房地产品牌的背后是客户关系

田同生 2002/10/09

　　"房地产品牌的背后是什么？"

　　"是客户关系。"

　　问话的是我--"CRM田"。

　　答话的是他--"品牌乔"。

　　"乔，我很赞成你的说法，那么能不能这样说，品牌和客户关系是同一张纸牌的正反面，正面写着品牌，而背面写着客户关系。"

　　"田，你说得很好。这个比喻实在是太贴切了。"

　　这是我--CRM田，和"品牌乔"--乔远生，在深圳关于品牌和CRM的一次对话片断。

　　作为品牌专家的乔远生在他的"关键客户在品牌扩张中的作用"那篇文章中这样讲道："客户关系就是品牌，有一个良好和持久的客户关系就意味着你有一群忠诚于品牌的客户群体，他们不仅在心理上认可和喜欢你的品牌，而且在实际购买行为中表现的不折不扣，始终如一。"而在北京成功打造了"锋尚国际公寓"的房地产新秀张在东认为："品牌的维护比打造更重要，关键在客户。"

　　无论是品牌专家，还是房地产实业家，都充分的认识到客户关系和房地产品牌建设之间的关系。

　　在最近的"万科生活"上看到万科企划部门对万科品牌定位的描述。

　　万科品牌核心：以您的生活为本。

　　万科品牌个性：有创见的、有文化内涵的、关怀体贴的。

　　万科品牌主张：万科提供一个展现自我的理想生活。

　　万科品牌口号：建筑无限生活。

　　在所有这些诉求之中，我们虽然没有看到"客户关系"的字眼，但是它的背后所蕴含的无一不是客户。"以您的生活为本。"这个您不就是客户吗？万科说的这个您，其实是一个广义的客户，它包括万科产品制造过程之中所有的合作伙伴；它包括万科产品销售、服务过程之中的潜在客户、客户；同时它更包括服务于万科产品制造、销售、服务全部过程，参与这循环往复过程的所有员工。

　　相对于其他行业而言，房地产是市场化程度比较慢的行业，所以，直至今天国内的房地产商才将关注的重点放到客户服务上面。在过往的历史中，房地产的核心竞争力不是体现在客户关系上面，而是体现在勾兑当地政府领导，能够便宜的"拿地"，依靠权力的"寻租"现象屡见不鲜。在今年8月份"中国地产十年论坛"上，华新国际总裁卢铿先生讲了沈阳市的故事。沈阳的腐败大案"慕马案"被揭出来之后，沈阳很多的房地产老板纷纷外逃，为什么会这样？因为他们都是通过勾兑"慕马"才拿到便宜的地，从而获得利益，客户不是他们所关心的。据说大连市政府每年的土地出让金收入是20个亿，而在沈阳这个数字大约是大连的1/10，有可能还不到这个数。今天，事过境迁，以往能够赚钱的能力渐渐的被弱化了，而市场化程度提高之后的核心竞争力又不曾掌握在手，这就是今天很多房地产企业所面临的困境。来自国家统计局的最新统计显示，今年以来，中国商品房空置面积增势明显，空置一年以上的商品房面积近4400万平方米，同比增长了11.5%。手里压着现房的房地产商们的日子并不好过，他们不得不思考，市场究竟怎么了，好日子难道就这样过完了吗？

　　达尔文没有说"强者生存"，也没有说"智者生存"而是说"适者生存"。今天的市场变了，房地产商就要主动去适应这个变化，以变应变。

　　中海地产、招商地产、金地地产、华侨城地产等优秀的房地产商们认识到客户关系和品牌建设的联系，开始强化客户服务体系，建立统一的客户服务中心，涵盖了售前、售中、售后所有的全部过程，使得客户服务没有断点，使得客户服务借助于信息化的手段实现流程划、标准化、规范化，最终提升了客户满意度。

　　我也曾经将CRM描述成一个中心、两个基本点。所谓一个中心，就是以客户满意度为中心；两个基本点就是，以客户关系管理理念为指导，以客户关系管理系统为支撑。中海地产在实施CRM的时候就是首先从客户关系管理理念入手的，中海认为："CRM不是一个公式，套一下就行。实际上CRM对不同行业，甚至是同一行业、不同的企业状况都会有不同的运作内容及方式，所以我们要结合公司的实际情况，量力而行，尽力而为，集中全公司的智慧来解决这个问题。

　　CRM对于我们可能有如下（但不是全部）问题：

　　1.选择CRM系统的哪些模块（如Marketing，Sales，Service）或内容（如数据库、Call Center）作为我们的CRM？

　　2.分析客户流失/保存工作、数据挖掘工作（从老业主或潜在业主数据库中找出可能的消费对象，并对其进行专门的服务，从而促成成交，降低成交成本）对我们有没有意义？

　　3.老业主的潜在价值如何进行开发？

　　4.一对一营销，即满足客户的个性化要求工作对我们有没有意义？又如何保证这样服务的速度、准确性和效率？

　　5.我们应提供什么样的与客户交流的途径（电话、投诉信、网站）？Call Center有没有必要搞？

　　6.我们对20：80法则（20%的客户创造80%的价值）应如何理解？我们能否按客户价值管理客户？如何管理？"

　　在没有深入进行客户关系管理理念教育的以前，深圳中海各个部门处理业主投诉时并不是能够主动地站在客户角度考虑问题。一次，客户服务部收到中海怡翠山庄4期排屋业主的投诉，他们即刻派人去现场了解情况，发现无论是在售楼过程中还是入伙过程中，房子的工程质量都很好，没有任何问题，只是业主觉得排屋前面的私家花园拐角的地方不好用，而这个花园与设计图纸完全相符，并且是发展商送给业主的，如果仅仅是按照合同办事的话，深圳中海没有任何违约责任。但是，经过理念教育之后的客户服务部开始本着"想客户所想，急客户所急"的理念来帮助业主解决问题，就找来相关的部门共同开会，看到底能不能改这个花园，既要以合同为基础不影响公司股东的利益，同时也能满足业主的需求。经过客户服务牵头，几个相关部门经过沟通之后，感到可以给业主改私家花园，但是由中海承担费用不合理。最后的结果是：由中海来组织施工，所花的费用由业主承担，业主非常满意。事后，中海怡翠山庄的业主还给客户服务部送来了一面绣着"热忱服务、锦上添花"大字的锦旗。

　　解决这个问题，并不是依靠一个信息化的系统，而是依靠理念的教育。有人将CRM仅仅看作是一套信息化的系统，这种看法完全错了。CRM首先是管理理念，以这种理念来指导房地产企业各个环节的工作，其次CRM也是一种信息化的手段，它将管理理念固化到系统之中，使得理念能够流程化，能够操作化。无论是讲理念，还是上系统，他们的目的始终是围绕客户满意度来展开，最终是给公司到来客户价值的增值。

　　有一次，爱因斯坦交给秘书一份研究生的考题。秘书看了之后，发现这份考题与去年的一模一样，她有点不解得向大师问道："教授，考题和去年的一样。考生们早就知道答案了，还怎么考他们？"爱因斯坦说："你说得很对，但是，问题一样不一定就意味着答案只有一个。"这个故事是管理大师迈克尔.哈默在他的"企业行动纲领"中讲的，他认为虽然管理问题是永恒的，但是解决方案却不是一劳永逸的，每一代的管理者面对的世界不尽相同，遇到的难题也不尽相同。每位管理者都必须找到自己的解题思路和解决方法。

　　今天的时代是客户经济时代（管理大师迈克尔.哈默的定义），昨天的革新措施在今天已经成为企业生存的底线，而到了明天它就可能会变成完全过时的东西。对房地产企业而言，进行品牌建设起是就是进行客户关系管理的建设，不管你是不是认识到这一点，这是时代的要求。

作者供稿 CTI论坛编辑