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呼叫中心员工的教育培训价值

殷凡 2009/04/07

  知识经济是一个运用知识创造价值的时代,能够不断加值、升值的不是企业的产品本身,而是员工的工作能力和创造力。没有哪一个人或者组织可以一劳永逸,永久保持竞争优势,也没有任何企业可以无条件地承诺并实现员工无风险的永久职业生涯,个人也好,组织也好,终身学习、不断提升、不断创新是自身职业生涯的最好保障。因此,企业对员工的教育和培训工作是组织基业长青的必备条件,也是抢占竞争先机、保持竞争优势的必要手段。当今社会企业之间的竞争已不再是单纯的产品质量的竞争,而是转化为服务质量和社会价值的竞争,只有卓越的组织和卓越的人才会具有真正的核心竞争力和影响力,可见,打造具有核心竞争力的团队和个人对提升企业竞争力有着重要作用。

  “德政”何以成“苛政”

  为了激发员工的工作热情,提高员工的工作能力和工作技巧,公司前前后后组织了多次《沟通技巧培训》、《压力与情绪管理培训》以及各种各样的业务知识和能力提升培训等等。但走在员工中,我还是会无奈地听到很多员工不愿意甚至反对公司让其参加培训,认为是占用了自己的私人时间(当然并非全部员工都如此),本来工作压力就很大,觉得已经很累了,还要在仅剩的时间里参加培训,而且是不在自愿的情况下!一线员工如此,管理人员也如此,这让我的心里顿生几个疑问:
  1. 公司花费众多人力、物力、财力来组织、开展培训,为什么员工非但不领情,还有逆反情绪?


  2. 参加培训的人是不是都有接受教育与培训的欲望?也就是说,接受培训的人是不是都是想参加的人?


  3. 这些人有没有把培训内容全部吸收、消化?我们的培训有没有达到预想的效果?公司的付出是否有价值?有多大价值?
  带着这样的疑问,我在中心两千多名员工中进行了抽样调查:

  调查对象:淮安分中心一线员工、基层管理人员

  调查时间:2008年12月20日至2009年1月31日

  调查方法:问卷调查法、访问法


  :  
  • 将员工对公司教育培训工作的关注程度命名为“关注值”;

  • 将被动接受培训的员工对参加培训的接受程度命名为“意向值”;

  • 将员工是否渴望接受教育培训的主动程度命名为“渴望值”;

  • 将接受教育培训的员工对培训内容实用性的体验程度命名为“实用值”;

  • 将接受教育培训员工对培训效果的感知程度命名为“效能值”。
  “调整值”即在具备一定条件的情况下可以偏向正值。以上数据显示80%以上的员工都关注公司的教育培训,且大部分员工都有参加培训、提升自己的欲望,而“意向值”,即被动接受培训,是否愿意利用私人时间来参加时,正值只有8.3%,更让人讶然的是,参加培训的员工却认为所培训内容的实用性——“实用值”只有16.7%,大部分员工竟然认为不实用,原因是:被动接受,而非主动需求。调查中,问及培训后的感想时,有员工觉得“当中的游戏好玩”,有的竟然回答“囫囵吞枣,不知所谓”,有些是“非常充实,得到了提高”,有些则是“如果不能直接提高自己的绩效,培训没有意义”……这让我想到了“盲人摸象”的故事——同一个物体,却因为观察者的需求不同、角度不同、感受不同而导致结果悬若云泥;这是一群人在做着同一个工作,方法和收获千差万别,效果可想而知。

  如何使教育培训价值最大化

  如此令人吃惊的数据,发人深省,企业组织的教育培训工作最终的“效能值”负值大于正值,作为“投资方”的公司,必须引起重视。虽然公司很用心地在做培训、训练,员工却没有真正吸收,比如新推出的移动业务,会由中心培训组下发通知至各督导考评,要求培训,将组织抽查,为了“应抽”,督导考评往往很快响应“号召”,但培训后,有多少员工能将培训内容消化呢?事实上这和我们从小所受的填鸭式教育同出一辙,上面拼命地压,下面拼命地塞,客户代表就拼命地“学”,不愿接受培训,即便参加了也消极对待,被动接受。为什么领导提倡的“德政”在员工眼里变成苛政呢?我以为问题有下:

  一、是否建立完善的培训机制?

  在组织内部所开展的教育培训工作必须要在合适的岗位、合适的人当中来展开,才能达到理想的培训效果,也才能不枉企业为这些培训所支出的人力、物力和财力,才能将培训价值最大化,这与“书非借不能读”是一个道理,任何强加的东西都比自我选择的要感到压抑。而要想让有学习欲望的员工在公司已有的条件下接受自己需要的知识、技能培训,需要建立合适而有效的培训组织和一套系统缜密的培训计划。那么,目前中心的培训制度是否成熟、完善了呢?

  从业务培训来看,督导考评组织员工培训,原因有三:一是应付抽查和暗访,因与团队绩效挂钩;二要呈现班组培训工作实体,因要求上报培训计划并上交培训记录;三是自我(团队或个人)需要而必须开展的新增业务、公告的传达和培训。调查数据显示员工认为培训没有对症下药,缺少实用价值,并非缺什么就补什么,而是补什么,就要“吃”什么,导致主客体错位,即员工所学的并非自己需要的。只有员工知道什么是经常用到的,什么是用户最为关注的!

  从外聘培训来看,调查中发现很多渴望参加培训与真正接受培训的人基本不能归一,教育培训工作似乎只在部分人的小范围内开展,主体固定,偶尔尝尝鲜,却换汤不换药,当然,要完全切合,也不可能,但可以化被动为主动,多征询民众意见,给所有期望得到提高的人提供机会,既体现民主的培训制度,又找到了合适的培训主体,达到了全员学习、全员参与,而对于教育培训工作而言,想学的人学到了想学的、该学的,这样的培训效能会更好,投资更有价值。

  二、是否建立主动学习的文化?

  知识经济要求每个人必须终身学习,企业也必须成为学习型组织,有责任推动和促进个人学习、团队学习和组织学习,这需要创造学习的条件,营造学习的氛围。呼叫中心几乎都是年轻人,基本上都接受过高等教育,在当今中国的教育环境下成长起来的知识分子,应该说最擅长的就是学习的本领。而中国移动的企业文化大纲中也提到学习乃员工立身之本,企业发展之源!当今社会,员工培训应该说不再仅仅是一种福利,不再是一种任务分配,更不是消费,而是企业具有战略意义的投资,是企业提高自身核心竞争力的必要手段,是企业与员工的共同责任。因此,公司需要建立主动积极的学习文化,成立组织,提出规划、目标、方式、措施、政策并组织员工分层实施,员工再根据干什么工作学什么知识、缺什么技能参加什么培训的原则,明确目标,认真实施,努力学习,不断提高。

  三、是否有方便学习的绿色通道?

  本来呼叫中心的工作性质是导班制的,加之各种考核压力,每次的强制开会或者培训对于忙碌的现代人来说是一种疲劳轰炸,公司须建设完善的内部资讯网络,营造交流互动的开放空间,让员工可以根据个人需要来主动学习,得到提高。

  公司总部于2006年3月开始了网上教育系统的建设工作,07年1月全国网开始试运行,正式命名为“移动网上学院”。经过近一年的试运行,完善了系统功能,充实了课件库,积累了运行及管理的经验,供员工参与学习,所有学员都完成了必修及选修课程,且开展得非常顺利,成果显著,但对象过于狭窄(仅针对有OA的员工),普通员工想参与学习就不太方便了,建议宽进严出,扩大学习范围,让所有员工都能参与进来,以达到共同提高。

  四、授之“鱼”?授之“渔”?

  授之“渔”,而不仅是要授之鱼。不仅要让员工知其然,还要让其知其所以然,因此,培训知识的提供要以“know-why”取代“know-how”。

  公司开展教育培训的目的在于引导员工有效地学习,在工作中及时发现问题并能够有效解决问题,还能总结经验和技巧,融会贯通,举一反三,起到牵一发而动全身之功效。解决目前问题固然重要,但更重要的是掌握方法,开发机会,创造未来。正如张立春副总经理2006年在淮安呼叫中心开展的“我懂我能”活动中所言:不仅要“我懂自己存在的问题”,还要“我能解决自己的问题!”

  优质的产品和服务都是由员工创造的,员工的素质决定产品和服务的品质,在客户需求多变、竞争日趋激烈的21世纪,员工的学习习惯和学习能力才是企业真正的核心竞争力。我们要打造的是高效能团队,唯有super-group(超级团队)才能做出super-achievement(超级业绩),而打造高效能团队最重要的手段是持续有效的教育培训,培训质量的高低,将决定企业未来综合竞争力的强弱,因此,要注重培训主体,让员工真正投入到教育培训工作中,主动并乐意接受教育和培训,形成积极良好的学习文化和氛围,把员工培养成真正的服务专家、业务专家、技能专家,打造高效能团队和组织,在企业自己的专业领域建立核心竞争力并不断提升。

  拟此感文,以期共同探寻切实有效、节“能”高效的教育培训方法,体现呼叫中心教育培训的价值,并将其最大化,使企业内部的教育培训真正成为高产出、高回报的生产性工作。

  作者单位为江苏移动客户服务中心淮安分中心。

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