呼叫中心 你的管理办法可操作吗

许乃威 2007/12/05

　　例如质检作业，「投入」质检人员，按照一定的管理方法进行质检作业，然后有了「产出」，就是评分结果，这些评分结果到底导引了什么结论，必须要加以「测量」，但重要的是，这些评分结果是否是真的有效数据，必须经过「检验」，也就是必须要有一个有效的测量和检验办法来导引结果，检测结果，经过测量和检验之后，得出一些改进的办法，用来「改进」座席员的表现，同时也来改进质检作业本身的作业方式。

　　必须要有这样一个循环，质检作业才能持续不断的进步，更严格来说，才能真正发挥作用。

　　目前很多呼叫中心的质检作业，就是把分数打出来，然后进行扣钱，并没有将分数进行总结，也就是并没有进行测量，更严重的是，并没有检验质检员出来的评分结果的有效性，就是按照顾问们提出的评分表进行评分，然后扣座席员的工资，忽略了质检分数底下看出的总结和趋势，也忽略了质检员分数本身的误差和有效性，因此失去了改进质检作业本身流程的机会。

　　更直接的说，目前大部分呼叫中心的质检作业，并没有真正进行测量，也没有「考核考核人的考核办法」，没有测量，质检分数就只是分数，却没有指出管理方向和团队趋势，而没有检验，就让质检作业本身有效性完全失去监督，只是单纯的相信，我们这样的质检办法是有效的。

　　这样的管理办法就完全失去了进步的机会，没有进步的机会，这种管理办法的可操作性就很低了。

　　这种管理办法就比较偏向于哲学思考，而不是科学管理。

　　大家会说，质检作业怎么会没有测量呢？质检分数不就是质检员测量的结果吗？

这是一个很有趣的问题，但完全展现出来可操作性循环的重点：

　　质检员打出来的这些分数，虽然是质检员测量的结果，但这是『产出』，却不是我们在可操作循环讲的『测量』，这就是大家最大的误区，如果不能分清楚这个差别，就会让质检作业继续陷入在可操作性低的过程当中，而失去真正改善座席员、改善流程、改善组织的机会。

　　可操作性循环认为，质检分数只是产出，却还没有经过了真正的测量，因为测量是必须要得出结论，必须要有总结，但质检员的分数，只是一堆分数，没有总结，也没有结论。

　　你可能会说，不对啊，质检员打了许乃威这个座席员在10月的分数，用10通录音文件的平均分数，给了超低分50分，许乃威这座席员不合格，特别烂，这就是结论，这就是总结啊！

　　这恰恰是笔者要讲的重点，如果你沿着这循环，看下一个步骤，就是检验，你就会发现上面这结论是有严重问题的，笔者在几篇文章中都谈到，质检作业有6大测量问题是违反统计学原则的，如果你下的结论，就是质检员打出的分数，座席员就会有强烈不公平的感觉。

　　如果你的质检作业，在质检员打出分数，然后进行扣工资的动作之后，就停住了，你质检员不断说，我跟班组长的对立怎么那么严重啊，这现象就非常容易理解了，因为你的质检作业可操作性太低，不是一个有效的可操作办法。

　　一个有效的管理办法，在呼叫中心是互利的，对别人有利，对自己也有利，一个不可操作的管理办法，是制造冲突的，是没有进步可能的。

　　质检作业在可操作性循环中的测量，是对质检员打出的分数进行测量，导引出来一些总结，例如某个班组在3个月里面，服务态度持续改善，但业务准确性却降低了，某个班组在10月主要犯的错误，前三名分别是帐务查询有错误、态度不佳、电话小结登记有错，而这前三名跟9月比较，帐务查询的错误，是首度登上了排行榜冠军，需要大家特别警惕。

　　上面这些才是测量之后，由质检分数导引出来的总结，这些总结才对呼叫中心的改进，班组的改进，流程的改进，座席员的改进，起到指导性作用。

　　更重要的是，这些总结可以拿来检验质检员打分是否有一致的标准，是否公平，是否有放水，因为质检分数看不出这些问题来，但总结性的结论，只要不合理，就轻易可以看出是的确有这些问题，还是质检员的尺歪了。

　　有了这些总结和结论，班组长就可以和质检员坐下来，一起讨论班组技能的变化情况和变化趋势，大家有一个共同目标，就是改善班组的总体技能，而不是扣某个座席员的工资。

　　如果质检分数只是扣某个座席员的工资，班组长被迫要跟座席员站在同一阵线，跟质检员的对立只会升高而不会降低，但班组长如果和质检员有了共同目标，彼此合作就会产生。

　　套用这样的思路，换句话说，要让质检作业变成有操作性，操作性要高，测量和检验这两个过程才是重点，测量必须要由质检分数导引出有指导性的总结和结论，而检验就是检查这些总结和结论是否具有有效性。
最后再藉由这些总结和检验结果，改善我们组织、班组、流程、座席员，甚至质检员的作业流程。

　　呼叫中心大部分的管理办法，都没有思考可操作性，可操作性都很低，这样的管理办法，没有进步的可能性，也没有对组织和组织成员提供了真正进步的机会。

　　再举一个例子，我们设计了一个投诉处理的流程，「投入」到呼叫中心开始实施，我们发现这个流程的效率不好，决定进行改造，对流程进行了一些改变，有了新的「产出」，就是那些被处理好的客户投诉，那我们要如何「测量」流程改造之后到底是进步还退步呢？

　　也就是我们改造了流程，就只是单纯的相信这样的改造是有效的，还是我们有一个办法来测量呢？

　　我们可以使用下面三种指标：

　　我们测量了这个改造后流程的平均处理时长、处理合格率，还有平均处理时长的标准差，发现这三个指标都同时表现出进步的情况，我们很高兴的下了结论：这次的流程改造起到了作用。

　　但在可操作性循环中，不要忘了，你测量完之后，还必须进行检验，刚刚我们只是进行了测量，发现平均处理时长、处理合格率，还有平均处理时长的标准差，这三个指标都同时表现出进步的情况，但我们的测量是有效的吗？

　　但这项测量中，最重要的，显然是需要测量这个流程的处理时长，而这个数据是很多呼叫中心都没有的，大部分呼叫中心都只有统计每通电话的处理时长，但没有对这通电话是属于那个流程进行分类，问题很明显，必须要先把电话按照流程分类，我们才有办法得到正确的数据。

　　这项测量中另外一个重要的数据，就是处理合格率，这项数据的来源是什么？主要来源应该来自于质检员。那这问题又进一步扩大，我们就必须要检验质检员打出的处理合格率是不是有效。

　　检验过程不能对任何一个数据的有效性轻易相信，必须要追踪它的来源，然后对来源同时进行检验。

　　可操作性循环，就是不断对产出进行测量，然后进行检验，最后由总结和结论来帮助改善，完成整个循环。

　　流程改造的管理办法，利用了平均处理时长、处理合格率，还有平均处理时长的标准差这三项指标来测量和检验流程改造的成效，才能找出是否有真的改进，对于管理才能起到作用。更重要的是，我们可以不断「改进」我们流程改造的方式，让我们流程改造的过程越来越有效。

　　呼叫中心的每一项管理办法，都应该要检验是否有这样的循环，如果不存在这样的循环，这个管理办法就算有具体的操作过程，『可操作性』都很低。

　　我们在举一个例子，呼叫中心的排班作业，是另外一个让人很头痛的管理问题。我常常开玩笑说，当主管的，对于排班师都是进行『面相管理法』，当你的排班师问你说，老板，我把班务改了，你看这样改行吗？这时你只有使用面相管理法。

　　什么是面相管理法？你看这个排班师今天的面相如何，如果感觉面相很差，运气很背，那这个班务一定不能使用。如果感觉今天她红光满面，面相很好，那这个班务可能还可以。

　　面相管理法的可操作性高吗？

　　答案是明显的，靠面相来管理，可操作性是零。

　　我们把排班作业套入到可操作性循环中，面临最大的难题是，怎么测量一个班务的好与坏？标准是什么？

　　我们可以不回答这问题吗？当然可以，大部分呼叫中心是没有回答这问题的，班务好与坏，完全在排班师的心中，但不回答这问题，排班作业的可操作性是如何？

　　是零！

　　可操作性低，就让排班作业的管理，变成了哲学思考，而不是科学管理。

　　要测量班务好与坏，是一个争议性很大的问题，但笔者经过这么多年的尝试，发现测量两个指标，相当有效的看到班务的好与坏，就是：

　　服务水平的稳定度，还有人员利用率的稳定度。

　　这里人员利用率的定义是指通话利用率加上话后处理，并没有包含等候电话的空闲时间。

　　稳定度怎么测量？就是测量标准差和离散系数，从统计学上来说，离散系数小于0.1，就被认为是小波动，相对稳定。

　　利用Excel很容易计算标准差和离散系数。标准差的函数是STDEV，只要把原始数据放到STDEV这个函数中，EXCEL就会帮你算出来。而离散系数就是标准差除以平均值。

　　换句话说，对于排班作业来说，测量班务的好与坏，就是看服务水平的离散系数是否小于0.1，还有人员利用率的离散系数是否小于0.1。

　　有时0.1被认为是很严格的标准，有些公司会放宽到0.16。

　　呼叫中心里面充满了很多管理办法是不具有可操作性的，笔者这篇文章就是希望藉由这样一个可操作性循环的检验，提醒大家应该要重视管理办法的可操作性，仔细的检验你每一个管理办法是否具有这样的循环。

　　简单来说，如果一个管理办法持续不能获得效果，很可能就是它的可操作性太差，是不可能在这操作中有改善机会的。

　　这时，就必须要很小心的检验是否要改换一个管理办法，而不是仅仅不断责备你的管理人员了。

　　不停的思考你管理办法的可操作性，才能让你的管理方式不断改善，管理结果不断成长。

　　可操作性循环，就是最小方差管理法的理论架构，最小方差管理法在试图降低差异的同时，利用了可操作性循环，检验呼叫中心每一个管理办法，让哲学思考进入了科学管理。

　　关于作者:许乃威 呼叫中心资深顾问 email: will_hsu@126.com 　　

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