建立了软件研发机构。还与IBM、微软、Oracle、SUN、NOVELL、思科、惠普等知名国际厂商进行广泛的战略合作。

品牌牌

记者：我们在创智CRM事业部员工工作手册中看到，创智要“全力以赴建立PowerCRM强势品牌，目标是在CRM解决方案领域，使PowerCRM成为中国第一品牌”，请你介绍一下关于品牌建设的问题。

丁亮：我们确实是把PowerCRM当作品牌来建设的。我们的产品品牌PowerCRM和我们的公司品牌Powerise都是以Power开头的。我们在向市场推出CRM产品的时候同时，也对自己提出了更高的要求，就是力争通过3年的时间，使PowerCRM成为中国第一品牌。目标很容易提，但是做起来就不那么容易了，我们就是要知难而上，知难而进。

品牌是企业对产品质量的一种承诺，是企业信誉和责任的一种象征，创智在通过PowerCRM产品为企业带来盈利的同时，也要使PowerCRM这个品牌得到增值，成为创智资产的重要组成部分。

从全球的角度来看CRM软件公司都十分重视品牌建设，一些CRM主流厂商的品牌资产都进入了全球100强之列。Oracle排在25位，品牌价值是122.2亿美元，SAP排在43位，品牌价值是63.1亿美元。这些公司我们提供了很好的范例。创智的企业文化就是要从产品推动型向品牌推动型转变。正如罗马不是一天可以建成一样，PowerCRM的品牌也不可能一蹴而就。我们知道品牌建设是一个比较长期的过程，需要很多的投入，但是创智有这样的信心和决心。我们已经邀请品牌专家对员工进行品牌教育，并在著名品牌研究公司的指导下进行了品牌规划和全方位的实施。

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