卖房子的第四板斧

田同生 2002/03/05

　　在大量到现场看房的客户中，最终掏钱购房成为业主的不到10%。通过CRM，房地产商终于可以发掘未成交客户的价值了

　　蛇口新时代广场9层的办公室里一片宁静。透过大厦的窗子，屈虹可以看到前面的大海。但是此刻，她无暇欣赏窗外的海景，因为作为招商地产营销中心的副总经理，她正在做着一件第一次吃螃蟹的事情——招商地产正实施着一个被称为“CRM”的项目。这不仅在招商地产，就是在改革开放最前沿的蛇口，也都是一件“前卫”的事。

　　管理上的困惑

　　摆在屈虹面前的是一本用喷墨打印机打印的部门内部刊物：《营销思考》。不要说与各类印刷精美的财经管理杂志相比，就是与房地产业内的众多内部刊物放在一起，它也显得太简陋，太粗糙。但它却是屈虹的至爱，因为其中的作者都是奔波在销售第一线的业务员，它的内容就是这些业务员与客户交往的心得和体会。《请关注未成交客户》就是发表在2001年第3期《营销思考》上的一篇短文。

　　这篇短文所反映的正是屈虹和她的上司们感到困惑的问题。从1998年销售招商海月花园开始到现在，被大量广告吸引到现场登记看房的客户累计有2万余人，但是真正掏钱购房成为业主的不到10%。随着新楼盘的不断推出，广告宣传以及公司品牌的深化，这些未成交客户的数量还会大幅度增加，如何维护和发掘这些客户的价值，成为招商地产思考的一个重要问题。

　　业务员的收入与售出的房子挂钩，所以他们只关心将现在的房子卖出去。对于那些和他们目前利益不太相关的信息，基本上不关心，或者由于时间和能力的限制，也难以关心。由于缺乏信息系统的支持，业务员难以规范及长时间地去跟踪和关怀这些准客户。而这些来自客户端的信息有可能又是招商地产管理层非常关心和迫切需要掌握的。例如，是什么吸引客户第一次来看房？是认同你的小区规划，还是户型设计，或者是房子的价格？但又是由于什么原因他最终没有买你的房子？如果以后你推出能够满足他要求的房子的话，他是不是愿意购买？等等诸如此类的信息是管理层在考虑日后开发新楼盘时最为关心的。但是现实是：招商地产没有相应的手段收集、整理和分析这些信息。不仅如此，业务员小本子上和脑子里的那些支离破碎的信息更无法实现整合与共享，只能随着业务员的跳槽而一起流失，甚至成为竞争对手的筹码。

　　以客户为中心

　　招商地产大规模开发商品房已经3年多了，从最初的每年2～3万平方米发展到2001年的15万平方米，步伐不可谓不大。招商地产在开发客户方面进行了非常多的投入，例如豪华的售楼处、整版的报纸广告以及成千上万份印刷精美的售楼书等等。但是由于缺乏有效的手段挖掘未成交客户的价值，因而每次推出新的楼盘都是惯常的促销“三板斧”——样板房、广告和售楼书。营销费用在不断上升，营销质量总没有提高。招商地产营销中心的总经理朱文凯希望能够有这样一套系统：“业务员第一次接待完客户之后，就将客户的有关资料输入电脑，这个资料应该描述一下这个客户的特征：他穿着一套深色的西服，带着一个小孩等等。当这个客户第二次再来的时候，只要一讲姓名，在电脑里就可以立即查找出他的相关信息，关于他第二次来看房过程的描述又由业务员输进电脑。把与这个客户开始交往一直到他看房、选房、成交或者不成交的所有过程都记录下来。然后分析这些客户资料，提出有针对性的解决办法，使他们有可能买我们的房子，租我们的房子，或是投资我们的房子。”

　　招商地产对业务员实行的是销售提成制度。由于销售人员轮班工作，有可能三个或是五个业务员都曾经先后接待过同一个客户，提供过相同或者不同的服务，如何分配提成，成为一道难题。现在的做法是不管有多少人接待过这位客户，销售提成只能够算在最初接待他的那个业务员头上。尽管管理层知道这样做很不公平，但是没有手段可以量化分析出所有接待人员的贡献。如果有一个系统能够将整个销售过程完整地记录下来，就可能找到量化分析的方法。

　　招商地产是一家老牌国有企业，伴随着蛇口工业区的发展和建设成长起来。过去它的定位是以区域性开发为主。提供的产品很丰富：写字楼、住宅、商店、厂房等等应有尽有。总之，蛇口开发区需要什么，他们就建什么。“1998以前招商地产是等客上门。在那个时代，我们主要的任务就是生产。”屈虹回忆说。

　　直到1998年，招商地产开始走出蛇口，面向更大的市场。无情的市场竞争使屈虹他们的目光很快就从“房子”转到了“客户”。起初他们很害怕客户投诉，尤其是到了新楼盘入住时，客户投诉和找麻烦的最多，一些业务员都被客户骂哭了。但后来他们认识到，解决客户投诉的问题，其实就是在与客户培养和建立良好的关系。屈虹说：“在某种意义上，客户就是我们的老师。特别是刁难我们的客户，一般都来自比较进步的行业，他用自己习惯的标准来挑剔我们，让我们发现了自己的落后。”

　　招商地产逐步形成了以客户为中心的思想，提出客户服务要系统化。CRM最重要的一个理念就是客户定制服务。招商地产在蛇口有一个半山海景别墅，就采取了客户定制的模式，招商地产提供一些规范要求，让客户来参与设计。这一尝试，迅速获得了客户的高度认同。CRM的概念在国内被媒体刚一介绍，就激起招商地产管理层借助信息系统提升客户服务水平的强烈愿望。拥有计算机专业硕士学位的贺建亚是招商地产常务副总经理，他说：“CRM好像就是为解决房地产企业的客户服务问题而提出的。”

　　困顿的寻觅之路

　　招商地产建设CRM系统的重任落在了IT部经理徐国强的身上。2001年3月，徐国强从媒体上看到在上海要举办一个关于CRM的研讨会，他就报名参加了。参会的约有400多人，大都来自金融、证券、电信、汽车制造等企业，招商地产是唯一报名参加的房地产公司。国外CRM软件厂商和咨询公司是这次会议的主角，演讲场次安排的比较密集，每一个演讲者都来不及把问题讲透。徐国强说：“很多人是做IT的，根本没有企业管理的经验，不要说总经理，有可能连个主管都没做过。正如股市大王巴菲特所言：只有在华尔街才发生这样的怪事，开劳斯莱斯的人要听坐地铁的人作股票分析。现在这样的怪事又跑到了中国企业管理软件业内。”

　　会议之后，主办方又安排参观了一些实施CRM的企业，但是都很初级，有的原本是个电子商务的网站，有的是提供外包服务的呼叫中心，现在摇身一变都成了CRM。徐国强向厂商和咨询公司询问有什么经验可以供房地产企业在实施CRM时借鉴，得到的回答很不理想，几乎没有厂商涉足过房地产领域。带着失望，他回到了蛇口。这次考察，他有两点体会：一是CRM业界在房地产方面的经验几乎没有，再就是房地产企业本身在信息化方面的应用非常薄弱。

　　到了2001年5月，徐国强得知在成都有一个本行业信息化建设的会议，通知是从上级主管部门来的，邀请招商地产参加。徐国强想，上次会议是IT公司主办的，因而和房地产业有距离，这次会议是房地产系统内部办的，应该会有收获。他怀着这样的想法到了成都，一看参加这次会议的人不多，也就二三十人。应主办单位的邀请，他在会上还介绍了招商地产信息化建设以及下一步打算实施CRM的情况，与会者都认为招商地产已经搞得不错了。会议推荐了一家据说能做房地产业CRM的公司，但徐国强与这家公司的老总一接触，发现对方对CRM的认识还不如自己。他又一次带着失望回到了蛇口。

　　这时候徐国强感到自己在陷入困境，公司的高层又频频催问。他想，看来这件事情还得靠自己。凭着多年的实践经验，他觉得应该先将需求整理出来，有了思路就会有出路。于是他就将营销中心、物业租赁以及其他有关部门的人叫到一起，让大家想一下各个部门在客户服务方面大致要做的事情。一个星期后，大家搞了一个需求大纲，又过了一个星期，他将大纲细化了一下，报了上去。同时他又把这个需求报告拿给IT业的朋友看，求证事情的可行性。徐国强称这种方法是“逆向推动法”。不久，公司的领导认可了他的需求大纲，但是嘱咐他开始不要将口子开得太大，要从小处入手，注重快速见效。

　　徐国强开始选择切入点。从招商地产的业务需求看，营销业务和租赁业务都急需做CRM，但是选择从哪一家入手，一时间难以取舍。徐国强说：“从价值上来讲，可能租赁业务要大一些，因为一个客户买了房子之后不可能在短期内再买一套；但是营销中心对实施CRM的积极性比较高，客户管理方面也有基础，还积累了很多客户服务方面的经验，成功实施CRM的机会就比较大。于是公司就决定将实施CRM的切入点放在营销中心。”

　　大约是2001年八九月份，徐国强在媒体上看到关于创智要做企业级CRM领跑者的报道，记住了创智的名字。不久，深圳创智的人到招商地产联系小区智能化建设的事情，他就顺便提到了招商地产的CRM需求。创智CRM事业部很快就开始与他们联系。转眼到了国庆节，深圳正举办高交会，创智的人也来参展，徐国强就与创智的副总鲁百年进行了交流。回到蛇口后徐国强和屈虹在一起归纳了一下，认为创智的CRM产品能满足他们的需求，就向公司领导做了汇报。领导说，你们要小心一点。徐国强问，我们小心什么？领导说，会不会是几个“海归”在前面造势，后面的人都是很烂的。

　　不久，深圳一家开发CRM产品的公司的销售听说招商地产要做CRM，就给徐国强寄来一封请柬，邀请他参加这个公司的一个市场活动。徐国强按时到了会场，但诺大的会场只有五六个人，等了很长时间才开会。看了这个情况，徐国强心里有点凉，觉得CRM真是不好搞。既来之则安之，徐国强还是静下心来听演讲。提问的时候，徐国强问道，你们以前是做其他软件的，我如何认可你做CRM软件的能力呢？对方的回答词不达意，不能够说服徐国强。但是徐国强还是约他们来招商地产进一步沟通。后来，他们到招商地产进行了商务拜访，但是准备得显然不够，而且来的销售人员衣冠不整。徐国强耐着性子接待了他们，又礼貌地将他们送走。

　　没多久，又一家财务软件公司的销售小姐找到徐国强，一见面就大讲了一通CRM。徐国强问她，你来这家公司多久，她说两年。徐国强说：“你真是个全才，又懂ERP，又懂CRM，又懂财务软件，在和我谈话的中途还用电话卖了一包打印纸给客户。你能不能找一个专业的人给我讲一讲。”这番话让这位小姐感到有点不好意思。她说“我帮你联系我们北京的专家”，结果约好的日子到了，对方却没有来。又等了好几天，还不见来。徐国强急了，打电话过去问，又重新约了一个时间。那天下午，徐国强一直在等，2点、3点、4点，到了5点都也不见人影，只好又给对方打电话，对方说今天身体不舒服，明天来。徐国强说：“你好好养病吧，以后也不要来了。”他想，约好的事情都不能认真对待，这样的公司哪敢合作。

　　比来比去，徐国强的选择指针最终倒向了创智。

　　挑螃蟹的经验

　　对徐国强来讲，CRM这件事总算开了头。虽然前前后后奔波探索了将近一年，但是对招商地产来说，将要面对的是如何以客户为中心统筹内部的各项资源，来适应CRM这一现代化管理的要求。招商地产的CRM项目正在紧锣密鼓地实施着，在招商海月、雍华府、半山别墅等楼盘的现场都会看到CRM项目组的身影。现在总结招商地产实施CRM的成功经验，还为时过早。但他可以总结一下选择CRM厂商的经验。

　　营销中心副总经理屈虹认为，最重要的是对方能够提供招商地产可以借鉴的管理思想，“因为我们的管理比较弱，希望通过厂商的管理专家，发现我们管理上的一些问题，给我们提供一些指引，让我们去改善。CRM软件如果要做到有效果，还要有一套制度保证。厂商要帮我们将这套制度建立起来。”碰了许多次壁的徐国强考虑得比较实际，毕竟房地产业的CRM如何搞，谁都没底。他的想法是：“如果厂商跟不上我们的发展，它就没有能力提出更好的东西供我们借鉴，我们的希望是：我们有一个想法，对方也要有一个想法，两个想法可以在一起碰撞。”

　　本地化的支持和服务能力也是招商地产十分看重的。CRM软件是企业的业务系统，一旦真正上线，就不能够停顿。实时的现场维护会导致很高的成本，如果没有本地化的支持，对用户和厂商都是不利的。徐国强说：“在没有实施CRM项目之前，厂商什么条件都会答应。但是真要落到实处就会大打折扣。厂商也要核算成本，经常飞来飞去大老远跑到深圳搞支持，也受不了。”因此，在当地没有分支机构的企业基本难以保证服务质量。

　　有很多软件开发企业还是以个人为主进行现场开发，一旦这个主要的开发人员离开，整个开发项目就完了。所以，徐国强倾向于团队开发模式，并且对软件开发要有规范化的管理。

　　厂商不要指望用户能够全面提出自己的需求。因为业务人员也不清楚自己要的CRM到底是什么样的，用户只能挤牙膏式地提出需求。因此，招商地产要求与它合作的CRM厂商要有行业背景，对房地产的业务流程有着透彻的了解。 ---对正在进行中的CRM项目，屈虹寄予厚望。2002年的元旦刚过，她就急匆匆地从北京邀请了CRM方面的专家来蛇口给他们招商地产营销中心的人员“洗脑”。她期盼着通过CRM的实施，能够将所有与客户接触的全过程详细地记录下来，从中发现和保留更有价值的客户，使她领导的部门能够迈上一年销售20万平方米楼盘的新台阶。 而此时，她的上司招商地产总经理林少斌想的则是另外一件事：如何利用CRM使招商地产成为深圳地产界的佼佼者。因为他们的大哥“招商银行”，就是借助信息化的手段从一家蜗居在蛇口的区域性小银行，成长为具有国际竞争力的金融机构的。

IT经理世界 2002/03/05