查明：导致CRM达不到期望值的“死因”

贾月娥 2002/10/08

CRM到中国"做客"

　　CRM出现于1990年的美国，经历了"销售力量自动化系统（SFA）→客户服务系统（CSS）→呼叫中心（CALLCENTER）"三次变迁，综合了现代市场营销（Marketing）和现场服务（Field　Service）的理念，并结合了CTI（计算机电话集成技术）和Internet技术。国外CRM市场经过几年的发展，已经处于比较成熟的阶段。但对于国内CRM市场来说，一方面，国外CRM软件商已经加大了开拓中国市场的力度，国内的软件商也纷纷推出或正在开发CRM软件；另一方面，国内企业在这方面的需求越来越强烈，一些企业已开始进行CRM系统的实施。

　　长期以来，中国的企业生存在卖方市场条件下形成的营销体系、不甚健全的市场反应机制、基础薄弱的企业信息化建设和中国特色明显的管理体制，是建设现代企业机制的四大"死穴"，但人们发现，借助CRM，以营销环节的信息化、科学化，可以拉动整个企业管理体制和水平的进步。

　　于是，中国企业对CRM由畏惧和新鲜，变为一种渴求。

　　从早年跨国公司对中国CRM市场的开拓，以至到现在用友、金蝶、联成互动、创智、星际网络等公司的百花齐放。

　　根据应用规模，CRM可分为三类：

　　1、 大的是以全球企业或者大型企业为目标客户的企业级产品，
　　2、 是以200人以上、跨地区经营的企业为目标客户的中端产品，
　　3、 以200人以下企业为目标客户的中小企业产品。

　　CRM失败案例太多

　　 CRM的发展，离不开一定的市场环境。对于企业来说，从概念炒作到真正实施，还有一段较长的距离。最近大半年中，很多人都在谈论客户关系管理（CRM）的失败案例。譬如：Bain & Company公司去年对451位公司高级管理人员所做的调查表明，在接受评估的25种常用工具中，CRM的客户满意度排名倒数第三。该调查发现，1／5用户表示其公司的CRM不仅没带来利润增长，反而损害了长期客户关系。尽管存在这些失败案例，和其他IT采购相比，企业仍然可能在CRM做更大的投入。Jupiter Media Metrix 2月发布的一份报告显示，未来2年内，愿意为CRM技术投入50万美元以上的美国企业将多于愿意投资其他大型基础设施项目的企业。Meta Group预计到2003年CRM软件的市场规模将翻番，从2001年的200亿美元至2003年的460亿美元。

　　据Forrester Research的调查，实施一个典型的CRM项目，企业需要花费6千万到1.3亿美元，而企业投入的不仅仅是金钱，还有时间。厂商常宣称实施CRM只需要90天，其实多数都需要几年才能完全实施。

　　既然关系如此重大，搞清楚其它公司的CRM项目为何不成功，从而避免重蹈覆辙就显得非常重要了。

　　目前，国内很多企业对于CRM系统的实施而言，更多的还停留在酝酿阶段。 对于企业用户而言，CRM不是纯理论，而是实践。它们需要的是能帮助其改善业绩，赢得竞争的方法和工具。无论CRM在理论上多好，对于大多数企业来说，它们更注重的是CRM在企业中的实施效果，能不能为企业带来现实的收益，这才是企业所普遍关心的问题。

　　那么国内CRM经过一番周折之后为什么还达不到公司的期望值呢？究其原因我认为主要由两点所致：

　　l 国内CRM实施犯有严重错误
　　2 企业不会创造CRM成功的条件

　　国内CRM实施犯有严重错误

　　错误一：轻信厂商宣传，期望不切实际

　　和大多数新技术一样，CRM也因天花乱坠的宣传被蒙上了一层泡沫。厂商不遗余力的推销，给CRM用户吊起了不切实际的胃口。许多企业购买了太多功能，而这些功能根本不适用于他们具体的客户管理需求。经常出现的情况是厂商向客户兜售CRM，而不是由客户首先说明其需求，然后由厂商来度身定做。如果客户首先想到的是去购买软件，失败是不可避免的。

　　大多数CRM项目并不是因为技术问题而失败。更多情况是由于企业目标不一致，组织准备不充分，以及其它企划和管理方面的问题而导致了CRM项目的失败。

　　错误二：缺乏客户战略

　　CRM项目失败的一大原因是，许多企业在没有形成清晰的客户战略之前，就已经开始实施CRM。这属于本末倒置。CRM工具可用作多种目的，所以企业首先需要确定自己的目标，而不能不分青红皂白就开始购买和实施CRM。比如：你是希望降低处理客户查询的费用，还是希望获得新的客户？是希望将精力集中在维护重要客户上，还是想销售更多产品或更高价值的产品以培养更有价值的客户？如果没有回答这些问题，公司往往选择错误的CRM工具。

　　有些企业制定了客户战略，却太宽泛了。如果要求CRM完成太多的任务，满足各种不同的需求，项目一般会失败。即便找到了解决商务问题的方法，但在项目完成之前，商务环境已经发生了变化。所以仔细确定短期的商业目标，可以避免失败。

　　尽管项目目标应高度具体，但仍应该与全局战略相一致。如果隔离管理，CRM项目通常会失败。虽然大多数人都将CRM作为一个项目集合来实施，但如果这些项目没有结成一个整体也不能成功。所以单个的CRM项目间应进行协调，项目负责人应彼此沟通交流。

　　错误三：不愿进行内部管理调整

　　即使制定了合理客户战略，如果不对企业进行调整以服务于该战略，CRM项目仍然会以失败告终。CRM项目在实施前，必须使企业员工形成恰当的态度和行为。企业首先必须提倡客户导向价值观、开展新的业务流程、进行员工培训并重新定义工作职责，同时解决其他一系列与客户策略相关的问题。

　　关于CRM有一种常见的错误认识：因为CRM的特征是面向客户，所以CRM只解决表面业务流程问题。为了能成功，CRM要求企业内部做深层次调整。一旦CRM成功实施，企业内部就会出现焕然一新的局面。

　　CRM实施需要深度调整，这是其成功与否的最大挑战之一。"CRM论坛"近期所做的一份调查表明，受调查者中有87％的认为，其CRM项目失败的首要原因是管理调整方面的问题。

　　错误四：缺乏高层支持

　　由于CRM对企业影响非常深，所以取得上层管理者的支持就显得极为关键。有人认为，CRM项目的头号杀手就是缺少上层管理人员的参与。只有高层人员才有地位与权力来确定CRM的战略方向并将之有效地传达给员工。同时只有他们才能推动企业内部结构的调整，打破部门间的隔离状态，重新定义业绩衡量标准并督促不合作的中层管理人员。

　　然而，这并非仅运用权力这么简单。一旦高层人员同意让买进CRM，企业应该马上进行适当的培训，以提高员工的基本技能，从而更加有效地利用CRM技术。高层人员还须确保不管是谁负责CRM项目--IT经理还是产品经理--他都须掌握适当的项目管理技能。

　　错误五：缺乏测量标准

　　只有实施好到极点的CRM才不需要任何测量标准。Giga Information Group调查中，仅有30％的企业已经或正在为其CRM建立测量机制，55％的公司计划测量CRM所带来的利益，但还没有明确的方法。

　　有些企业使用了测量标准，但他们没有恰当地使用。例如，假如一个企业的客户战略是保持现有客户，却仅通过呼叫中心（Call Center）来测量现有客户数量，那就说明该企业的测量标准不支持其客户战略。公司应在实施CRM之前测量其客户管理效度，得到一个基准线，这样才能决定项目是否取得了成功。

　　为降低失败的可能性，性能指标不应该成为公司采用的唯一测量标准。Giga Information Group建议企业采用诊断性测量标准以确保员工充分而正确地使用CRM系统。诊断性测量标准测量下列指标：重访率、使用销售应用程序的员工数量、数据库中客户地址数量等。

　　错误六：你忘记了CRM中"C"代表"Customer"（客户）

　　关于CRM，具有讽刺意味的是，许多企业有时忘记"C"代表客户。令人吃惊的是，许多公司不收集也不评估客户信息输入，便制定了公司CRM战略。CRM表明你能管理客户。公司把一系列的流程都自动化了，但他们创建的系统却不能让客户满意。

　　经常有这种情况，企业使用CRM来提高运作效率而不是来提高客户服务的效率。这两者是不同的，例如，企业要求呼叫中心的工作人员处理尽可能多的电话，而不要求他们真正有效解决客户的问题。他们节省了电话费，然而他们却不去测量流失了多少客户。客户抱怨企业的CRM只会让他们无休止的等待，同时让他们在声音邮件系统的迷宫里转悠。

　　也许是出于对效率的关注，许多企业错误地认为解决客户问题的最佳答案永远是技术。然而，CRM并不需要技术。比如小地方的商人不用任何技术也能做到非常了解客户。企业可能会对CRM项目的结果感到失望，因为他们实施了这些项目，却没能让客户满意。

　　也许企业已经开始吸取所有这些失败的教训。现在出现了两个可喜的趋势：越来越多的CIO和CTO们似乎理解了CRM首先是商业策略，要求对企业行为进行调整。同时，越来越多的企业管理人员似乎也理解了CRM不仅是一个技术问题。然而，许多企业依旧对CRM有错误的认识。这意味着我们还会继续听到失败的案例，直到更多的公司能从过去的失败中吸取教训。

　　要创造CRM成功的条件

　　所谓客户关系管理（CustomerRelationshipManagementCRM）源于"以客户为中心"的新型商业模式，是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。通过向企业的销售、市场和服务等部门和人员提供全面，个性化的客户资料，并强化跟踪服务，信息分析能力，使他们能够协同建立和维护一系列与客户以及生意伙伴之间卓有成效的"一对一关系"，从而使企业得以提供更快捷和周到的优质服务，提高客户满意度，吸引和保持更多的客户，从而增加营业额，并通过信息共享和优化商业流程有效地降低企业经营成本。

　　不少企业的主管常常面临这样的困惑："我们花了不少钱在CRM的软件上，但业务员却不愿意输入资料，搞的这套系统无用武之地，我们该怎么办？"这个问题可能是让很多对CRM满怀希望的人头痛之处。支撑电子商务效率的基础是CRM、商业智能与ERP等诸如此类的信息管理系统，而且它们彼此之间纠结缠绕，想要理清它们之间的关系确实不易，因此，很多人习惯于把失败的责任推给CRM技术的复杂性。其实，一个企业有了CRM并不等于一了百了，CRM的成功还需要其它方方面面因素的支撑，如果这些因素不具备，将很有可能导致CRM最终的失败。

　　在CRM失败的案例中，最常见的非技术因素就是：没有让员工接受适当的新系统操作训练。CRM可针对客户对应用系统的需求提供有效的方法，但如果客户服务中心无法将这些优势转化成行动，那么最后的结果可能比不用CRM还糟糕。比如说，为减少负面的互动经验，企业常会采用自助服务机制，向客户提供"自治权"，让他们在线解决问题。虽然自助服务方案对客户和企业来说都有益，但它绝对不能取代实体的互动。因此花些时间，通过适当的训练来向员工灌输正确的客户服务观念，才能占有竞争的优势。

　　另一个可能导致CRM项目失败的原因是：在导入CRM系统前没有制订一套具有凝聚力的长期策略。如果CRM系统无法打破部门间的界限，全面地对企业提供支持，那么"快餐型"的部署方式只会促使体统快速解体。CRM的终极价值来自资料中的商务"智能"，将资料统统存储在一个部门或单位，会限制CRM的实用性及其终极价值。CRM需要通过一个单一化界面来检测所有的客户互动通路，以保障资料的全面性，并向企业和商务伙伴提供一个可作为依据的精确预测工具。

　　最后，工具最终是要人来使用的，如何提高业务人员使用CRM系统的积极性，把CRM的各项功能设置得更具人性化，也是保证CRM成功的必不可少的因素，系统设计人员不妨多问自己几个为什么：

　　1、系统的受益者是谁？如果企业在设计这个系统时，只想到如何用这个系统来管理业务员，从而强迫他输入原来每天记在笔记本上的内容，那么这个业务员肯定不愿意配合。不妨从另一个角度来看看，这个系统对业务员到底有什么帮助。

　　2、数据输入是否过细？设计系统的人通常求好心切，总希望CRM能从各个角度来观察分析客户，所以业务员就得全方位地输入资料，这样当然有问题。不妨思考一下，到底那些数据才是真正相关而应该输入的。

　　3、输入的渠道是否方便？例如，输入一张名片可能要花3分钟，那么系统有没有方法让业务员避免输入已有的重要数据？比如同一家公司已经认识了五个人，那么是不是同一个地址就要输入五次？另外，现在一般人通过e-mail就能记住往来对象，如果能让e-mail的通讯簿自动转入CRM系统就方便多了。最后也可以考虑用名片扫瞄。

　　4、CRM系统是否能与现有的工作流程或信息系统的资料紧密结合？如果没做好这件事，业务员就必须到不同的系统搜索，才能找到较完整的资料，或者他必须多次重复输入，这自然会损害他使用的积极性。

　　国外CRM市场经过几年的发展，已经处于比较成熟的阶段。但对于国内CRM市场来说，一方面，国外CRM软件商已经加大了开拓中国市场的力度，国内的软件商也纷纷推出或正在开发CRM软件；另一方面，国内企业在这方面的需求越来越强烈，一些企业已开始进行CRM系统的实施。企业主管设置CRM时，考虑到它对每个使用者的效益或不便之处。一个设计良好的CRM，不一定是能存储最多最精密的客户信息系统，但一定储存了最有用和最好用的信息，否则结果就会事与愿违了。

　　作为国内正在被许多企业讨论的一个热点，CRM并不仅仅是一个产品，而是一种以客户为中心并且触及到企业内部许多独立部门的商业理念，它的发展离不开客户的具体需求和一定的应用环境，并且只有在需求的推动下培育并形成一定的市场主体后，才会得到越来越多的企业青睐。

　　总之，国内CRM市场已经处于蓄势待发的状态，在企业对CRM都表现出相当程度的热情和关注时，要切记在CRM实施的过程避免出现上述我所提到的"六大严重错误"，与此同时还要学会创造CRM成功的条件。当你真正的有了一批成功实施了CRM的客户案例时，这将是CRM市场真正迈向发展和成熟的时候，CRM也才能真的为企业带来实质性的收益。

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