CTI论坛: CRM：汽车渠道管理最优

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CRM：汽车渠道管理最优

李维新 2004/02/25

　　通用提升渠道管理水平的秘密武器是什么？答案就是CRM。

　　面对汽车市场需求的增长，汽车制造商传统以手工操作为主的客户信息管理已经不能够满足现实要求。自2000年以来，上海通用汽车公司在销售上创造了一个又一个的奇迹，其渠道运营水平功不可没。那么，人们不禁要问：通用提升渠道管理水平的秘密武器是什么？答案就是CRM(Customer Relationship Management客户关系管理)。

　　汽车制造商：渠道管理面临挑战

　　汽车制造商传统渠道模式和渠道管理面临多方面的问题和挑战，其主要来自于以下三个方面。

　　1.汽车消费需求的特点

　　(1)对于汽车产品的个性化需求。最终用户越来越倾向于方便地获取自己需要的各种产品资料，根据自身的情况定制和定做产品。但传统渠道由于自身情况的限制，只能提供客户现有的汽车产品组合，部分地满足客户需要。

　　(2)快速交货的需求。客户不喜欢长时间地等候货物送到门。由于汽车制造商交货期长，某些经销商采取加价的方式，有的车型加价1-2万元，增加了客户购买的成本，也造成汽车产品竞争力的下降。

　　(3)更低价格的需求。由于客户信息渠道的增加和便利，客户可以在全国甚至全球范围内，不同的汽车产品和不同汽车厂商之间比价，以获得最低价格。随着团购等形式的出现，客户可能得到分销渠道商的折扣价，在某些特殊情况下，客户甚至可以自己定价。因此，价格需要由以往的地区差异、渠道差异转向透明化、统一化。

　　(4)购车场所更便利的需求。客户喜欢在网上、汽车专卖店、电视、电话等方式中选择更为便利的购车场所，而且希望在购车地点有更多的汽车经销商、维修站，以便节省消费成本，并为退换货、升级维修提供方便。

　　(5)有多种支付形式供选择的需求。客户希望在现金、信用卡、网上支付等多种形式之间灵活选择。甚至可以使用移动或固定电话费进行支付。

　　(6)过程透明的需求。客户希望随时了解汽车制造商供货信息、订单处理的情况、商品车在途情况。这需要汽车制造商和分销渠道密切配合才可以满足。 (7)便利服务支持的需求。客户需要诸如汽车信贷、代上保险、代理新车注册登记、汽车维修等多样化的服务支持。而渠道提供的服务越多，相应的渠道工作量就越大。

　　(8)客户体验的需求。客户对汽车品牌的感觉将决定他们的忠诚度，一次不愉快的经历就会让客户永远地转向其他汽车供应商。这就要求不同的汽车分销渠道能够提供给客户一致的信息，各渠道的服务人员以标准的素质和态度塑造统一的品牌形象。

　　越来越多的客户希望和汽车厂商直接打交道，而不是通过中间环节。他们认为这样就可以获得第一手的信息、最低的价格和最周到的服务。但对于汽车厂商来讲，选择分销模式可以带来更多的好处。因此，如何将分销模式与客户需求匹配起来，成为汽车厂商面临的核心问题之一。

　　2.汽车分销渠道的问题

　　很多汽车制造商都在感叹渠道商不好管，不听话、胡要价，营销方案和政策执行不下去，渠道经理们整天忙着"摆平"渠道之间的冲突。而反过来，渠道商也抱怨汽车制造商不了解市场情况，产品不能迅速适应市场变化，服务差，返点和销售奖励不能兑现，供货周期长，价格支持不到位，配送不及时，对渠道不能够平等对待。

　　(1)渠道模式越完善，汽车制造商就越来越远离市场，远离客户。具体表现为汽车制造商对于市场和客户的把握能力退化；汽车制造商进行营销决策的自主性降低，受渠道商影响大。

　　(2)汽车制造商和分销渠道商作为独立的经济实体，各自的利益不同。大型渠道商在供应链上的控制地位日益凸现，要求获得产品的最低价，并要求汽车制造商提供更多的服务。渠道商的"自我意识"和不稳定性对汽车制造商形成威胁。

　　(3)汽车制造商的营销方案和政策落实走型。由于渠道销售能力薄弱、企业文化、利益分歧、信息衰减等多方面的原因造成汽车制造商的营销方案和政策落实走型。不过也有分销商对零售商故意隐瞒等人为因素的影响。

　　3.汽车分销模式的挑战

　　如直接销售模式、网络销售、电话营销等新销售方式的挑战。有数据表明，使用电子商务，与客户的每一次接触的成本是现场销售的千分之一，而覆盖面可以远比现场销售范围大。这种方式解决了传统汽车制造商分销模式的一些问题，如解决了难以满足客户的个性化需求、中间商利润高等问题。对传统的分销模式形成了巨大的挑战。汽车制造商一方面有效仿的愿望，一方面又担心网上销售的渠道与传统渠道之间的冲突。这也是一个难以解决的矛盾。

　　CRM：汽车渠道问题一揽子解决

　　面对汽车制造商渠道管理面临的挑战和问题，客户关系管理从理念、方法和实践上提供了圆满的解决方案。

　　1.满足来自客户方面的需求

　　中国的汽车市场已经由“以产品为中心”转向“以客户为中心”。在以产品为中心的时代，渠道商很难保证产品的定制化，即使能够满足，也会遇到无法确定配置、无法报价或者供货日期无法确定等问题；在以客户为中心的营销中，客户对产品的个性化需求必须实现。在信息系统的支撑下，CRM提供了从收集客户需求、市场细分到满足客户需求的原则、方法和技术手段，这有助于汽车厂商解决来自客户方面的挑战和问题。

　　2.解决来自渠道管理的挑战

　　汽车制造商传统渠道模式本身的问题主要原因是汽车厂商和渠道商站在对立面，渠道商将自己看作客户，而汽车厂商也没有将渠道商看作自己的利益共同体。而CRM的观点认为，汽车制造商的真正客户不是渠道，而是最终用户，渠道只是汽车制造商满足客户的重要途经，汽车制造商应通过与渠道的紧密合作满足客户需求。汽车制造商具有客户为中心的理念是远远不够的，毕竟客户与渠道商直接交易，因此，渠道商的管理层和员工需要对CRM有清晰的理解，积极建立和保持良好的客户关系，这有助于解决来自渠道管理本身的挑战。CRM的另一个观点是：只有满意的渠道，才能带来满意的客户。渠道满意则来自于汽车厂公开、公正、透明的渠道政策和高效的运作支持。如凌志公司(Lexus)让自己的经销商们确切地知道，如果他们提高了客户的保留率，对他们而言的价值是多少。公司作了一个模型，通过模型能够计算出每个经销商通过客户的重复购买和服务忠诚赚到多少利润。一位凌志汽车的主管说，“我们公司的目标就是超越客户满意，我们的目标是使客户愉悦。”

　　因此，汽车制造商要积极与渠道商共享风雨同舟，荣辱与共，共同发展，共同进步的理念，以“双赢”，“信任”为核心。具体操作上，将渠道商纳入汽车厂商的培训体系、分配体系、销售体系、服务体系、信息化建设体系以及管理体系。在流程上，共同建立整套一致的、整合的流程和组织，这些流程和组织应有益于了解所有的客户需求，适用于快速的变化。

　　3.应对新销售模式的挑战

　　汽车制造商若要获得客户满意，应通过多种渠道满足客户需求，并且每个渠道都能提供客户高质量的、一致的、个性化的服务。CRM的技术提供给客户网上、电话、短信等多种形式的渠道，这些方式通过CRM的管理和软件与汽车制造商内部运作实现了信息共享和流程整合。而信息共享、数据挖掘技术帮助企业进一步分析客户需求，提供决策支持。这有助于汽车制造商应对来自新的销售模式(如直接销售模式、网络销售、电话营销等)的挑战。

　　4.商提升服务能力

　　如今的汽车客户已经开始走向成熟，他们已经不满足仅仅从经销渠道购买到自己喜欢的汽车，而更加关注从他们第一次走进4S店开始的与销售人员的接触过程，或者是第一次与汽车制造商的呼叫中心进行的咨询性质的沟通，或者是他们参加的制造商的车展活动等等。对于客户而言，他们选择和购买的汽车已经不只是四个轮子的代步工具，汽车更是展示他们身份和追求的平台；车子带给他们的不仅仅是方便，而是可以赢得别人羡慕和尊重的物质载体，是自我价值的一种展现。上海通用汽车非常清楚的认识到这一点，并推出了MOT是Moment Of Truth 的英文缩写，意为“真实一刻”服务。从客户第一眼看到展厅，销售顾问上前迎接、细心回答每一个问题，到车辆停放角度整齐划一、外观内饰盏亮如新，乃至卫生设施清爽整洁……无数个平凡朴实真心诚意的片断构成了对客户细致周到的服务。这些片断绝不是随意顺手拈来的，它的背后就是一整套“以客户为中心”的服务流程和规范以及考核制度。

　CRM将诸如MOT这样的种种客户服务模式规范化、流程化，并且固化到IT的系统之中，支持和帮助汽车制造商的各个部门和各个环节的人员都能够提升自己的服务水准。完全可以杜绝服务人员的随意性和差异性造成的客户不满意。

　　有人这样说：“第一辆车是依靠销售人员卖给客户的，而第二辆车以及以后的产品是依靠优质的售后服务卖出去的。”调查数据显示，上海通用2001年的总体销售服务、售后服务、顾客支持中心的满意度分别为84%、85%和91%；2002年分别上升到86%、87%和94%。上海通用汽车顾客忠诚度指数达到60%以上，这就意味着60%以上的顾客会介绍朋友购买别克，或当单位添置轿车时，大部分原有的别克轿车使用单位仍然会选择别克。

　　5.有效化解渠道冲突

　　在汽车制造商渠道的日常管理中，渠道冲突是在所难免的。关键不在于如何解决冲突，而在于如何管理，预防风险。汽车制造商通过对渠道政策和商务政策的公开和透明化，可以避免大量的因各级分销商信息不对称产生的垂直冲突，也预防地方销售公司与经销商私订合同引起的纠纷。汽车制造商通过客户导向的渠道规划，在渠道中明确各自的业务范围和客户范围，也有助于减少同级渠道之间的摩擦。同时，通过CRM软件系统的支持，结合企业ERP等系统的应用，汽车制造商可以采用很多方法提高对分销商的支持力度。比如通过Internet，渠道可以24小时下订单、及时了解订单执行状况、供货情况。汽车制造商和渠道共享订单信息，也避免了对帐中出现的问题，有利于渠道奖励的执行。

ChinaByte(e.chinabyte.com)

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