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Aspect领航呼叫中心，价值决定未来
访Aspect大中华区总经理刘翔先生

曹剑 2007/06/29

　　刘翔档案：Aspect Software大中国区总经理，拥有超过20年IT和经营管理经验，在加入Aspect Software之前，刘翔先生任职于Intransa公司区域副总裁，还曾经任职于Avaya加拿大公司高管职位，以及Dell、Lucent,和Israel Lannet等。他在企业应用程序、技术平台、系统集成、商业咨询和技术支持服务方面有丰富的销售经验和实践背景。刘翔拥有加拿大西安大略大学工商管理硕士学位。

　　编者按：在上一期的《客户世界》中我们曾经指出，国外呼叫中心厂商产品进入国内市场时遇到的一些问题，并明确指出Aspect在销售与咨询上出现脱节的情况。我们虽然明明知道这种状况不会持续太久，但他们完善和调整的速度之快仍然让我大吃一惊。这次采访中记者明确获悉，Aspect借本次亚太及大中华区高层变动之机，将会对中国区团队结构进行调整，由原来的技术型企业转变为以市场和服务为导向的企业，并提出价值和应用的新的战略目标。在对这样的国际巨无霸深感钦佩之时，我不得不再次为国内企业深感忧虑，当别人开始从技术向服务转身之际，在明确价值与应用领航之时，也许我们还在为某一项技术是否已经比肩而忧心争辩。让我们思考吧，价值与应用决定未来，决定市场，决定客户的取舍一念！

　　记者：据我们了解，2006年Aspect完成了预计的6.1亿美元的财政收入，并且过去一年的财政收入在每个季度都有增长。那么，您能为我们展望一下Aspect今年在中国市场的业绩表现吗？

　　刘翔：原科胜通和Aspect两家公司都是做呼叫中心领域的相关产品，都是在软件、硬件方面有研发的公司，合并后不可能没有重叠的部分。2006年是我们合并之后的第一个整年，我们完成了自己的目标，这是令我们的投资者和客户满意的。特别是我们在高增长领域的市场增长迅速。

　　对于一家公司好坏的判断，销售额是大家都关注的，利润的增长是投资者关心的，但我认为更重要的一点，是要看这家公司在其行业中的竞争力，这是代表公司未来的发展空间。IDG在去年的统计中，第一次把呼叫中心软件平台纳入到了整个CRM软件领域的公司中，把我们与Oracle，Siebel，Avaya，Salesforce.com等公司放在了一起。因为我们在北美的表现非常出色，我们在呼叫中心重点增长的行业，包括CRM高增长的行业里，比如金融领域，在整个CRM软件的销售额排名中我们列第二位，仅次于Oracle；在金融、医疗服务、通信和媒体、能源等行业领域，我们都是第二大CRM公司，也是全球最大的呼叫中心软件系统开发和服务的供应商。把我们作为一个CRM的公司来比较，能够取得这样的成绩，这是我们在去年合并之后实力的真正展现。去年对我们来说是一个引子，具有承上启下的意义。合并就要把资源整合，还要为未来的发展打下一个基础。我们要在自己目标中的特定的行业里面成为呼叫中心的领导者，不仅是在销售额与市场占有率方面领先。去年，从总量到单项，还有市场影响力等方面，我们都达成了自己的目标，所以去年是我们有不俗表现的一年。全球的客户对我们的发展都给予了正面的回应，例如汇丰银行，作为全球最大的金融机构之一，选择了Aspect作为其在全球超过70个大型呼叫中心的系统平台。从ACD、IVR、录音、CTI，到外拨系统和排班管理等，Aspect为我们的用户在全球视野提供了一体化的系统和服务。

　　记者：原科胜通和Aspect合并之后的内部整合状况怎样？

　　刘翔：作为两家比较大的公司，在一年多的时间里整合到现在这样，可以说还是比较顺利的。合并后公司的管理层非常稳定。产品线的整合，半年之内就已经完成了。我们在合并后第一年的利润比合并之前两个公司各自的利润之和要高，这证明了我们的资源整合产生了效益。另外，两家公司的远景是共同的，这在合并之前就讨论了，是合并的基础之一。我们都是要提供基于开放的技术平台的呼叫中心的软件，都要加强对呼叫中心的智能化管理，这可以为用户带来更大的价值，目标一致，所以使我们在合并之后能够加快了产品开发的步伐，并达到一加一大于二的成果。

　　记者：在新的一年，Aspect在中国的市场重点在哪里？

　　刘翔：大家看一个公司在新的一年中目标，经常会问能做多少销售额。但是在2007年的中国市场，对我们来说主要是想看产生业绩的动力在哪里，这是我们今年在中国首先要解决的重点问题。作为一个呼叫中心软件的总体解决方案供应商，我们能带给中国的用户，包括已经建有呼叫中心的和还没有建呼叫中心的用户，到底能带给他们什么价值？我们今年的重点实际上是在这种价值的建设与投入上。我们不会首先关注今年在中国市场的收入是多少。我们今年的定位有两个方面：

　　第一，我们要把Aspect从最大的呼叫中心软件供应商变成一个价值供应商，这是我们核心的定位。我们要让用户感觉到，Aspect提供给他们的不是单纯的软件，还有咨询、培训、服务、管理等，是一个可依赖的价值合作伙伴。

　　第二，我们今年的对外宣传主题已经亮出：呼叫中心如何为企业提高核心竞争力。今年我们的重点是把呼叫中心从单纯的一个通信平台或网络平台提升到作为企业提高核心竞争力的一种手段。我们希望能帮助客户在这个转变过程中为他提供巨大的空间和价值。所以Aspect今年在中国成功与否，不是单纯看卖了多少百万或者千万美元的软件，更重要的是我们有没有让用户开始意识到Aspect不是一个单纯的软件或者外拨平台的供应商，而是在呼叫中心长期战略里的一个非常重要的价值供应商，确实能帮助他提升企业核心竞争力。如果我们完成这一目标，就根本不用担心在市场上的收入是多少。

　　记者：怎么理解“Aspect是客户在呼叫中心长期战略里的一个非常重要的价值供应商”？

　　刘翔：举个例子，我们要做的第一个工作是在中国要有自己的产品组合。我们在中国不仅仅是卖呼叫中心全部的端到端的软件，从ACD到IVR，到CTI，再到外拨和排班，我们还提供把客户的呼叫中心平台进行一体化整合的服务。以前有很多呼叫中心在招标建设他的呼叫中心时是“百花齐放”的，即使现在也是，ACD找一个厂家，IVR找一个厂家，录音找一个厂家，外拨、排班再找另外的厂家，这么多的产品实际上没能真正做到一体化集成。在未来，一个呼叫中心要能提升企业核心竞争力，必须是简单、透明而高效的系统。企业通过呼叫中心与客户的关系要非常直接、有效，要能迅速拿到客户信息，能极大提高座席代表的工作效率，管理人员能够非常有效的分析、了解呼叫中心座席代表与客户之间在发生什么。而至于呼叫中心平台的某一单一技术特征是否是最先进，这不是最终目的。

　　我们会专注在客户所关心的问题上。所以我们不仅为用户提供最完整的应用软件平台，我们要帮他们做系统整合的设计，提供从开始的业务需求一直到底层架构实现的咨询。我们将来还要帮客户做售后培训，不仅仅是产品培训，包括对座席代表的培训、对管理人员如何使用呼叫中心管理软件的培训等等，都是我们要做的。

　　记者：刚才您提到，到目前为止，Aspect的业绩情况非常出色，那有没有上市的想法呢？

　　刘翔：Aspect的管理层对上市有比较明确的时间表，但我们对上市没有迫切的要求和依赖。一方面我们已经是一个资金充足并且赢利状况很好的企业。在资本运作上，我们已经得到全世界最大的金融机构的信任和支持。另一方面，我们应该清楚的看到呼叫中心市场正处于转型期，更多的客户已经从过去买大型的PBX设备转向投资应用开发和管理模式探索了，这个市场转变要求提供呼叫中心系统平台的供应商要把更多的短期销售行为变成中长期的战略投资行为。在这样的市场背景下，一个上市公司会更多的关注短期的业绩表现。我认为我们现在在呼叫中心市场上不能太注重短期回报，而要做相当的长线投入。为什么Aspect在过去五年里实现了近十倍的规模增长？主要得益于我们在战略投资的成功。如果是一家上市公司，我想，来自内部的挑战会更大些。上市不是目的，只是手段，而我觉得这个手段不是在任何时刻都是最佳的选择。

　　我们现在处在一个非常好的状态，完全能够控制自我，我们能够根据客户的中长期需求而进行投入，我们能下决心，能自己做决策，也能专注在呼叫中心这个成熟的市场上。反观在资本市场上却有一些反面例子。有的上市公司即使销售额达到了预期，市场前景也非常好，但是因为短期利润下降，结果非常优秀的CEO不得不离开公司或被迫调整市场策略。当市场出现非常好的投入机会时，他想投入也受到相当的束缚。

　　记者：我们知道Aspect最近对亚太区以及中国地区的管理层进行了调整？这次调整的背景是什么？

　　刘翔：在经过五年的高速增长之后，今天的Aspect已经不是五年前的Aspect：以前是三百人，现在是两千人；五年前是六千万美金的销售额，今天是六亿美金。公司的高速成长使得管理层发生一些变化是正常。在现阶段，我们需要根据当前的规模和按照我们现有的增长计划去确定我们的管理团队。另外，这次调整也体现了公司对整个亚洲市场的重视。你可以发现，这六年来虽然经历了并购，但是我们在美国的团队非常稳定，高层没有出现变动。我们这次在亚太区的变动，包括我和新的亚太区总裁的加盟，是要让亚太区的团队有更好的成长，为公司对中国的投入作好充分地准备。亚洲的呼叫中心现在处在一个急剧变革和扩张的时期，所以管理者要有战略眼光，把公司从一个软件供应商变成一个价值提供商，要有这种远景，有领导力，有执行力。我们的工作背景显示我们适合到这里来迎接挑战，这也是我们要给市场的信号。

　　记者：中国地区客户的需求和北美以及欧洲客户的需求有没有差异？

　　刘翔：绝对是有的，因为北美的呼叫中心的发展历史比我们长，他已走过了我们最初的十年的时期，所以他们会更多的专注于应用和管理的效率，对自己呼叫中心的特点和定位比较清晰。虽然在通讯平台的建设上他们会不断控制成本，但在系统和应用软件平台，他们会作持续性地投入并选择稳定的专业的供应商，这也是为什么Aspect市场份额占有率为第一的原因。另外还有不同的顾问公司，帮他们去做应用整合。经过多年的市场教育和应用之后，他们基本上已经比较成熟，现在对呼叫中心的应用和管理要求越来越高。而中国和北美有不同，当然也和我们的一些特殊情况有关。比如我们的人力比较廉价，西方的人力成本很高，所以他们对通过技术和管理手段提高人力效率的要求迫切，中国呼叫中心管理者在这方面的意识则相对弱很多。

　　另一方面，有市场调查显示，在北美有四分之三客户的消费行为受到了一个企业呼叫中心的影响，这说明客户成熟了，客户的消费行为对呼叫中心非常敏感；而我们国内的客户对呼叫中心功能的认识还很模糊，比如银行，大家在银行忍受排队之苦，却没能通过呼叫中心处理一些业务，他们对呼叫中心基本不存在依赖性和安全感。

　　记者：能否向我们透露一下，您接任大中华区总经理后，在产品、市场、销售以及渠道合作等方面将会有哪些举措？

　　刘翔：首先我们要确定能为客户提供什么样的价值。这方面我要做三个方面工作。

　　第一，把我们产品的核心价值准备好。我们现在要把我们真正的价值整合到一起。从软件到资讯，到服务，到培训，在中国要建立一个非常有效的系统，以确实为用户提供更好的服务。所以我们在中国不仅要有自己的团队，对自己的软件产品非常熟悉，同时我们要有基于应用的合作伙伴，要有基于咨询的合作伙伴，要有基于培训的合作伙伴。

　　第二，一旦有了核心价值，我们就要把这个核心价值提供给用户。我们有媒体的合作伙伴，有渠道的合作伙伴。Aspect过去在销售渠道方面相对薄弱，我们现在正在努力完善渠道销售体系。

　　第三，关于如何为客户提供更好的服务的问题，我们现在正在把原有的服务团队作为一个独立的服务中心来建立。这在我们工作中排在很高的优先级，应该会在两个月之内，建成并投入使用。

　　记者：业内有专家观察认为，Aspect的咨询专家的力量虽强，但是在市场开拓方面，销售与咨询出现脱节现象，您怎么看待？

　　刘翔：这种状况目前是客观存在的。我们在美国能成功，正是因为我们的售前、售后、咨询、销售是一套完整的服务。我们在中国有一个大规模的咨询和技术团队，大概占到中国员工的70%，这样的比例说明Aspect还是一个技术型的公司。我现在就是要围绕这个进行调整，使得我们在技术服务、技术支持、市场运作，还有销售渠道的支持和管理等方面建立一个比较均衡和完整的团队。

　　记者：您在接任中国的工作之后，对自己有没有一个目标？

　　刘翔：我的第一个目标是为我们的员工创造更好的工作条件和工作氛围，提高员工的满意度。让他们觉得Aspect是他们愿意并喜欢工作的地方。员工如果不开心，就很难把公司的文化和价值传递给合作伙伴和客户。所以我的最重要的事情之一是团队的建设，使大家有共同的远景、目标和动力。

　　本文刊载于《客户世界》2007年6月刊“供应商高端访问”栏目。

《客户世界》

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